不再完全標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)海底撈要搞個性創(chuàng)新

詹丹晴

近日，在疫情后首度恢復(fù)線下舉行的股東大會上，海底撈創(chuàng)始人、海底撈國際控股董事長張勇現(xiàn)身，并回應(yīng)了外界關(guān)注的多個問題。

在會上，張勇屢次強(qiáng)調(diào)，海底撈的競爭問題不在外部，而在內(nèi)部。他承認(rèn)，在疫情幾年的決策上他屢次踩偏，堅持得不夠好，不過海底撈通過“啄木鳥計劃”“硬骨頭計劃”等進(jìn)行了調(diào)整。他預(yù)計，到今年10月，海底撈的管理可以恢復(fù)到疫情前。

張勇對海底撈接下來的發(fā)展持樂觀的預(yù)期。“經(jīng)濟(jì)條件好人要吃飯，經(jīng)濟(jì)條件不好你還得吃飯。就是說，經(jīng)濟(jì)無論是上行還是下行，餐飲店都是有機(jī)會的?！?h3>翻臺率和盈利并不是越高越好

在過去很長的一段時間，海底撈一直是火鍋行業(yè)乃至整個餐飲行業(yè)的標(biāo)桿。

海底撈門店前總是排滿等候的顧客，每個餐桌幾乎都是無縫對接。為了排解顧客等候時的無聊，海底撈提供零食、水果，推出折紙鶴兌換菜品服務(wù)，這種貼心進(jìn)一步提升了海底撈的口碑。

絡(luò)繹不絕的顧客們助力海底撈創(chuàng)造出翻臺率“神話”，在巔峰時期的2017年、2018年，海底撈的翻臺率達(dá)到5.0次/天，這個數(shù)字在餐飲業(yè)遙遙領(lǐng)先。

然而，2019年，海底撈的翻臺率降至4.8次/天，2020年大幅下滑至3.5次/天，2021年、2022年進(jìn)一步跌至3.0次/天。

這引起外界的關(guān)注和分析，甚至出現(xiàn)了不少質(zhì)疑的聲音。但是，張勇一直持有的觀點(diǎn)是，海底撈并不追求過高的翻臺率。

在今年的股東大會上，張勇直言，“在我心中，翻臺率、盈利不是越高越好，干餐飲是長期的事情。從1994年開店到現(xiàn)在，比如2018-2019年我們的翻臺率平均在4.8，體現(xiàn)在消費(fèi)者身上就是，要排2個小時才能吃上火鍋，這種情況我就很著急。我就想，在旁邊開一家店不用排隊的，哪怕經(jīng)濟(jì)效益差點(diǎn)，但是不排隊，我們叫‘加密布點(diǎn)”。

一度加速擴(kuò)張門店海底撈承認(rèn)判斷失誤

事實上，與翻臺率大幅下跌形成對應(yīng)的是，過去幾年，海底撈的門店在加速擴(kuò)張，2019-2021年，海底撈分別新開門店308家、544家、421家，特別是疫情發(fā)生的第一年，海底撈新開業(yè)門店創(chuàng)新高。不過，后來張勇在2021年承認(rèn)“加密布點(diǎn)”的過程中也存在決策上的失誤，“我對趨勢的判斷錯了。去年6月，我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計劃，現(xiàn)在看來確實是盲目自信。”

2021年11月，海底撈承認(rèn)“錯判疫情”“擴(kuò)張?zhí)臁?，決定逐步關(guān)停約300家經(jīng)營未及預(yù)期的門店，實施“啄木鳥計劃”，強(qiáng)化內(nèi)部管理和考核機(jī)制，收縮業(yè)務(wù)擴(kuò)張，進(jìn)一步改善公司經(jīng)營狀況。

2021年，海底撈全年新開門店421家，關(guān)閉門店276家。而在2022年，海底撈僅新開了門店24家，創(chuàng)下最近五年的歷史新低，同時有48家曾關(guān)停的餐廳恢復(fù)營業(yè)，并且關(guān)閉了50家經(jīng)營表現(xiàn)欠佳的餐廳。策略上的調(diào)整，也讓海底撈在2022年實現(xiàn)扭虧為盈。2022年，海底撈實現(xiàn)凈利潤13.74億元，順利扭轉(zhuǎn)前年虧損41.63億元的局面。

既不追求高翻臺率、也不想擴(kuò)張?zhí)斓暮５讚?，接下來開店的策略是什么？對此，海底撈國際控股非執(zhí)行董事周兆呈在今年的股東大會上指出，可以用四個字來概括——“謹(jǐn)慎+樂觀”。

周兆呈表示，過去三年，餐飲行業(yè)和服務(wù)行業(yè)都受到很大的沖擊，現(xiàn)在還處在一個逐步恢復(fù)的過程。“海底撈的開店策略，一個原則就是‘自下而上的拓店策略，就是由在前線一線的店經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理來自下而上地提報拓店計劃，因為他們對市場、區(qū)域、消費(fèi)者都更為了解和熟悉，之后公司會根據(jù)資源和綜合評價來進(jìn)行一個評估?！边@個策略可以確保海底撈謹(jǐn)慎拓店的目標(biāo)。樂觀指的是海底撈擁有充足的人才資源和資金資源。

稱競爭問題主要在內(nèi)部正在進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化

在海底撈錯判疫情并重新調(diào)整腳步時，國內(nèi)餐飲市場上涌現(xiàn)了不少新的“網(wǎng)紅”品牌，它們跟當(dāng)年的海底撈有點(diǎn)相似，門前常常排起長長的隊伍，等位動輒要兩三個小時甚至五六個小時，并且通過獨(dú)特的裝潢設(shè)計、產(chǎn)品噱頭、服務(wù)等吸引人們拍照打卡，并分享到社交媒體上。

面對著餐飲品牌們都在各出奇招參與市場競爭，張勇坦言，“要想長期讓每個人一輩子都在海底撈吃飯是很難的事情，我們也不會設(shè)立這樣的目標(biāo)?！?/p>

但與此同時，張勇也相信，餐飲市場還有很大的發(fā)展空間。張勇指出，餐飲業(yè)不會絕對受經(jīng)濟(jì)形勢好壞的影響，或者說是受到經(jīng)濟(jì)的形勢好壞的影響要稍微小一些，可以想辦法調(diào)整。“我一直喜歡餐飲行業(yè)的一個最主要原因就是，經(jīng)濟(jì)條件好人要吃飯，經(jīng)濟(jì)條件不好你還得吃飯。就是說，經(jīng)濟(jì)無論是上行還是下行，餐飲店都是有機(jī)會的?！?/p>

比起外部的市場格局，在張勇看來，“海底撈的競爭問題并不是在外部，而主要在內(nèi)部。”張勇表示，“疫情的這幾年，我的決策有失誤，覺得應(yīng)該要開放了結(jié)果關(guān)了，覺得應(yīng)該關(guān)了結(jié)果又放開了，每次都踩偏。”隨著海底撈內(nèi)部管理的持續(xù)優(yōu)化，張勇預(yù)計，到今年10月海底撈的管理可以恢復(fù)到疫情前。

鼓勵門店為客人提供個性化服務(wù)體驗

周兆呈則認(rèn)為，競爭在餐飲業(yè)是常態(tài)，而且過去幾十年，餐飲業(yè)存在的一些痛點(diǎn)和難點(diǎn)沒有根本性的改變，包括對人力的依賴、消費(fèi)者需求在快速變化、市場競爭的強(qiáng)度和力度?！安惋嬓袠I(yè)是一個非常碎片化的行業(yè)，沒有哪一家企業(yè)能夠做到壟斷，這一點(diǎn)跟其他的行業(yè)不太一樣?！?/p>

周兆呈稱，海底撈樂意看到市場上涌現(xiàn)一些新的品牌、消費(fèi)方式和產(chǎn)品。他認(rèn)為，這樣能帶動行業(yè)進(jìn)步，也可以給消費(fèi)者帶來更多的體驗。

面對著日新月異的消費(fèi)市場，海底撈也計劃做出一些改變，嘗試著往個性化的方向走。張勇指出，過去，海底撈總是參照連鎖餐飲企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，但是沒有很好地總結(jié)出適合自己的經(jīng)驗，而只是在行為上迎合這種趨勢。

張勇表示，海底撈非常鼓勵店長為客人提供個性化的體驗。他透露，“在今年年初，我們調(diào)整了產(chǎn)品上下架的權(quán)限，店長和大區(qū)可以根據(jù)本地化需求去調(diào)整菜單，差不多到10月份大家能感受到這種變化。”

南都灣財社記者了解到，自2022年起，海底撈就實施了 “區(qū)域上新+全國上新”雙輪驅(qū)動的全新產(chǎn)品規(guī)劃。在廣州區(qū)域的門店，海底撈曾上架椒麻魚酥、冰沙鵝腸等區(qū)域特色產(chǎn)品。