伊索：如何提升品牌溢價(jià)

擾擾 Siete

4月初，一筆收購(gòu)交易在美妝護(hù)膚圈掀起波瀾—?dú)W萊雅集團(tuán)將以超25億美元（約173億元）收購(gòu)澳洲護(hù)膚品牌Aēsop，這成為歐萊雅集團(tuán)迄今最大手筆收購(gòu)。

據(jù)Natura&Co最新財(cái)報(bào)，2022年Aēsop凈銷售額約37億元，這個(gè)數(shù)字在2012年還不到2億元。10年間Aēsop銷售額翻了近20倍，歐萊雅花5倍價(jià)錢收購(gòu)，無(wú)論從過(guò)去、現(xiàn)在，還是未來(lái)看，Aēsop都為許許多多“小而美”的品牌創(chuàng)造了一個(gè)成功的敘事。

如何從一瓶沙龍洗發(fā)水成長(zhǎng)為今天價(jià)值25億美元的品牌？“小而美”的品牌們應(yīng)該如何在“做品牌”和“做商業(yè)”間找到平衡？我們認(rèn)為Aēsop至少做對(duì)了3件事：

1. 產(chǎn)品設(shè)計(jì)：在0-1階段，從消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品功效和體驗(yàn)的真實(shí)需求出發(fā)，堅(jiān)持“少一點(diǎn)，好一點(diǎn)”原則，打造產(chǎn)品；

2. 商業(yè)模式：在1-10階段，從批發(fā)轉(zhuǎn)向零售，通過(guò)創(chuàng)造獨(dú)特的零售體驗(yàn)增加品牌吸引力；

3. 品牌營(yíng)銷：在10-100階段，用設(shè)計(jì)、服務(wù)以及內(nèi)容構(gòu)筑品牌壁壘，在全球化擴(kuò)張的過(guò)程中保持品牌一致性。

拆解Aēsop發(fā)展過(guò)程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、事件及人物，希望看完它的故事你能有新的思考。

擊中顧客的痛點(diǎn)和癢點(diǎn)

要研究一個(gè)品牌的成長(zhǎng)，核心先研究產(chǎn)品：任何消費(fèi)品生意中最開始的1，一定要回歸產(chǎn)品，之后的營(yíng)銷全部都是后面的那個(gè)0。

美妝護(hù)膚是一個(gè)十分擁擠的賽道，如果產(chǎn)品沒有滿足消費(fèi)者的痛點(diǎn)，也不能撓到消費(fèi)者的癢點(diǎn)，那么這樣的產(chǎn)品根本無(wú)法在無(wú)限的貨架上被消費(fèi)者看到，更不用奢求喚起他們的購(gòu)買欲望。

如何理解痛點(diǎn)和癢點(diǎn)？

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，痛點(diǎn)就是消費(fèi)者希望解決的問(wèn)題。拿Aēsop洗手液這個(gè)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，它首先解決了手部清潔問(wèn)題，其次，在這個(gè)基礎(chǔ)上增加了磨砂顆粒和天然植物精油，把去角質(zhì)和洗后不拔干的護(hù)手問(wèn)題也一并解決了，還有好聞的香氣。一款產(chǎn)品解決了多個(gè)問(wèn)題，滿足了消費(fèi)者“既要又要還要更要”的訴求。

癢點(diǎn)就是消費(fèi)者看到后會(huì)心癢癢的產(chǎn)品。消費(fèi)者會(huì)對(duì)怎樣的產(chǎn)品產(chǎn)生主動(dòng)探究的欲望？好看的包裝、好聽的故事、有品位的人都在用……這些都可能讓消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生好奇心。

Aēsop創(chuàng)始人Dennis Paphitis（丹尼斯·帕希特斯）在采訪中曾提到過(guò)一句話，也被認(rèn)為是Aēsop的爆品密碼：一款產(chǎn)品要有功能，但如果它能帶點(diǎn)詩(shī)意就更好了。

那么Dennis是如何找到痛點(diǎn)和癢點(diǎn)的呢？

1. 痛點(diǎn)：切入差異化市場(chǎng)，持續(xù)豐富產(chǎn)品矩陣

1987年，美發(fā)師Dennis在墨爾本經(jīng)營(yíng)著一家美發(fā)沙龍。當(dāng)時(shí)的美發(fā)產(chǎn)品大部分由歐洲公司壟斷，氣味難聞。美容美發(fā)市場(chǎng)雖然飽和，但Dennis仍然看到了尚未得到滿足的顧客需求，于是嘗試自己動(dòng)手調(diào)制產(chǎn)品配方。

Dennis知道精油對(duì)皮膚和頭發(fā)的好處，于是將含有鼠尾草、迷迭香等天然成分的植物精油添加到染發(fā)劑中。精油不斷揮發(fā)的香味改善了刺鼻的化學(xué)染劑味道，同時(shí)降低了對(duì)頭發(fā)帶來(lái)的損傷。

第一批極具差異化的產(chǎn)品收到了消費(fèi)者的正面反饋，銷量也很好。于是Dennis從做美發(fā)產(chǎn)品開始，延伸到手部及身體護(hù)理產(chǎn)品。1991年，團(tuán)隊(duì)開始研發(fā)護(hù)膚產(chǎn)品，這也讓Dennis意識(shí)到，如果能全身心投入其中，這些加入精油的產(chǎn)品有機(jī)會(huì)成為一項(xiàng)有意義的事業(yè)。

1996年，Dennis不再?gòu)氖旅腊l(fā)工作，專心投入產(chǎn)品研發(fā)，搭建產(chǎn)品線，為日后Aēsop的產(chǎn)品矩陣奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

如今，Aēsop寫在官方網(wǎng)站上的品牌使命依然沒變，如同Dennis的初心：為顧客提供皮膚、頭發(fā)以及身體護(hù)理配方，兼顧產(chǎn)品功效及感官享受。

對(duì)Aēsop而言，產(chǎn)品是一切的根基。Aēsop設(shè)置了嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)到業(yè)務(wù)的多個(gè)方面—新產(chǎn)品的研發(fā)思路和配方、產(chǎn)品的陳列標(biāo)準(zhǔn)、如何與顧客溝通產(chǎn)品利益點(diǎn)等。Aēsop認(rèn)為，這些標(biāo)準(zhǔn)如果在實(shí)際工作中無(wú)法執(zhí)行到位，品牌為顧客提供的價(jià)值也將不可避免地受到損耗。

關(guān)鍵點(diǎn)一：堅(jiān)持更少更好的產(chǎn)品研發(fā)，注重感官體驗(yàn)。

Aēsop的顧客非常多樣化。在產(chǎn)品研發(fā)上，品牌面向全球受眾，圍繞清潔、補(bǔ)水、滋養(yǎng)和護(hù)膚的核心需求展開工作。

原則上，Aēsop堅(jiān)持“少一點(diǎn)，好一點(diǎn)”，如果能用一款產(chǎn)品幫助顧客解決問(wèn)題就不會(huì)用兩件。這也正是如今在消費(fèi)者中流行的“精簡(jiǎn)護(hù)膚”理念。

與大部分美妝品牌不同，Aēsop選擇將精力放在產(chǎn)品本身而非包裝設(shè)計(jì)上，80%的資源用在產(chǎn)品研發(fā)上，只有20%花在包裝、營(yíng)銷等方面。美妝護(hù)膚品牌通常會(huì)按月、甚至按周發(fā)布新品，但Aēsop不追隨產(chǎn)品趨勢(shì)和行業(yè)慣例，只針對(duì)消費(fèi)者的明確需求來(lái)研發(fā)產(chǎn)品，每年推出4款左右的新品。

關(guān)鍵點(diǎn)二：開創(chuàng)“調(diào)和式護(hù)膚”理念。

Aēsop著名的調(diào)和式護(hù)膚理念來(lái)自于首席客戶官Suzanne Santos（蘇珊·桑托斯）的一次實(shí)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)，她還是一名產(chǎn)品顧問(wèn)，她無(wú)意間將兩款產(chǎn)品組合在一起使用，發(fā)現(xiàn)滋潤(rùn)效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于使用單一產(chǎn)品。于是調(diào)和護(hù)膚法誕生了。

Aēsop的顧問(wèn)會(huì)在與顧客交流的過(guò)程中詳細(xì)了解皮膚問(wèn)題及環(huán)境，針對(duì)性地推薦產(chǎn)品組合。Aēsop認(rèn)為，護(hù)膚應(yīng)該是簡(jiǎn)單的，皮膚健康是平衡的生活方式的一部分。除護(hù)膚外，營(yíng)養(yǎng)飲食和日常鍛煉同樣重要。Aēsop贊美和尊重多樣性，認(rèn)為傳統(tǒng)媒體關(guān)于美麗和健康的定義過(guò)于單一，衰老應(yīng)該被接受，而不是將它視為消費(fèi)者的心理弱點(diǎn)，利用她們的不安全感銷售產(chǎn)品。

2. 癢點(diǎn)：為產(chǎn)品增加詩(shī)意，打造氛圍感

拿掉標(biāo)簽，只靠Aēsop那有點(diǎn)像藥瓶的棕色包裝是很難引起消費(fèi)者購(gòu)買欲望的。人雖然是視覺動(dòng)物，但“氛圍感帥哥”的出現(xiàn)也說(shuō)明人的喜好是復(fù)雜的。

Aēsop靠“氛圍感”贏得了消費(fèi)者的心，借助產(chǎn)品包裝、營(yíng)銷活動(dòng)、線上與線下渠道讓消費(fèi)者不斷得到感知。

關(guān)鍵點(diǎn)一：用故事為簡(jiǎn)單的包裝增加品質(zhì)感。

Aēsop曾解釋過(guò)為什么堅(jiān)持使用棕色玻璃瓶。首先，玻璃是惰性的，能夠保證產(chǎn)品配方不被破壞，在不使用大量人造防腐劑的同時(shí)延長(zhǎng)產(chǎn)品使用壽命，很多人都對(duì)人造防腐劑過(guò)敏；其次，Aēsop能夠大規(guī)模生產(chǎn)和回收玻璃瓶，不需要浪費(fèi)多余的資源在設(shè)計(jì)新包裝上。

Dennis非常清楚有潛在顧客因?yàn)椴幌矚gAēsop的包裝而放棄嘗試產(chǎn)品，但在他看來(lái)這是一個(gè)好的結(jié)果。人們應(yīng)該生活在一個(gè)有豐富選擇的世界，只有這樣，每個(gè)人的需求才能得到滿足。

除了對(duì)產(chǎn)品包裝的功能性和必要性進(jìn)行充分溝通，Aēsop也會(huì)在產(chǎn)品包裝上印制內(nèi)容團(tuán)隊(duì)精心挑選的名人名言。你能在Aēsop的包裝上找到普魯斯特、?？思{和富勒等作家的金句。

有時(shí)候，顧客還會(huì)在包裝上看到Aēsop最近正在支持的公益組織及項(xiàng)目。在澳洲，Aēsop一直用銷售肥皂產(chǎn)品獲得的利潤(rùn)支持一個(gè)反對(duì)女性割禮的組織，Aēsop將這條信息印在了肥皂的包裝上。

關(guān)鍵點(diǎn)二：嚴(yán)格的陳列標(biāo)準(zhǔn)。

走進(jìn)任何一家Aēsop門店，都不難發(fā)現(xiàn)貨品陳列的分類和朝向是完全一致的。也正是為了向經(jīng)銷商說(shuō)明產(chǎn)品究竟應(yīng)該如何陳列，Aēsop才著手打造了墨爾本的第一家門店。

除常規(guī)陳列外，Aēsop也會(huì)根據(jù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)和場(chǎng)景變換陳列主題。每年春天，在不同國(guó)家的門店，Aēsop會(huì)以植物花卉為元素調(diào)整店內(nèi)陳列，為顧客帶來(lái)新鮮感和視覺享受。

關(guān)鍵點(diǎn)三：與體驗(yàn)一起售賣。

很多人第一次在線下接觸Aēsop的產(chǎn)品都是伴隨著手部清潔體驗(yàn)開始的。這一服務(wù)不僅讓顧客直接體驗(yàn)到產(chǎn)品的觸覺及香氣，也給了門店顧問(wèn)一個(gè)可以與顧客交流的話題，以及足夠充裕的溝通時(shí)間。

對(duì)Aēsop來(lái)說(shuō)，手部清潔與面部護(hù)理體驗(yàn)是一次展示產(chǎn)品與文化的絕佳機(jī)會(huì)。真誠(chéng)、專業(yè)而熱情的服務(wù)足以讓一個(gè)在走進(jìn)門前還對(duì)Aēsop知之甚少的顧客沉浸其中，成為品牌的粉絲。

三十多年前，當(dāng)Aēsop剛成立時(shí)，市面上只有幾家公司在研發(fā)如今已經(jīng)成為潮流趨勢(shì)的“純凈美妝”產(chǎn)品。在采訪中，團(tuán)隊(duì)提到Aēsop不會(huì)給自己歸類，也對(duì)貼標(biāo)簽不感興趣。Aēsop的成功源自對(duì)功效更好、體驗(yàn)更好的產(chǎn)品和服務(wù)的追求，這也是Aēsop一直受到消費(fèi)者喜愛的理由。

護(hù)膚市場(chǎng)的變化預(yù)示著社會(huì)趨勢(shì)的變化。對(duì)天然成分、可持續(xù)理念的追求，映射出人們對(duì)自身脆弱性的認(rèn)知。熱衷天然化妝品，其實(shí)只是一個(gè)開始。

抓大放小，重構(gòu)商業(yè)模式

開啟Aēsop下一階段的關(guān)鍵性人物Michael OKeeffe（邁克爾·奧吉弗）在2003年加入了Aēsop，也自此拉開了該品牌全球暴發(fā)式增長(zhǎng)的序幕。

其實(shí)，一直到2003年Aēsop都還是個(gè)小而美的品牌，年銷售額僅300萬(wàn)美元。雖然早期積累了一批少量用戶，但這批用戶其實(shí)不是很“懂”品牌。如果維持原本的商業(yè)模式發(fā)展，很難把品牌做大。

當(dāng)時(shí)美妝護(hù)膚行業(yè)的通用做法是用營(yíng)銷帶動(dòng)銷售。包括歐萊雅、雅詩(shī)蘭黛等在內(nèi)的大部分品牌都在用“以產(chǎn)品為中心”的模式，通過(guò)廣告投放和名人背書，把買家吸引進(jìn)批發(fā)店，再通過(guò)出挑的包裝吸引他們購(gòu)買。

這種模式下，品牌成本的最大頭花在了包裝費(fèi)用上，其次是營(yíng)銷費(fèi)用。

而Aēsop的包裝，在當(dāng)時(shí)的Michael看來(lái)就像是“丑小鴨”一樣，很多產(chǎn)品只是被簡(jiǎn)單地裝進(jìn)了一個(gè)棕色的玻璃容器，雖然產(chǎn)品很棒，但如果和其他品牌一起被放在貨架上，簡(jiǎn)直毫不起眼，這樣下去根本無(wú)法擴(kuò)大品牌規(guī)模。

但丑小鴨只是被放錯(cuò)了地方的白天鵝。Micheal在一次訪談中提到，這些看起來(lái)丑丑的罐子，一旦放對(duì)了地方，它自然會(huì)發(fā)光發(fā)亮。于是他決定改變品牌的商業(yè)模式。

關(guān)鍵點(diǎn)一：product to retail（產(chǎn)品零售）。

Michael意識(shí)到，擺在品牌面前的是兩條路：要么退回去做一個(gè)SPA護(hù)理品牌，要么用更好的零售體驗(yàn)提升現(xiàn)有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

他選擇了后者，把Aēsop從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)向“以零售為中心”，通過(guò)創(chuàng)造獨(dú)特的零售體驗(yàn)來(lái)增加品牌吸引力。

批發(fā)與零售模式的利弊非常明顯，二者的技能點(diǎn)也完全不一樣。

在批發(fā)模式里，品牌把產(chǎn)品批量賣給中間商，成本更多花在庫(kù)存、運(yùn)輸上，需要較強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力。如果能把關(guān)系維持好，批發(fā)商可以一直重復(fù)地把產(chǎn)品賣給同一批中間商，這是批發(fā)生意成功的關(guān)鍵。

零售模式，即我們現(xiàn)在常講的DTC（品牌直接面對(duì)消費(fèi)者），銷售單元更小，利潤(rùn)更高，因?yàn)殡x消費(fèi)者更近。所以，成功的關(guān)鍵在于是否能持續(xù)滿足更大范圍內(nèi)的消費(fèi)者需求，這就要求品牌更好地選址、運(yùn)營(yíng)、策劃市場(chǎng)活動(dòng)。

2004年，Aēsop在墨爾本St Kilda（圣基爾達(dá)）大街開了第一家品牌門店。

當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)對(duì)如何做零售一頭霧水，只能邊摸索邊開始，花了9個(gè)月時(shí)間慢慢開啟了轉(zhuǎn)型。品牌把70%的精力都花在了轉(zhuǎn)型上，剩下30%花在讓品牌活下去。

第二家品牌門店開在了墨爾本的市中心，之后的2年時(shí)間里，Aēsop不停修正自己的商業(yè)模型，持續(xù)在前后端進(jìn)行迭代，保持著長(zhǎng)期主義的思路。

Micheal曾在采訪中提到，創(chuàng)始人Dennis對(duì)他產(chǎn)生了很大的影響，教會(huì)他用長(zhǎng)期主義的思維來(lái)看待問(wèn)題。即使在品牌現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，他也不會(huì)做出有損品牌或是客戶關(guān)系的短期決策。

關(guān)鍵點(diǎn)二：出海及本地化改造。

這之后，第三家店在中國(guó)臺(tái)灣開出，品牌門店開始逐步遍及各大洲。直到有一天，Michael發(fā)現(xiàn)其品牌國(guó)際市場(chǎng)消費(fèi)者數(shù)量超過(guò)了本土消費(fèi)者。

當(dāng)海外用戶的消費(fèi)潛力被驗(yàn)證后，進(jìn)入那些尚未被覆蓋的海外市場(chǎng)成了品牌下一階段擴(kuò)張的主要方式。

當(dāng)時(shí)，市面上有兩種主要的出海方式：一是找海外分銷商，在亞洲市場(chǎng)更常見，這種方法成本較低，滲透相對(duì)更快；二是品牌直接進(jìn)入市場(chǎng)，但成本更高，執(zhí)行起來(lái)較困難。出于自身情況考慮，Aēsop選擇了第一種方式。

但海外擴(kuò)張并不容易，每個(gè)國(guó)家的文化都不一樣。對(duì)Aēsop來(lái)說(shuō)，如何在適應(yīng)全球各地不同文化理念的同時(shí)，依舊保持品牌的核心價(jià)值觀，是巨大的挑戰(zhàn)。

例如，當(dāng)Aēsop從日本經(jīng)銷商手中收回品牌時(shí)，發(fā)現(xiàn)Aēsop幾乎變成了一個(gè)日本當(dāng)?shù)仄放?，失去了Aēsop的感覺。于是，Micheal全家搬去日本，花了2年時(shí)間研究日本文化及消費(fèi)者，逐漸扭轉(zhuǎn)了局面。

而在日本的成功也給了Aēsop很大信心。2012年6月，Aēsop和日本設(shè)計(jì)公司Torafu Architects合作開了其日本第一家零售門店。

關(guān)鍵點(diǎn)三：資本引入。

同年12月，彼時(shí)Aēsop預(yù)計(jì)年收入僅640萬(wàn)澳元，但卻以6 800萬(wàn)澳元的價(jià)格將65%的業(yè)務(wù)出售給了巴西美妝集團(tuán)Natura&Co。后者成立于1969年，是巴西最大的全球性個(gè)護(hù)集團(tuán)，全球客戶數(shù)量超1億人，旗下曾先后擁有Avon（雅芳）和The Body Shop（美體小鋪）等品牌。

之所以達(dá)成收購(gòu)，有兩大原因：

其一，二者在產(chǎn)品理念上高度一致，與Aēsop一樣，Natura信奉綠色天然可持續(xù)的產(chǎn)品理念；

其二，Natura是DTC領(lǐng)域的老大哥，最著名的是它的直銷網(wǎng)絡(luò)。在收購(gòu)Aēsop時(shí)，Natura在全球已有1 500萬(wàn)銷售代表。

值得注意的是，收購(gòu)條款中有一項(xiàng)細(xì)則規(guī)定，收購(gòu)?fù)瓿珊驨atura和Aēsop會(huì)保持獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。Aēsop的總部仍在墨爾本，Michael依舊是Aēsop的CEO，Dennis作為董事會(huì)和管理層的顧問(wèn)繼續(xù)跟隨品牌。

這或許能夠解答Aēsop雖然引入了資本卻沒有改變品牌風(fēng)格的原因。Micheal曾指出，公司應(yīng)盡可能久地留住創(chuàng)始人，尤其是想在創(chuàng)意和商業(yè)間取得平衡，因?yàn)閯?chuàng)始人對(duì)品牌價(jià)值觀的了解是不可替代的。

Natura在收購(gòu)Aēsop時(shí)，雙方簽訂協(xié)議在2016年Natura完成對(duì)剩余35%業(yè)務(wù)的收購(gòu)。到2015財(cái)年結(jié)束（2016年6月），Aēsop在全球范圍內(nèi)開出了160家店鋪，產(chǎn)品進(jìn)駐100多家百貨店，銷量增速達(dá)40%。同時(shí)，Natura對(duì)Aēsop的收購(gòu)也在當(dāng)年全部完成。

構(gòu)筑品牌壁壘

很多“小而美”的品牌在經(jīng)歷收購(gòu)和全球擴(kuò)張后，或多或少都會(huì)迎來(lái)品牌力的弱化。有時(shí)為迎合市場(chǎng)需求，甚至產(chǎn)品定位發(fā)生變化，最終品牌變得面目全非，不但沒有贏得新客群，反而失去了最忠誠(chéng)的用戶。

Aēsop顯然是個(gè)例外。在被Natura&Co收購(gòu)的10年里，Aēsop開出了209家新門店，銷售額增長(zhǎng)19倍，達(dá)到了37億元。只有少數(shù)品牌能像Aēsop這樣擁有龐大而忠實(shí)的擁躉。

在從小眾走向大眾的過(guò)程中，Aēsop始終保持品牌與服務(wù)的一致性，這也被認(rèn)為是推動(dòng)它快速增長(zhǎng)的關(guān)鍵要素。

Dennis曾透露他對(duì)品牌的理解：所有偉大品牌的靈魂都是圍繞一套具有連貫性的準(zhǔn)則建立起來(lái)的，這些準(zhǔn)則又以獨(dú)特而引人注目的方式對(duì)外傳達(dá)出去。

在品牌從10邁向100的關(guān)鍵階段，應(yīng)該如何做才能在增長(zhǎng)的同時(shí)留住品牌精髓？我們認(rèn)為Aēsop的經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)。

做品牌就像種一棵樹，樹根的部分是品牌的內(nèi)核，也是它的靈魂。當(dāng)一個(gè)品牌想清楚究竟這個(gè)品牌為什么存在，給消費(fèi)者提供什么價(jià)值，就是想清楚了品牌的內(nèi)核。

品牌內(nèi)核往往是一把手工程，或者說(shuō)是創(chuàng)始人工程。一致性和系統(tǒng)性比較強(qiáng)的品牌背后，通常都有一個(gè)足夠堅(jiān)持邊界的創(chuàng)始人或團(tuán)隊(duì)，有時(shí)這個(gè)品牌甚至是創(chuàng)始人價(jià)值觀的外化。Aēsop印證了這個(gè)觀點(diǎn)。

樹干部分，是品牌如何將這個(gè)內(nèi)核落到地面。它決定了品牌怎么做產(chǎn)品，如何與客戶溝通，以什么樣的視覺形象出現(xiàn)等一系列配套工程?？蛻魺o(wú)法看到樹根，只能通過(guò)樹干和樹葉感知這棵樹的靈魂。作為一個(gè)與客戶產(chǎn)生重交互的渠道，門店是Aēsop的驕傲，也串聯(lián)起了品牌、產(chǎn)品、服務(wù)以及內(nèi)容四大支柱。

因此，我們選擇以門店為主線，從大家看得到的地方向內(nèi)拆解Aēsop。

關(guān)鍵點(diǎn)一：以“愛”為出發(fā)點(diǎn)的設(shè)計(jì)。

世界上不會(huì)有兩條完全相同的街道，也不會(huì)有兩間完全相同的Aēsop門店。無(wú)論客戶身處上海的東平路、墨爾本的柯林斯街還是洛杉磯的世紀(jì)城店，都能在不同的設(shè)計(jì)中找到熟悉的元素—

店鋪的外立面總是很好地與街景融合，不留神甚至可能與它擦肩而過(guò)；

標(biāo)志性的水槽區(qū)域，可以在這里享受手部清潔服務(wù)；

與工作人員親切友好地交流，還有熟悉的草本茶；

產(chǎn)品的分類以及標(biāo)簽擺放的朝向……

這一切都根植于創(chuàng)始人Dennis經(jīng)營(yíng)美發(fā)沙龍時(shí)的經(jīng)驗(yàn)。在Aēsop尚未誕生時(shí)，Dennis就意識(shí)到有趣、迷人的室內(nèi)空間與客流量直接相關(guān)。在那時(shí)，他就已經(jīng)在嘗試通過(guò)調(diào)整物品的擺放方式改善顧客的視覺體驗(yàn)，希望能夠在客流量大的嘈雜環(huán)境中創(chuàng)造出平靜的空間，讓顧客感到舒適放松。

Dennis對(duì)感官享受的關(guān)注奠定了Aēsop的內(nèi)核。在公司成立15年后，為了向零售商展示Aēsop想要的零售樣板，Aēsop開出了第一家店。它位于墨爾本一家地標(biāo)酒店停車場(chǎng)的斜坡上，如今看來(lái)這個(gè)選址并不那么“Aēsop”，但這家店讓團(tuán)隊(duì)第一次有機(jī)會(huì)掌控那些看起來(lái)無(wú)關(guān)痛癢，實(shí)際上卻對(duì)客戶體驗(yàn)非常重要的細(xì)節(jié)—溫度、燈光、音樂(lè)、氣味、觸感甚至是建材的紋理。

在接下來(lái)的幾個(gè)月內(nèi)，Aēsop開始籌建位于墨爾本市中心的第二家店和臺(tái)北的第一家海外門店。由于開店時(shí)間重疊，團(tuán)隊(duì)需要同時(shí)與幾個(gè)不同的建筑設(shè)計(jì)師溝通。Dennis并不想Aēsop成為一個(gè)典型的零售連鎖品牌—將標(biāo)準(zhǔn)色刷在墻面上，再放一個(gè)大大的品牌Logo。在不同的街道里重復(fù)使用同樣的設(shè)計(jì)在他看來(lái)是一種“無(wú)腦經(jīng)營(yíng)”，它破壞了街景，沒有考慮到消費(fèi)者的觀感。

Dennis曾在采訪中分享他對(duì)顧客和設(shè)計(jì)的認(rèn)知，“對(duì)Aēsop而言，設(shè)計(jì)是一種思維方式，它是全面一體化的。我們是‘思考者，而不是品牌人或營(yíng)銷人。我們嘗試做的事情是用我們的產(chǎn)品為顧客配置解決方案，這背后需要通過(guò)線下門店和線上渠道共同搭建好具有連貫性的背景。當(dāng)這些元素和諧共舞，銷售自然而然就會(huì)發(fā)生?！?/p>

“顧客非常聰明。他們可以從產(chǎn)品中‘聞到真誠(chéng)的味道，也能通過(guò)品牌的行為感受到品牌的思考。設(shè)計(jì)是一個(gè)去除冗余的過(guò)程，當(dāng)沒有任何東西可以被刪除時(shí)，設(shè)計(jì)才算完成。設(shè)計(jì)是一種出于愛的行為，而不是為了追求速度或取悅所有人?！?/p>

在這個(gè)過(guò)程中，Aēsop形成了特有的設(shè)計(jì)理念，既適應(yīng)品牌全球擴(kuò)張的需求，又不失去自我，融入當(dāng)?shù)匚幕c本土顧客產(chǎn)生鏈接。

了解街景是設(shè)計(jì)開始的第一步。Aēsop對(duì)中國(guó)內(nèi)地首店所在的街區(qū)東平路同樣進(jìn)行了細(xì)致而深入的評(píng)估。東平路的歷史與濃厚的生活氣息給了Aēsop設(shè)計(jì)靈感。這家門店以舊上海的宅邸為設(shè)計(jì)概念，進(jìn)門后的“客廳”用來(lái)陳列產(chǎn)品，窗邊的水槽前放置了舒適的沙發(fā)，顧客可以一邊體驗(yàn)手部清潔服務(wù)一邊與Aēsop顧問(wèn)或朋友交談，享受慢下來(lái)的時(shí)間。

Aēsop特意留出了一個(gè)鋪滿綠色瓷磚的空間給“浴室”，將旗下全系列香水?dāng)[放在“衣柜”中。更慢、更私密的試香體驗(yàn)令人感到愉悅與放松，注意力可以完全集中在感受香氣上。如前文Dennis說(shuō)的那樣，當(dāng)所有元素和諧共舞時(shí)，銷售自然而然就發(fā)生了。

關(guān)鍵點(diǎn)二：用“款待”文化服務(wù)全球顧客。

在小紅書上搜索Aēsop門店，還能看到東平路店剛開業(yè)時(shí)部分顧客對(duì)營(yíng)業(yè)時(shí)間和服務(wù)質(zhì)量的不滿。雖然大眾點(diǎn)評(píng)標(biāo)注的營(yíng)業(yè)時(shí)間到9點(diǎn)結(jié)束，但實(shí)際門店因客流量太大，又需要提供“一對(duì)一”服務(wù)，而將排隊(duì)入店截止時(shí)間提前到晚間7點(diǎn)半，不少慕名而來(lái)的顧客只能吃閉門羹。

每個(gè)地區(qū)都有不同的服務(wù)文化，設(shè)計(jì)的質(zhì)量可以把控，服務(wù)的一致性卻很難控制。Aēsop為此建設(shè)了品牌獨(dú)特的“款待”（Hosting）文化。

在美發(fā)沙龍時(shí)期，Dennis就在思考如何為顧客提供更體貼的服務(wù)。當(dāng)時(shí)美發(fā)沙龍通常只為顧客提供奶茶，但Dennis增加了意式濃縮咖啡的選項(xiàng)，隨后開始提供從自家花園采摘的草本植物制成的熱茶，最終形成了Aēsop獨(dú)特的奉茶體驗(yàn)。這是“款待”文化的開端。

在對(duì)外招聘信息中，Aēsop提到“款待”文化是歡迎客戶最自然的方式。它的本質(zhì)是對(duì)他者的體貼。這種體貼落實(shí)到具體的行為上，包括“一對(duì)一”的服務(wù)、奉茶服務(wù)、手部清潔服務(wù)以及面部護(hù)理服務(wù)。

顧客樂(lè)于談起熱茶的草本香氣，印有名言被噴灑了香水的旅行袋，以及Aēsop是如何讓洗手這個(gè)無(wú)聊的苦差事變得令人享受而難忘。

與顧客的近距離交流逐漸成為Aēsop的標(biāo)志性服務(wù)。這也是水槽在門店空間中被如此看重的原因。水槽的位置、水龍頭的款式以及它的材質(zhì)……在每篇關(guān)于門店設(shè)計(jì)的內(nèi)容中，水槽都會(huì)被著力描寫。

在關(guān)于Aēsop服務(wù)的軼聞中，有一個(gè)流傳甚廣的說(shuō)法是門店顧問(wèn)禁止與客戶展開無(wú)意義的對(duì)話，天氣情況就是其中一種。顧問(wèn)被鼓勵(lì)了解客戶關(guān)注什么，如皮膚類型以及生活的環(huán)境等。在提供手部清潔服務(wù)時(shí)，幫助顧客找到適合自己的產(chǎn)品配方，同時(shí)體驗(yàn)產(chǎn)品留在皮膚上的感覺。

這種“慢”節(jié)奏是Aēsop刻意為之的。這是一個(gè)時(shí)間極度匱乏的時(shí)代，客戶追求更快更好的效果，但事實(shí)上皮膚健康是一項(xiàng)需要持續(xù)付出努力的工程—在安靜舒適的環(huán)境中，感受皮膚在不同時(shí)間及環(huán)境中的變化，找到最適合它的產(chǎn)品組合。

Aēsop首席客戶官Suzanne在一篇報(bào)道中提到，“在浴室里，我們?cè)噲D快速清潔自己，往臉上拍打護(hù)膚品，迅速刷牙。浴室其實(shí)是一個(gè)值得靜下來(lái)思考的場(chǎng)所，我們需要更多時(shí)間來(lái)呵護(hù)和觀察自己。我們一直鼓勵(lì)客戶帶著這種感覺使用每一款產(chǎn)品?！?/p>

這樣的服務(wù)流程和理念自然導(dǎo)致門店無(wú)法承載太大的客流量，盡管短時(shí)間內(nèi)在上海開了2家門店，但依然很難完全滿足喜歡嘗鮮的本地消費(fèi)者。

有顧客在大眾點(diǎn)評(píng)中留言“銷售不專業(yè)，與國(guó)外體驗(yàn)差距很大，仿佛背負(fù)了業(yè)績(jī)壓力”“不知道為啥店開到中國(guó)就變味了，店員全程跟著，也沒有服務(wù)”“這個(gè)服務(wù)質(zhì)量我只能說(shuō)是不能恭維”等。

隨著歐萊雅集團(tuán)完成對(duì)Aēsop的收購(gòu)，可以預(yù)見的是它將被更多人所知曉，承受更大的流量。如何調(diào)和發(fā)展速度與品牌所倡導(dǎo)的“慢”理念？這將成為Aēsop不得不面對(duì)的嚴(yán)肅課題。

關(guān)鍵點(diǎn)三：想象一個(gè)喜歡閱讀的迷人女士，為她提供內(nèi)容。

寫寓言故事的伊索是西方世界最會(huì)講故事的人之一。30年前，Dennis選擇它作為品牌名字并非一種偶然，只是Aēsop講故事的方式有所不同。它不喜歡用廣告直接告訴顧客它對(duì)人類智慧的推崇，而是將它滲透至溝通的方方面面。

寫在產(chǎn)品包裝、門店以及網(wǎng)站上的名人名言不再贅述，令我們真正感到驚喜的是Dennis與設(shè)計(jì)師溝通時(shí)的一個(gè)細(xì)節(jié)。在與日本設(shè)計(jì)師緒方慎一郎合作建造東京南青山的店鋪時(shí)，Dennis寄來(lái)的參考資料包括小津安二郎的一部電影和Francis Bacon（費(fèi)朗西斯·培根）的一幅畫，沒有附加任何文字解釋。

Dennis對(duì)人類智慧發(fā)自內(nèi)心的興趣與追求讓Aēsop從中受益。對(duì)內(nèi)容經(jīng)年累月的投資為品牌筑起了又一道差異化壁壘。即使它的爆品洗手液不斷被“網(wǎng)紅”餐廳和咖啡館當(dāng)作彰顯品味的標(biāo)簽，它的品牌質(zhì)感也并未因此在顧客的心中折損。

Aēsop深知自己并不是一個(gè)為所有人打造的品牌。如Dennis形容的那樣，Aēsop是一只有點(diǎn)分量的金色手鐲，戴在一個(gè)博覽群書、皮膚被曬得黝黑、迷人的歐洲女士手腕上。這位女士還喜歡通過(guò)旅行豐富自己的經(jīng)歷。

有了如此清晰的顧客畫像，不難想象品牌會(huì)為她提供怎樣的內(nèi)容—經(jīng)典文學(xué)、歷史、文化、旅行、設(shè)計(jì)、詩(shī)歌。當(dāng)我們面對(duì)品牌龐大的內(nèi)容庫(kù)，試圖找到一條線索時(shí)，回頭才意識(shí)到答案早已公之于眾。

余下的所有工作都關(guān)乎于內(nèi)容的廣度、深度以及載體。

Aēsop的顧客喜歡討論“千店千面”的設(shè)計(jì)，于是品牌花心思打造了一個(gè)專門的網(wǎng)站“設(shè)計(jì)大觀Taxonomy of Design”，事無(wú)巨細(xì)地分享設(shè)計(jì)靈感。內(nèi)容顆粒度細(xì)到東京銀座門店為什么會(huì)使用一種散發(fā)溫暖感的紅磚，它與本地歷史文化有哪種關(guān)聯(lián)。圍繞它，設(shè)計(jì)師又選擇了何種色調(diào)的擱架以及散發(fā)著拋光光澤的水槽。

整理這些內(nèi)容所耗費(fèi)的時(shí)間與精力是否值得，它為Aēsop帶來(lái)了多少生意增長(zhǎng)？這并不是一道可以被計(jì)算的數(shù)學(xué)題。

婦女節(jié)期間，Aēsop把門店變成圖書館，在這個(gè)被企業(yè)視為促銷節(jié)點(diǎn)的日子里不賣產(chǎn)品只送書。這樣做損失的銷售額或許可以計(jì)算，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這實(shí)際上是在為樹根澆水—令品牌的靈魂變得更堅(jiān)韌。

Dennis說(shuō)，“我認(rèn)為，在不損害品牌本質(zhì)的情況下，生意擴(kuò)張是有可能的。我們要有信心發(fā)展，但也要保留與眾不同的核心。Aēsop的員工在工作中追求質(zhì)感、謹(jǐn)慎與克制。這些品質(zhì)在零售市場(chǎng)上幾乎是反經(jīng)驗(yàn)的，這個(gè)市場(chǎng)急于迎合短時(shí)間的關(guān)注和無(wú)限的選擇?！?/p>

2019年10月，品牌推出《Aēsop：The Book》一書，開篇引用了來(lái)自《小王子》作者Antoine de Saint-Exupéry（安托萬(wàn)·德·圣-?？颂K佩里）的一句話，“如果你想造一艘船，你首先要做的不是召集人們收集木材，為他們分工，再發(fā)號(hào)施令。相反，你應(yīng)該教他們向往廣闊的海洋?！?/p>

接受歐萊雅集團(tuán)的收購(gòu)，意味著Aēsop將繼續(xù)邁向更大的市場(chǎng)。在這個(gè)過(guò)程中，它是否能夠繼續(xù)保有自己的核心，不做廣告、不啟用名人，讓歐萊雅集團(tuán)看到它所指向的廣闊海洋呢？

（本文來(lái)源于公眾號(hào)刀法研究所，ID：DigipontClub。）