國有企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境及對策

敬碧華

［摘 要］國有企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量關(guān)系到我國政治、經(jīng)濟及民生的發(fā)展和穩(wěn)定。改革開放以來，為了適應(yīng)市場經(jīng)濟，國有企業(yè)從各方面深化改革，與市場經(jīng)濟不斷融合，成為獨立的市場經(jīng)濟主體。但是，國企在實際經(jīng)營運行中存在一些問題，其中體現(xiàn)比較明顯的就是企業(yè)全面預(yù)算管理問題，雖然國企參照政府預(yù)算要求編制預(yù)算報告并上報政府相關(guān)部門，但預(yù)算執(zhí)行效果以及預(yù)算標準是否符合企業(yè)實際情況值得思考。國企面臨全面預(yù)算困境，不僅直接影響企業(yè)長遠發(fā)展，也影響我國市場經(jīng)濟的良性發(fā)展。因此，本文以全面預(yù)算管理概念及在企業(yè)經(jīng)營管理中的影響作為切入點，對國企的預(yù)算管理現(xiàn)狀進行分析，并給出企業(yè)提升預(yù)算管理的對策。

［關(guān)鍵詞］國有企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；解決對策

［中圖分類號］C93文獻標志碼：A

全面預(yù)算管理反映企業(yè)未來一定期間內(nèi)發(fā)生的所有經(jīng)營活動，既包括日常經(jīng)營活動，也包括投資、融資專項活動，最終目的是服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算是國有企業(yè)一項重要的管理活動，不僅關(guān)系企業(yè)短期經(jīng)濟考核指標完成也關(guān)系到企業(yè)長遠發(fā)展。因此，全面預(yù)算管理執(zhí)行和提升，對企業(yè)更好地控制成本、降低經(jīng)營管理的風險有幫助，同時也能促進企業(yè)良性發(fā)展。

1 國有企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

1.1 可銜接企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃緊密度

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標是具有全局性、長遠性戰(zhàn)略決策，年限跨度3年或5年以上，編制全面預(yù)算，可以將企業(yè)長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標細分到各部門及下屬各單位的具體目標和行動計劃中去，通過設(shè)立企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、收入和利潤預(yù)期、費用預(yù)期、員工需求、資源配置等目標，以及為了更好地實現(xiàn)企業(yè)目標，管理層要從不同角度提出各種看法和建議，并不斷改進。因此國企全面預(yù)算有效管理能督促各執(zhí)行單位聚焦戰(zhàn)略、專注執(zhí)行，逐步實現(xiàn)目標。

1.2 可提高企業(yè)內(nèi)部控制和監(jiān)督有效性

國企是市場經(jīng)濟活動的一個單元，要想在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟，就必須重視高效率全面預(yù)算管理，為了達到預(yù)算管理目標，要迫使企業(yè)建立內(nèi)部控制和監(jiān)督制度，強化預(yù)算責任，嚴格執(zhí)行預(yù)算，提升企業(yè)的內(nèi)部控制效能。在開展全面預(yù)算管理工作后，有針對性地對不同部門、工作崗位以及不同的項目進行運作規(guī)劃，以確保資源的合理有效利用。同時，企業(yè)面臨市場因素具有極大的不確定性，預(yù)算的編制與其實際實施之間存在著很大的差異，監(jiān)督部門要通過過程監(jiān)督和管理，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差，計算偏差帶來的影響，并積極協(xié)調(diào)相關(guān)部門采取應(yīng)對措施，促進企業(yè)全面預(yù)算目標實現(xiàn)。

1.3 可降低企業(yè)經(jīng)營風險的概率

市場環(huán)境的風云變化對企業(yè)來說是不可預(yù)測的，而國企同樣面臨著非常大的競爭壓力，各種風險接踵而至，這些對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展造成了極大的阻力，同時也限制了企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展目標的實現(xiàn)。但是通過預(yù)算管理可以對經(jīng)營活動進行合理的規(guī)劃，制定預(yù)警制度，對預(yù)算實施結(jié)果進行合理性分析，及時發(fā)現(xiàn)管理問題，并指導(dǎo)管理者盡快制訂更好的解決方案，以達到規(guī)避風險的目的。因此預(yù)算管理能實現(xiàn)企業(yè)管理層之間的責、權(quán)、利相互統(tǒng)一，促進工作有序開展，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，降低企業(yè)的經(jīng)營風險。

1.4 可提升企業(yè)內(nèi)部考核和激勵機制

為了更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標，國企必須通過全面預(yù)算為員工的績效評估設(shè)定一定的標準或操作指南，預(yù)算標準確立后，企業(yè)管理層及員工就要承擔相應(yīng)的責任和義務(wù)，在一定時間內(nèi)將實際執(zhí)行結(jié)果與目標進行對比，評估執(zhí)行完成情況，對超額完成的部門進行獎勵，對未達目標者進行懲罰，通過考核引導(dǎo)各部門執(zhí)行行為，充分調(diào)動企業(yè)員工的自覺性和主動性，進而使其愿意更加努力地工作。良好的工作環(huán)境、具有高度競爭性的工作氛圍，有助于提升公司的總體運行效率，提升公司的運行質(zhì)量，從而推動公司的健康可持續(xù)發(fā)展。

2 國有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

2.1 業(yè)務(wù)模塊多元化，預(yù)算總體管控困難

當一個國企發(fā)展到規(guī)模化大型企業(yè)后，會劃分出多種業(yè)務(wù)板塊﹑多層級次的子公司，并且各子公司業(yè)務(wù)功能差異很大，容易出現(xiàn)以下問題：在編制預(yù)算時，無法通過簡單方法或統(tǒng)一指標去衡量，如有的子企業(yè)偏向功能性，有的子企業(yè)偏向市場化；有的子企業(yè)營收較大，但利潤很小；有的子企業(yè)營收很小，但利潤相對較高。如通過單一指標去考查完成情況，則缺乏公平性和科學(xué)性，如設(shè)立多個預(yù)算標準，集團收集信息量大，實施難度也大。因此，多元化集團公司導(dǎo)致集團總預(yù)算難以分解和管控，增加了集團對各子公司預(yù)算管理的難度［1］。

2.2 預(yù)算管理不能與企業(yè)戰(zhàn)略目標有效銜接

戰(zhàn)略目標就是企業(yè)的愿景和使命，是一個長期的奮斗目標，企業(yè)應(yīng)按照戰(zhàn)略目標確立預(yù)算管理方向、重點及目標，沒有清晰的戰(zhàn)略目標，企業(yè)就像在茫茫大海中無方向前進，導(dǎo)致企業(yè)面臨巨大的風險。有的國有企業(yè)在發(fā)展的過程中，因受到自身條件、市場環(huán)境及很多其他的因素的影響，只重視當前利益，沒有長期準確戰(zhàn)略定位意識，就無法指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算目標具體實施。另一方面，有些企業(yè)雖然制定長期戰(zhàn)略目標、美好愿景，但不是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，而是從企業(yè)目前擁有的市場資源出發(fā)。實際上預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標是統(tǒng)一的，預(yù)算管理是服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的，如果只關(guān)注當前的經(jīng)濟效益，而對企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標沒有足夠的重視，勢必會造成預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間缺少關(guān)聯(lián)性，甚至導(dǎo)致預(yù)算管理不但不能對企業(yè)的發(fā)展起到推動作用，還有可能成為企業(yè)業(yè)務(wù)運作過程中的絆腳石［2］。

2.3 預(yù)算管理缺乏有效溝通機制

一個集團化的企業(yè)，公司業(yè)務(wù)和日常經(jīng)營涉及各個方面，如上級決策機構(gòu)和下級執(zhí)行單位之間、部門與部門之間、子公司與子公司之間等，國有企業(yè)更復(fù)雜，還涉及對應(yīng)企業(yè)上級主管單位銜接或其他相關(guān)管理單位業(yè)務(wù)聯(lián)系，全面預(yù)算編制覆蓋整個節(jié)點，不是一個封閉的過程。有些業(yè)務(wù)需要多個部門溝通解決，但個別部門擔心主動溝通會把別的部門事情引到自己身上，從而承擔一定的責任，或發(fā)現(xiàn)問題與自己無關(guān)，干脆放棄主動溝通。這樣問題日積月累，最后成為頑疾，也影響預(yù)算目標的執(zhí)行。造成這種問題的原因主要是企業(yè)分工不明確、責任劃分模糊、溝通機制不暢通。

2.4 預(yù)算管理重編制，輕執(zhí)行，缺乏動態(tài)管理

企業(yè)預(yù)算編制完成后，最終下達到各部門開始執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算執(zhí)行需要一年以上，在這個漫長的時間里，企業(yè)需要加強預(yù)算監(jiān)督和考核。在預(yù)算執(zhí)行過程中，部分企業(yè)的真實的運營情況與預(yù)算方案預(yù)期之間的差距較明顯，業(yè)務(wù)部門僅僅是進行一些數(shù)據(jù)上的差異分析，也沒有把實施過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)偏差和績效評價相結(jié)合。另外，一些國企幾乎沒有獨立的預(yù)算部門或其他監(jiān)管機構(gòu)可以對預(yù)算管理的過程進行追蹤或?qū)︻A(yù)算方案作出相應(yīng)的調(diào)整，財務(wù)部門又無實權(quán)考核其他部門業(yè)務(wù)，這就可能導(dǎo)致預(yù)算考核的威懾力和執(zhí)行力度不夠。因此，企業(yè)未來發(fā)展的各個時期，由于不能及時掌握預(yù)算的動態(tài)管理，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果與實際情況之間的偏離尺度越來越大［3］。

2.5 預(yù)算管理缺乏全面性組織和認識

目前企業(yè)執(zhí)行預(yù)算工作一般由財務(wù)部承接，業(yè)務(wù)部門參與度較低。甚至有的部門認為，財務(wù)部門的預(yù)算工作內(nèi)容就是財務(wù)預(yù)算，與業(yè)務(wù)部門關(guān)系不大。實際財務(wù)部負責的預(yù)算工作是全面性預(yù)算編制工作，既包括財務(wù)預(yù)算也包括業(yè)務(wù)預(yù)算，如果片面認為預(yù)算工作只是財務(wù)部的工作，將導(dǎo)致預(yù)算編制范圍和項目不全面，各項預(yù)算之間缺乏整合，全面預(yù)算工作難以達標。例如，企業(yè)的銷售與收款流程，業(yè)務(wù)部門通過各項業(yè)務(wù)單據(jù)按照業(yè)務(wù)部門相關(guān)審批流程完成審批，之后到財務(wù)部簽字審核，雖然有些業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動相關(guān)，但業(yè)務(wù)部門負主要責任。由此可見，財務(wù)部門的工作包含了預(yù)算管理的部分工作，但并非全部，國有企業(yè)需要結(jié)合各個業(yè)務(wù)部門的預(yù)算，才能達到企業(yè)預(yù)算全覆蓋。

3 提升國有企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)量的有效對策

3.1 尊重業(yè)務(wù)多元化和標準多元化，有效結(jié)合預(yù)算差異性和統(tǒng)一性

為了適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展需求、在競爭中處于有利地位，國企走向規(guī)?；前l(fā)展的必然。大型國企兼具多種業(yè)態(tài)發(fā)展，既要提高預(yù)算管理水平，又要考慮各個子企業(yè)的特殊性和業(yè)務(wù)個性化，又要兼顧集團企業(yè)預(yù)算目標的統(tǒng)一性。為了加強多類型業(yè)務(wù)板塊的集中管理，大型國企一般按業(yè)務(wù)板塊設(shè)立子企業(yè)。因此，在設(shè)立預(yù)算指標時，應(yīng)把眾多子公司按功能性分類，如針對社會功能性或民生保障性占比較重的部分子企業(yè)，因其利潤空間很小，這類企業(yè)指標設(shè)立需偏重功能完成度和社會滿意度，利潤指標設(shè)立需偏?。会槍κ袌龌麨橹鞯陌鍓K子企業(yè)，這類型企業(yè)營業(yè)水平關(guān)系到集團主要利潤指標完成情況及考核，也關(guān)系到集團未來主營板塊的發(fā)展方向，集團應(yīng)該把這類企業(yè)的營收和利潤等相關(guān)指標作為重點考核對象，設(shè)置較高分值完成目標，對功能性業(yè)務(wù)考核占比需要偏小，因此集團總部要在總預(yù)算指導(dǎo)下，結(jié)合實際情況尊重多樣化考核標準，統(tǒng)籌集團總預(yù)算任務(wù)分解和考核，以合理的預(yù)算管理方式完成最終目標。

3.2 預(yù)算指標的制定應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合

國企要發(fā)展和做強做大，必須要設(shè)立長遠的戰(zhàn)略目標，在制定戰(zhàn)略目標時，管理層要站在更高的角度看問題，首先要與國家經(jīng)濟發(fā)展方向一致，同時要兼顧自身所在地區(qū)的發(fā)展情況、行業(yè)性質(zhì)、擁有資源情況、面臨的競爭對手等進行全面考慮和分析，最終確定自己的定位及主營業(yè)務(wù)，在編制戰(zhàn)略時可以聘請專業(yè)機構(gòu)協(xié)助，這樣編制的戰(zhàn)略才具有專業(yè)性和科學(xué)性，為預(yù)算管理執(zhí)行和實現(xiàn)打下堅實的基礎(chǔ)。對于一些成長型的國有企業(yè)來說，盡管面臨一些特殊問題，但也要對其所處的內(nèi)外部宏觀和微觀環(huán)境進行分析，全面考慮其面臨的優(yōu)勢和劣勢，才能明確公司的長遠發(fā)展策略，并在此基礎(chǔ)上，制訂符合公司實際情況的預(yù)算管理方案，防止預(yù)算管理的盲目性［4］。

3.3 提升預(yù)算管理溝通和交流，促進預(yù)算業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展

國企在編制預(yù)算時，要充分認識到溝通的重要性，建立有效的溝通機制。在上級下達預(yù)算任務(wù)后，及時通知各部門及子企業(yè)，保持信息自上而下及時傳達，各業(yè)務(wù)部門和子公司接到任務(wù)后，要及時制訂本部門的業(yè)務(wù)計劃，同時與其他部門溝通各自的目標和需求情況以及相互影響，有問題通過溝通解決，如本部門不能解決，要層層上報到?jīng)Q策機構(gòu)甚至更高層次的管理部門，通過自上而下或自下而上反復(fù)溝通和協(xié)調(diào)，最終找到問題并解決問題。

3.4 完善預(yù)算考核方案，加強預(yù)算執(zhí)行考核力度

預(yù)算管理與績效考核同為企業(yè)管理的一種重要方法，二者在企業(yè)運營中的有機融合，是提升企業(yè)內(nèi)部管理水平的重要方式。國企應(yīng)該建立嚴格的預(yù)算考核制度，設(shè)立科學(xué)的考核指標，既要包括對個人的先進獎勵，還要包括對部門及整個子公司的獎勵，懲罰制度也不能漏掉，要獎懲分明，同時要注重公平，以理服人。因此，在實施全面預(yù)算管理過程中，國有企業(yè)需要建立相應(yīng)的評估體系來支持預(yù)算方案的實施，并通過建立科學(xué)的評估指標來監(jiān)控和評估預(yù)算的實施情況。如成本和費用低于預(yù)算，或者完成利潤高于預(yù)期，就應(yīng)該有獎勵，如果達不到，就應(yīng)該扣減。只有強化考核，實施考核與績效工資相結(jié)合的制度，才能使企業(yè)各個層次的管理人員積極地按預(yù)算計劃行事，從而達到既定的經(jīng)營目的。

3.5 重視全員參與，加強培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提升專業(yè)能力

預(yù)算管理是高層次管理活動，通過一步步執(zhí)行最終才能達到企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標，因此該管理活動執(zhí)行情況會影響企業(yè)的發(fā)展。社會經(jīng)濟不斷前進，同時國企要充分認識到只有不斷改進和發(fā)展，才能跟上經(jīng)濟形勢的變化，要提高國企預(yù)算管理水平，就需要領(lǐng)導(dǎo)層和員工不斷學(xué)習(xí)、做好管理。比如，企業(yè)要組織人員參加預(yù)算管理有關(guān)的講座和培訓(xùn)，讓員工認識到預(yù)算管理的重要性和全面性，主動參加預(yù)算管理和執(zhí)行，使預(yù)算得到很好的實施，從而降低管理者和被管理者因為信息不對稱而引起的管理沖突，同時，公司的領(lǐng)導(dǎo)也要做出榜樣，引導(dǎo)員工一起努力達到公司全面預(yù)算控制的目標。財務(wù)部一般負責公司預(yù)算編制工作，需要專門的軟件體系和專門的知識來完成預(yù)算，對財務(wù)人員提出了更高的要求，對此，財務(wù)人員只有不斷加強學(xué)習(xí)，才能擁有更豐富的專業(yè)知識和工作經(jīng)驗，才能在編制預(yù)算時做到全局性把控，編制更準確、更有價值的預(yù)算報告，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標做好鋪墊。

4 結(jié)語

全面預(yù)算管理是國有企業(yè)發(fā)展中采用的必要管理手段，對國有企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展具有重要的意義，其能夠直接反映國有企業(yè)經(jīng)營的市場化管理水平與社會影響力。因此，要不斷發(fā)揮全面預(yù)算管理在國企中的作用，主動學(xué)習(xí)新觀念和新方法，根據(jù)公司的發(fā)展情況，對管理方式不斷進行更新，同時，加大全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營過程中的管控力度，通過對過程中數(shù)據(jù)的比較和分析，及時找到解決問題對策以及預(yù)算的最佳控制點，從而更好地促進企業(yè)的良性發(fā)展，快速實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

參考文獻

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［4］孫敏. 企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境與優(yōu)化路徑［J］. 新金融世界，2020（3）：120-121.