國有企業(yè)績效管理不容忽視

洪翠霞

建立健全中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，完善市場化經(jīng)營機(jī)制，各項改革舉措要切實激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價值的強勁動力，為夯實社會主義現(xiàn)代化強國的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)添磚加瓦。本文將通過分析Z市某市屬國企績效管理工作存在的問題，提出一些可操作性的優(yōu)化措施，以期有所借鑒價值。

國有企業(yè)要在激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭中獲得長久持續(xù)性的高質(zhì)量發(fā)展，需要企業(yè)肯于修煉內(nèi)功，提升自身管理的科學(xué)性，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)把握的首要議題是確立正確的經(jīng)營戰(zhàn)略及制定有效的管理體制，公司內(nèi)部管理體制重要組成之一就是人力資源管理中的績效管理，現(xiàn)階段大部分國有企業(yè)管理實踐中，績效管理工作還存在很多誤區(qū)，因而完善及變革國有企業(yè)的績效管理體制是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)。

一、績效管理基本概述

績效管理是指組織及其管理者在組織的使命、核心價值觀的指引下，為達(dá)成企業(yè)愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價（考核）以及績效反饋的循環(huán)過程，其目的是確保組織成員的工作行為和工資結(jié)果與組織期望的目標(biāo)保持一致，通過持續(xù)提升個人、部門以及組織的績效水平，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。在五十年代之前，不論是績效管理的理論還是工具，都限于表現(xiàn)性評價。之后的幾十年，績效管理逐漸發(fā)展成為人力資源管理理論研究的重點。學(xué)者們先后提出目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡法等績效管理理論和工具。績效管理工具的演變歷程，在橫向上不斷拓寬評價范圍，從單純財務(wù)指標(biāo)擴(kuò)展到全面考察；在縱向上不斷提升關(guān)注經(jīng)營的功能，單純的績效評價工具上升到承接組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性績效管理工具。

二、Z市某市屬國企績效管理現(xiàn)狀

（一）Z市某市屬國企企業(yè)介紹

Z市某市屬國企為Z市國資委旗下的國有獨資企業(yè)，成立于2014年底，定位為國有資本投資公司，主要以服務(wù)國家戰(zhàn)略、優(yōu)化國有資本布局、提升產(chǎn)業(yè)競爭力為目標(biāo)，在關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，按照政府確定的國有資本布局和結(jié)構(gòu)優(yōu)化要求，以對戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù)控股為主，通過開展投資融資、產(chǎn)業(yè)培育和資本運作等，發(fā)揮投資引導(dǎo)和結(jié)構(gòu)調(diào)整作用，推動產(chǎn)業(yè)集聚、化解過剩產(chǎn)能和轉(zhuǎn)型升級，培育核心競爭力和創(chuàng)新能力，積極參與國際競爭，著力提升國有資本控制力、影響力。

（二）Z市某市屬國企績效管理的現(xiàn)狀

為加強對各部門、崗位績效考核工作指導(dǎo)、監(jiān)督與管理，保證公司績效考核工作的順利有效進(jìn)行，公司從2015年起開始實施月度績效考核管理，并出臺相應(yīng)的績效管理辦法，主要包括以下幾點：

1.考核對象：集團(tuán)各職能部門及各崗位員工。

2.考核內(nèi)容：部門績效是以部門關(guān)鍵績效與工作任務(wù)完成情況、內(nèi)控建設(shè)、團(tuán)隊協(xié)作、安全管理、勞動紀(jì)律效能督察和領(lǐng)導(dǎo)臨時安排的任務(wù)等六個方面作為考核內(nèi)容；員工個人績效是以崗位工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、紀(jì)律性、勞動紀(jì)律效能督察和領(lǐng)導(dǎo)臨時安排的任務(wù)等六個方面作為考核內(nèi)容。

3.考核程序：部門績效考核流程：部門自評→分管領(lǐng)導(dǎo)考評→公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員評定→人力資源部匯總計算薪酬；個人績效考核流程：員工自評→部門主管考評→分管領(lǐng)導(dǎo)評定→人力資源部匯總計算薪酬。通過考評，最終共分為四個等級，分別為：優(yōu)秀為95～100分，對應(yīng)系數(shù)為1.1～1.2；良好90～95分，對應(yīng)系數(shù)1.00～1.10；合格80～90分，對應(yīng)系數(shù)0.95～1.00；不合格80分以下，對應(yīng)系數(shù)0.8～0.95。

4.考核辦法：月度績效考核于每月底進(jìn)行，由各部門、各崗位員工根據(jù)上述六個考核維度填寫描述本月工作內(nèi)容，并自我打分后，按照上述流程提交考核評分。最終個人月度考核成績以分管領(lǐng)導(dǎo)評分為主，部門月度考核成績?nèi)」绢I(lǐng)導(dǎo)班子的加權(quán)評價分。

5.考核結(jié)果應(yīng)用：考核結(jié)果除了將對應(yīng)系數(shù)作為月度績效發(fā)放的依據(jù)外，還作為年度評選先進(jìn)、薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整等的重要依據(jù)。

三、Z市某市屬國企績效管理工作存在的問題

（一）企業(yè)管理層及員工對績效管理的認(rèn)識不足

一方面，相比于私營企業(yè)，當(dāng)前絕大部分國有企業(yè)“政府平臺”屬性遠(yuǎn)大于“市場企業(yè)”屬性，部分國企明顯過重承擔(dān)了部分社會服務(wù)職能，以至于國有企業(yè)的市場化屬性并不明顯，部分管理者對績效管理的認(rèn)識不足，績效管理未與企業(yè)戰(zhàn)略高度保持一致，仍然停留在績效考核的簡單模式之中，考核方式落后，考核結(jié)果應(yīng)用單一，難以對提升企業(yè)競爭力發(fā)揮積極有效的作用，Z市某市屬國企的績效管理也是如此，雖然對部門與個人的考核都制定了6個維度的考核內(nèi)容，但是績效考核的內(nèi)容沒有以企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，考核也只是采取簡單的個人、部門、領(lǐng)導(dǎo)評分的方式。另一方面，有部分職能部門的管理者認(rèn)為績效管理只是人力資源管理部門的事情，職能部門只是簡單配合人力資源管理部門做好績效考核這項工作。

（二）績效管理體系建設(shè)缺乏系統(tǒng)性

Z市某市屬國企已建立了月度績效考核管理辦法，但對于績效管理體系來說，月度績效考核管理辦法只是績效管理體系中的一小部分，績效管理工作一般包含績效管理體系的確立、組織成員績效認(rèn)知的培養(yǎng)、績效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定、績效跟蹤及考核評價、績效溝通及結(jié)果運用反饋等環(huán)節(jié)。但目前，Z市某市屬國企的績效管理工作重點僅體現(xiàn)在績效考核管理這部分，將績效考核等同于績效管理，對績效管理其他方面的環(huán)節(jié)重視不夠，缺乏過程的監(jiān)控、溝通和輔導(dǎo)，只是組織一些填表和考核的工作，表單交上去后考評完了，雖然有結(jié)果，但是對個人收入的影響不大，導(dǎo)致績效考核未能幫助員工改善自己提高績效，績效考核流于形式。

（三）指標(biāo)制定及權(quán)重分配不合理

企業(yè)管理者在設(shè)定考核指標(biāo)時，往往自上而下，從固有的經(jīng)驗、工作習(xí)慣入手，設(shè)計指標(biāo)時未充分考慮被評對象的特點，未能考慮部門職責(zé)之間的較大差異，追求標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)計的考核指標(biāo)與工作職責(zé)相關(guān)性不大或者權(quán)重分配不恰當(dāng)。如Z市某市屬國企的績效考核中，職能部門與業(yè)務(wù)部門使用相同的績效管理辦法與考核指標(biāo)，且在關(guān)鍵績效與任務(wù)的完成情況這一指標(biāo)的權(quán)重占比上設(shè)置僅為50%，另外其他五個指標(biāo)的占比共50%。

（四）績效結(jié)果運用反饋不當(dāng)

績效管理的最終環(huán)節(jié)是將每周期的考核結(jié)果有效運用，以期達(dá)到激勵員工，改進(jìn)工作效能，提升組織績效的目標(biāo)。企業(yè)管理者往往注重組織績效，而忽視了個人績效對于激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)激情與活力的正向作用。通?？冃Э己私Y(jié)果多用于績效工資的發(fā)放，未能與年度評選先進(jìn)、崗位調(diào)整、員工培訓(xùn)培養(yǎng)等模塊充分聯(lián)動。如Z市某市屬國企雖然規(guī)定了月度績效考核結(jié)果還作為年度評選先進(jìn)、薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整等的重要依據(jù)。但實際工作中組織績效與領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬掛鉤比例較大，對普通員工薪酬、晉升、培訓(xùn)等影響小，只是簡單地將個人考核分?jǐn)?shù)結(jié)果與每月的績效工資掛鉤，并未真正與員工的晉升、評先、崗位調(diào)整等緊密聯(lián)系。同時沒有做到考核結(jié)果的反饋，通常情況下，員工對自己的考核分?jǐn)?shù)都不了解。

四、Z市某市屬國企績效管理工作的優(yōu)化對策

（一）健全績效管理制度，強化全員績效管理意識

首先強化引導(dǎo)管理層干部對績效管理理念的正確認(rèn)識，他們是企業(yè)績效管理實施的推動主體和主導(dǎo)者，應(yīng)參與績效管理的制度建設(shè)及實施全流程。其次是被考核者及普通職員也要正確認(rèn)識績效管理。如果員工對績效管理存在認(rèn)識偏差，認(rèn)為績效考核只是影響升職加薪的獎懲工具，容易造成消極應(yīng)付甚至采用造假欺騙的手段來應(yīng)對考核。因此應(yīng)把績效管理正確理念傳遞的工作貫穿于員工進(jìn)入企業(yè)的所有階段，從新員工培訓(xùn)、到試用期目標(biāo)及考核，再到正式員工月度、年度工作績效目標(biāo)的制定及復(fù)盤改進(jìn)，都應(yīng)以正確的績效管理理念來指引。

（二）制定科學(xué)有效的績效管理體系

一個完整的績效管理體系包含著績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋等四個環(huán)節(jié)。首先在績效計劃階段，企業(yè)管理者和員工應(yīng)當(dāng)清楚地了解組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，清楚地了解每個崗位的要求，通過認(rèn)真討論，讓員工明白在未來的績效周期中，他應(yīng)當(dāng)做什么，如何做，以及取得什么樣的效果。可以使用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）和平衡計分卡法（BSC），通過分析組織的關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)而層層分解到每一位員工身上。第二在績效輔導(dǎo)階段，企業(yè)的管理者應(yīng)與員工建立持續(xù)性的互動過程，通過溝通，多向員工提供建議，給予指導(dǎo)和支持，讓員工在績效輔導(dǎo)中獲得信心。第三在績效評價階段，作為績效管理的核心階段，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)清楚績效評價的五個關(guān)鍵問題，即“評價什么”“怎樣評價”“何時評價”“誰來評價”“為何評價”。第四在績效反饋階段，企業(yè)管理者應(yīng)向員工反饋績效考核的結(jié)果，讓員工了解自己的考核情況，對考核優(yōu)秀的員工應(yīng)及時給予肯定，對考核結(jié)果不理想的員工，應(yīng)與其一起分析原因，提出績效改進(jìn)的辦法，并且向員工傳遞組織的遠(yuǎn)景目標(biāo)，實現(xiàn)績效管理閉環(huán)。

（三）設(shè)置科學(xué)的考核指標(biāo)及權(quán)重分配

績效考核是績效管理的重要組成部分，是一套結(jié)構(gòu)化、正式化的制度，用來評價、衡量、反饋員工的工作行為、特征和結(jié)果。企業(yè)管理人員應(yīng)通過工作分析與業(yè)務(wù)流程分析來確定績效評價指標(biāo)，粗略劃分績效指標(biāo)的權(quán)重，通過各個管理層及員工之間的溝通，確定績效評價指標(biāo)體系。首先，要設(shè)置與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的考核指標(biāo)，設(shè)定差異化考核內(nèi)容，通過定量與定性相結(jié)合的方式來設(shè)置。一線業(yè)務(wù)部門和崗位可以用數(shù)字來衡量的，應(yīng)重點考核生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和重點工作任務(wù)的完成情況，而在難以用數(shù)字來衡量的部門，應(yīng)更科學(xué)合理地設(shè)置量化的考核指標(biāo)，如基于部門的核心工作職責(zé)，從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率等維度來進(jìn)行設(shè)置，甚至可以進(jìn)行流程化分析，將每個流程步驟納入考核指標(biāo)。同時，應(yīng)在考核指標(biāo)的權(quán)重分配上進(jìn)一步突出重點，如將關(guān)鍵績效指標(biāo)的占比提升為70%及以上。在有必要的情況下，績效考核的工具進(jìn)行差異化選擇使用，不局限于一個企業(yè)一套考核系統(tǒng)、一個考核工具。

（四）強化績效結(jié)果反饋與運用

前文已論述績效管理最終環(huán)節(jié)就是將每周期的績效考核結(jié)果進(jìn)行反饋運用，以便達(dá)到激勵員工、改進(jìn)員工工作效能、提升組織績效的目標(biāo)。因此在績效考核管理中一方面要加強各級溝通，完成及時的績效表揚及改進(jìn)，同時也要在制度建設(shè)及結(jié)果運用上進(jìn)行合理規(guī)劃。要綜合運用平時的績效考核、年度考核、專項考核等方式，對企業(yè)員工進(jìn)行高站位掃描、大范圍對比、全方位研判，全面歷史辯證地看員工，防止對員工的評價從抽象到抽象、停留在概念上。要強化績效考核結(jié)果與員工的評先評優(yōu)、提拔使用等相掛鉤，切實防止“干與不干、真干假干、干多干少、干好干壞”一個樣。

（五）優(yōu)化績效管理實施保障機(jī)制

上述優(yōu)化對策的實施運行，會受到公司內(nèi)控機(jī)制，員工能力水平，企業(yè)文化等因素影響制約，因此也須從管理制度，員工培訓(xùn)，企業(yè)文化支撐等方面同步做好配套的保障機(jī)制，做好全方位的保障運行機(jī)制。另外通過分析我們會發(fā)現(xiàn)，績效管理執(zhí)行中監(jiān)督是影響績效管理整體效果的重要因素，必須建立監(jiān)督管理機(jī)制，可以依據(jù)績效管理考核的周期，成立由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子親自抓的監(jiān)督專案小組，全流程、全方位監(jiān)督績效考核管理工作的進(jìn)行，督促各級各部門認(rèn)真對待，積極響應(yīng)，推動企業(yè)績效管理工作落到實處。

結(jié)語：

國有企業(yè)在深化改革過程中，不斷完善勞動用工和薪酬分配制度，積極探索和實踐，取得了一定成效，但隨著改革的不斷深入，企業(yè)用工分配管理方面存在的機(jī)制僵化問題沒有得到根本性的改革。績效管理作為國有企業(yè)改革的核心內(nèi)容，企業(yè)管理者應(yīng)主動發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，推進(jìn)全員績效考核，將企業(yè)效益與個人效益緊密掛鉤，通過績效管理，構(gòu)建形成企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的機(jī)制，促使人員配置更加高效，激勵約束機(jī)制更加健全，充分激發(fā)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，為做強做大國有企業(yè)提供保障。