跳出組織協(xié)作的六大“坑”

羅布·克羅斯 因加·卡爾博尼

貝絲接到一個(gè)令她莫名激動(dòng)的消息：CEO問她愿不愿接手一個(gè)備受矚目的商業(yè)化項(xiàng)目——該項(xiàng)目有望在未來十年使這家視聽技術(shù)公司的收入翻一番，并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化。她要接替一位即將離職的重要領(lǐng)導(dǎo)牽頭此事。這個(gè)項(xiàng)目雖說一直進(jìn)展不順，但仍處于發(fā)展初期，上行潛力非常驚人。貝絲當(dāng)即接受了任命。

到任頭一個(gè)星期，貝絲潛心摸清項(xiàng)目狀況。她發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目資金充足，64名工作人員由全公司各部門（包括工程、市場營銷、財(cái)務(wù)和質(zhì)保等部門）抽調(diào)而來，個(gè)個(gè)都是精挑細(xì)選的干將，同時(shí)建立了三個(gè)并行工作流，分別聚焦于研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和銷售。領(lǐng)導(dǎo)層也為每個(gè)團(tuán)隊(duì)指派了一位深孚眾望的負(fù)責(zé)人。

然而，十個(gè)月過去，該項(xiàng)目進(jìn)展嚴(yán)重落后于預(yù)期進(jìn)度，陷入困境。貝絲跟很多人討論過，人人都對工作進(jìn)展遲緩感到沮喪。大家紛紛指責(zé)他人，但歸咎對象各有不同。CEO認(rèn)為三個(gè)工作流領(lǐng)導(dǎo)不力；離職的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人指責(zé)團(tuán)隊(duì)成員投入項(xiàng)目的時(shí)間不足；一位團(tuán)隊(duì)成員聲稱糟糕的會(huì)議管理拖慢了工作進(jìn)程；而另一位團(tuán)隊(duì)成員則說，問題在于沒能及時(shí)做出關(guān)鍵決策。

貝絲該怎么辦？任命新的工作流負(fù)責(zé)人？重啟該項(xiàng)目？重組小組或整個(gè)工作？給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)增添更多人手？安排更多會(huì)議或提供在線工作平臺？

現(xiàn)在做出判斷還為時(shí)過早。值此關(guān)頭，貝絲只知道這個(gè)協(xié)作項(xiàng)目對組織未來的成功至關(guān)重要，而這樣的努力目前還不見效。

協(xié)作失敗可能源于多種情況。有時(shí)候，失敗因素在團(tuán)隊(duì)組建時(shí)便暗暗埋下了種子，或許是對團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)機(jī)制錯(cuò)位，或許是決策權(quán)定義不清，等等。有時(shí)候，失敗因素隨著團(tuán)隊(duì)發(fā)展和成員互動(dòng)潛滋暗長。例如，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)展規(guī)模超過其結(jié)構(gòu)限度，或者當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員被過多優(yōu)先事項(xiàng)壓得透不過氣時(shí)，就有可能引發(fā)失敗。

這類問題危害巨大而且十分普遍。畢竟，當(dāng)今一切工作都越來越講究協(xié)作。企業(yè)生產(chǎn)力研究所（Institute for Corporate Productivity）開展的研究發(fā)現(xiàn)，40%的高績效組織（在五年內(nèi)營收增長、利潤率和市場份額均優(yōu)于競爭對手的組織）都在“較高或很高的程度上”由傳統(tǒng)職能轉(zhuǎn)向跨職能項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)協(xié)作。此外，支持和促進(jìn)協(xié)作的趨勢也日益強(qiáng)化，包括敏捷方法的普遍應(yīng)用、組織層級趨于扁平化、數(shù)字工具和技術(shù)的采用，以及新冠疫情下向遠(yuǎn)程工作方式的急劇轉(zhuǎn)變。

同時(shí)，越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者面臨著與貝絲相似的挑戰(zhàn)，卻不清楚其中的根本原因，也不掌握解決這些問題的工具。德勤（Deloitte）2019年全球人力資本趨勢調(diào)查顯示，近萬名受訪者中有65%的人表示，從層級式職能架構(gòu)轉(zhuǎn)向以團(tuán)隊(duì)為中心、以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的組織模式“比較重要”或“非常重要”，但只有7%的受訪者認(rèn)為，自己所在的組織已經(jīng)“做好充分準(zhǔn)備”實(shí)施上述轉(zhuǎn)型，只有6%的受訪者認(rèn)為自己對跨職能團(tuán)隊(duì)的管理“非常有效”。

我們的研究揭示了團(tuán)隊(duì)協(xié)作陷入困境的多種原因?？傮w而言，領(lǐng)導(dǎo)者在沒有創(chuàng)建好協(xié)作所需的支持條件時(shí)便放手讓團(tuán)隊(duì)投入工作，是引發(fā)問題的源頭。此外，當(dāng)協(xié)作不成功的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者總是依賴傳統(tǒng)的干預(yù)措施，而這些措施很可能無法真正觸及問題的實(shí)質(zhì)。

這些問題會(huì)造成廣泛的不良后果。協(xié)作失敗會(huì)影響組織和員工的績效與生產(chǎn)力，它會(huì)阻礙創(chuàng)新，不利于創(chuàng)意的產(chǎn)生和實(shí)施。它會(huì)在不知不覺中耗散員工的敬業(yè)精神，導(dǎo)致壓力、超負(fù)荷和職業(yè)倦怠。

但是，領(lǐng)導(dǎo)者在著手減輕這些不良后果之前，必須查明原因。否則，任何解決方案都是誤打誤撞，甚至可能使問題惡化。我們運(yùn)用組織網(wǎng)絡(luò)分析（organizational network analysis， ONA）方法針對不同行業(yè)和地域的團(tuán)隊(duì)開展研究，識別出與高效團(tuán)隊(duì)和單位相關(guān)的多種網(wǎng)絡(luò)連通與協(xié)作實(shí)踐模式。這項(xiàng)研究還揭示了影響績效的六種協(xié)作失調(diào)模式。

本研究分為兩個(gè)階段，共研究了66個(gè)組織，其中88%都存在因六種典型的協(xié)作失調(diào)導(dǎo)致績效受損的情況。為了更好地理解這些模式，我們采訪了20家大型企業(yè)的100位協(xié)作項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)。在本文中，我們分享了上述研究成果，包括協(xié)作失調(diào)的不同類型及其成因，以及一套精選的補(bǔ)救方案。

協(xié)作失調(diào)模式1：輪輻型網(wǎng)絡(luò)

團(tuán)隊(duì)需要正式和非正式的領(lǐng)導(dǎo)者，但有時(shí)候，這些領(lǐng)導(dǎo)者本身會(huì)成為協(xié)作失敗的主因。在組織網(wǎng)絡(luò)分析圖上，我們看到許多關(guān)系線都匯聚在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或?qū)＜姨帲覀儗⑦@種協(xié)作失調(diào)模式稱作“輪輻型網(wǎng)絡(luò)”。

在這種模式下，核心樞紐往往會(huì)拖累團(tuán)隊(duì)績效。它們可能限制了信息和資源在各個(gè)“輻條”上的流動(dòng)，或者形成“回聲室”效應(yīng)（一些想法經(jīng)過中心點(diǎn)后形成不必要的放大效應(yīng)），從而妨礙創(chuàng)新。負(fù)荷過重的領(lǐng)導(dǎo)樞紐也可能造成瓶頸，因?yàn)闊o法及時(shí)制定決策，最終從主動(dòng)管理變成被動(dòng)管理，拖慢工作速度。

輪輻型模式經(jīng)常出現(xiàn)在為采取戰(zhàn)略行動(dòng)而組建新團(tuán)隊(duì)或組織合并、重組的變革時(shí)期。我們采訪的一位保險(xiǎn)公司女副總就曾親歷這種狀況：當(dāng)時(shí)公司財(cái)務(wù)部新組建了一個(gè)80人團(tuán)隊(duì)，由她擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。該團(tuán)隊(duì)由分散在不同地點(diǎn)的幾個(gè)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)快速組合而成，而且受命立即為整個(gè)組織提供規(guī)模化服務(wù)，承受的壓力很大，卻不曾花時(shí)間來整合團(tuán)隊(duì)，也沒有改變原來各個(gè)團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)和流程來適應(yīng)合并后的新規(guī)模。這位副總被默認(rèn)為新團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)中的核心樞紐。

“每個(gè)人都在各自的工作團(tuán)隊(duì)孤軍奮戰(zhàn)，各團(tuán)隊(duì)的工作方式也不一樣——有的成功，有的失敗。大家沒有‘我們的意識，也沒有興趣改變各團(tuán)隊(duì)各行其是的工作方式，因?yàn)槊總€(gè)團(tuán)隊(duì)都認(rèn)定自身現(xiàn)有的工作方式已經(jīng)很完美了?！边@位副總回憶道，“與此同時(shí)，人人都依賴我進(jìn)行所有的協(xié)調(diào)和決策。我每天的日程被一對一會(huì)議占滿，工作很困難。”

輪輻型模式也可能源于根深蒂固、難以破除的習(xí)慣和行為。領(lǐng)導(dǎo)者出于自負(fù)和嚴(yán)格的命令-控制心態(tài)，事無巨細(xì)地微觀管理，在不具備專業(yè)知識的情況下胡亂插手，或者私藏信息，把決策權(quán)過多地?cái)堅(jiān)谧约菏稚?，結(jié)果就會(huì)形成這種模式。另一方面，團(tuán)隊(duì)成員也可能過分依賴領(lǐng)導(dǎo)者。我們經(jīng)?？吹?，當(dāng)員工習(xí)慣于不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，再小的決定也要征求上級批準(zhǔn)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)這種模式?？此泼艿氖?，仆人型領(lǐng)導(dǎo)者過于頻繁地出手挽救局面，致使團(tuán)隊(duì)成員養(yǎng)成不按規(guī)定完成任務(wù)的習(xí)慣時(shí)，也會(huì)形成這種模式。此類行為如果嵌入組織文化，破壞性尤其嚴(yán)重?？浯箢I(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員之間權(quán)力差異的文化觀念，會(huì)加劇人們對失敗的恐懼，促使人們不斷尋求領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可，從而妨礙協(xié)作。

提到修復(fù)輪輻型網(wǎng)絡(luò)，人們下意識的反應(yīng)往往是重塑團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，或者采用新技術(shù)促進(jìn)溝通。但是，如果協(xié)作失調(diào)是行為方面的原因?qū)е碌?，那么就需要改變行為?/p>

例如，在一家生命科學(xué)公司，某位新來的領(lǐng)導(dǎo)剛剛接手新產(chǎn)品開發(fā)小組，便陷入由其前任一手造成的恐懼型文化氛圍，她很快注意到團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了輪輻型關(guān)系模式：團(tuán)隊(duì)中的各個(gè)小組事無巨細(xì)都要向她請示——倘若沒有她拍板，他們就不敢采取任何行動(dòng)。

針對這種情況，她為整個(gè)團(tuán)隊(duì)舉辦了一系列研討會(huì)，并與各小組中有影響力的員工進(jìn)行一對一地懇談。在這些研討會(huì)和對話中，他們共同檢視了容易引發(fā)恐懼的種種行為——比如，對別人的想法橫加批評（“那是個(gè)壞點(diǎn)子”），這會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)士氣。接著他們又討論了這些行為造成的消極模式（例如，不肯主動(dòng)找團(tuán)隊(duì)伙伴共同解決問題）。一對一懇談則鼓勵(lì)個(gè)人勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并向他們保證，新領(lǐng)導(dǎo)的工作方式不同于以往，會(huì)給他們撐腰。整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起討論用什么方法相互督促，共同塑造建設(shè)性解決問題的規(guī)范，并對他人的意圖做出正面的假定。這位領(lǐng)導(dǎo)甚至鼓勵(lì)最底層員工督促她執(zhí)行每個(gè)步驟。此外，該團(tuán)隊(duì)還致力于一組激發(fā)團(tuán)隊(duì)能量的特定行為，一致約定共同投入上述積極的互動(dòng)。

團(tuán)隊(duì)和組織的結(jié)構(gòu)要素（對于角色、決策權(quán)和工作流程的定義方式）經(jīng)常會(huì)造成或加劇上述各種行為及文化問題，從而形成妨礙協(xié)作的核心樞紐。相應(yīng)的支持系統(tǒng)（特別是評分系統(tǒng)和薪酬計(jì)劃）有可能進(jìn)一步促使人們過分依賴領(lǐng)導(dǎo)樞紐。

新團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者通常被授予強(qiáng)大的決策權(quán)，依靠戰(zhàn)略指令和績效管理流程來激勵(lì)追隨者達(dá)成目標(biāo)。這些機(jī)制有助于確保團(tuán)隊(duì)筑牢根基。不過，一旦站穩(wěn)腳跟之后，尤其是當(dāng)團(tuán)隊(duì)開始發(fā)展壯大時(shí)，這類措施就可能會(huì)不必要地拖慢組織網(wǎng)絡(luò)的速度。為了促進(jìn)協(xié)作，一旦有證據(jù)表明團(tuán)隊(duì)成員能夠較為自主地解決問題了，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)立即減少親力親為的參與。一家財(cái)務(wù)咨詢公司將旗下50多個(gè)辦事處重組歸并到11個(gè)地區(qū)。一開始，該公司的一位合伙人親自審查和審批各區(qū)域的所有新業(yè)務(wù)和用人決策。不過，各辦事處一旦開始持續(xù)穩(wěn)定地做出能夠反映整個(gè)組織需求而不僅僅是本地區(qū)需求的業(yè)務(wù)發(fā)展及用人決策時(shí)，他就變更了決策權(quán)，將其授予各辦事處主管，他本人則主動(dòng)退出那些不能因自己的直接投入而產(chǎn)生增值的流程。

協(xié)作失調(diào)模式2：節(jié)點(diǎn)失聯(lián)

在組織網(wǎng)絡(luò)分析圖上，我們?？吹侥承┕?jié)點(diǎn)之間的連接完全被阻斷或缺失。處于這些節(jié)點(diǎn)上的人疏離于整個(gè)團(tuán)隊(duì)而孤立。他們可能得不到完成工作任務(wù)所需的資源，也無法與正常節(jié)點(diǎn)上的同事們獲得同等機(jī)會(huì)，為團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)。結(jié)果，團(tuán)隊(duì)工作達(dá)不到應(yīng)有的效率，那些處于疏離狀態(tài)的團(tuán)隊(duì)成員也得不到人盡其才的使用。我們將這種協(xié)作失調(diào)模式命名為“節(jié)點(diǎn)失聯(lián)”。

團(tuán)隊(duì)成員疏離于群體可能有各種原因。有些時(shí)候，他們被領(lǐng)導(dǎo)者或同事看作外人，只因他們是新來的，或者與其他團(tuán)隊(duì)成員不一樣。也有些時(shí)候，他們與群體的隔膜跟他們在團(tuán)隊(duì)中的地位或所處地點(diǎn)有關(guān)，我們經(jīng)常在遠(yuǎn)程工作人員和合同制員工身上看到這種情況。

一家全球戰(zhàn)略和運(yùn)營效率咨詢公司的財(cái)務(wù)部高級經(jīng)理親身經(jīng)歷了這種協(xié)作失調(diào)：他新近加入了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)原本只有40人，在同一地點(diǎn)辦公，前不久一舉擴(kuò)展到140人，并且分散到四個(gè)地點(diǎn)。最開始，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層齊心協(xié)力在團(tuán)隊(duì)成員之間建立聯(lián)系，每兩個(gè)月定期召集所有人參加全體見面會(huì)和社交聚會(huì)，讓大家共同參與決策。但是實(shí)踐證明，定期面對面聚會(huì)所需的成本和時(shí)間令他們不堪重負(fù)，于是見面會(huì)被電話會(huì)議取代，再后來通話時(shí)長減少到半小時(shí)，最終被完全取消?！耙?yàn)槲覀冡槍€(gè)人客戶提供服務(wù)，并在客戶現(xiàn)場工作，因此團(tuán)隊(duì)中許多人開始覺得自己更像獨(dú)立承包商，而不是整個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)的一分子?！边@位經(jīng)理回憶道，“我感到自己成了‘獨(dú)行俠?！?/p>

在這種情況下，身體和時(shí)間上的距離是協(xié)作失調(diào)的主要誘因。為了解決這一問題，財(cái)務(wù)部的幾位負(fù)責(zé)人首先主動(dòng)聯(lián)絡(luò)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，了解他們?yōu)槭裁磿?huì)感到孤立失聯(lián)。接著，他們開始投入更多時(shí)間與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行個(gè)人互動(dòng)——更頻繁地打電話了解他們的近況，向他們征求意見——并恢復(fù)了定期的團(tuán)隊(duì)見面會(huì)（盡管不像過去那么頻繁）?！按蠹以谌粘９ぷ髦袩o須做出什么根本性的改變?！边@位經(jīng)理解釋說，“回想起來，這種做法的效果真是令人驚訝，因?yàn)槲覀冎皇巧宰髡{(diào)整而已?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)行為以及其他一些狀況（諸如繁重的任務(wù)要求和價(jià)值觀沖突）可能使團(tuán)隊(duì)成員迫于壓力而選擇退出協(xié)作——這是一種自愿疏離。在這種情況下，應(yīng)針對團(tuán)隊(duì)成員采取干預(yù)措施。例如，為確保能夠經(jīng)常聽到所有人的聲音，領(lǐng)導(dǎo)者可以召開每日例會(huì)，讓每一位團(tuán)隊(duì)成員簡單說說自己的工作進(jìn)展情況，是否遇到什么阻礙，在哪些地方需要幫助。一家制造公司的負(fù)責(zé)人告訴我們，他采取這種方法，給予疏離者更多發(fā)聲機(jī)會(huì)?！按蠹揖凸ぷ骱头枪ぷ髟掝}相互溝通，有助于建立互信，同時(shí)也讓大家看到，應(yīng)當(dāng)以怎樣的方式一起工作。這個(gè)結(jié)構(gòu)確實(shí)幫助我們把游離于群體之外的人重新拉了回來。”

除了在流程和工作任務(wù)中打造參與感以外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)多多給團(tuán)隊(duì)成員提供反饋的機(jī)會(huì)。某生物制藥公司開發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人很注意利用各種場合來獲取反饋，包括半年度會(huì)議、與后備干部的一對一午餐會(huì)、與小組成員的雙周例會(huì)等?！拔沂盏叫涡紊姆答?，”她解釋說，“而且我一直在尋找能在24小時(shí)內(nèi)付諸實(shí)施的想法或解決方案。這帶來了巨大的改變?！?/p>

協(xié)作失調(diào)模式3：節(jié)點(diǎn)錯(cuò)位

同處一個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的個(gè)人和派系如果不能協(xié)調(diào)一致，通常是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員難以在不同專業(yè)技能或職能利益的交匯點(diǎn)上創(chuàng)造價(jià)值。更糟糕的是，當(dāng)他們在一起時(shí)，表面上似乎對目標(biāo)達(dá)成了共識（要么各懷異見默不做聲，要么在不知不覺中以沖突的視角看待目標(biāo)），隨后便各自散去，各行其是。

此類問題反映在組織網(wǎng)絡(luò)分析圖上，就好比一所高中，分裂成許多互不相干的學(xué)生群體。通常而言，群體內(nèi)部的各個(gè)節(jié)點(diǎn)相互連接良好，但與其他群體間的連接較差或完全斷開。

我們將這種模式稱作“節(jié)點(diǎn)錯(cuò)位”。一位軟件公司副總裁告訴我們，他與工程部內(nèi)部幾個(gè)節(jié)點(diǎn)錯(cuò)位的技術(shù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了“艱苦的搏斗”?！拔覀冊诓煌瑖視?huì)有不同的團(tuán)隊(duì)來處理幾乎完全相同的問題，這些團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的任務(wù)都一樣，但各歸公司內(nèi)不同的組織管轄。”他解釋道，“我們總是下意識地將他們自動(dòng)設(shè)置為競爭對手?！?/p>

不出意料的是，競爭之弦繃緊了，帶來結(jié)構(gòu)性錯(cuò)位，破壞了協(xié)作。這位副總試圖在各團(tuán)隊(duì)之間安排一位經(jīng)理人來解決問題，結(jié)果反而增加了壓力，導(dǎo)致輪輻型協(xié)作失調(diào)，團(tuán)隊(duì)成員不得不將每個(gè)決定提交給這位家長式的權(quán)威人物，為此十分惱火。這位副總還嘗試重組團(tuán)隊(duì)，但是由于跨業(yè)務(wù)部門、跨地域的所有權(quán)問題阻礙了方案實(shí)施，使得該解決方案最終流產(chǎn)。

在這個(gè)案例中，錯(cuò)位是由結(jié)構(gòu)性因素引起的，如角色設(shè)計(jì)、決策權(quán)分配和激勵(lì)措施等。幸運(yùn)的是，這位副總并沒有放棄。在外部顧問的協(xié)助下，他引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同完成了對使命、任務(wù)和目標(biāo)的定義過程?！拔覀兦逦缍宋覀兊哪繕?biāo)是什么、應(yīng)當(dāng)關(guān)心什么、為何如此，以及作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的樣子。”他說，“這項(xiàng)基本建設(shè)完成后，我們將人員對號入座，安排到具體角色和團(tuán)隊(duì)中。從概念上講，這一步很簡單，卻有著變革性的意義，因?yàn)樗屛覀兊靡酝黄颇切┓指粑覀兊恼系K。”

錯(cuò)位的產(chǎn)生也可能源于對他人的能力和協(xié)作創(chuàng)造的價(jià)值認(rèn)識不足。某全球食品公司的人力資源主管采取多種方式，努力在手下職能團(tuán)隊(duì)中提高這種認(rèn)知。比如，在每周工作開始時(shí)，他和他的直接下屬都會(huì)傳遞一只“勝果”小罐，里面裝著很多便利貼，上面寫著過去一周團(tuán)隊(duì)所取得的成功，并不標(biāo)注個(gè)人的功勞。每位團(tuán)隊(duì)成員輪流抽取一張便利貼并朗讀。這個(gè)每周例行活動(dòng)著重強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)的協(xié)同努力如何使組織受益，彰顯了團(tuán)隊(duì)所貢獻(xiàn)的集體專長，并通過對共同成就的認(rèn)可，積極促進(jìn)了協(xié)作。這位高管還定期召集整個(gè)團(tuán)隊(duì)外出舉行活動(dòng)，將員工教育和團(tuán)建與趣味活動(dòng)結(jié)合在一起，加強(qiáng)員工之間的聯(lián)系。

協(xié)作失調(diào)模式4：節(jié)點(diǎn)超負(fù)荷

許多領(lǐng)導(dǎo)者的默認(rèn)信條是“協(xié)作越多越好”，但是協(xié)作過多和協(xié)作太少同樣會(huì)使項(xiàng)目陷入僵局。對團(tuán)隊(duì)成員要求太多，可能導(dǎo)致無法完成工作、決策效率低下和高度妥協(xié)的狀況。顯然，所有這些都會(huì)拖累生產(chǎn)力，另一方面也會(huì)造成疏離和倦怠，從而損害員工的福祉和健康。我們在另一項(xiàng)研究中考察了多個(gè)組織，結(jié)果顯示，過度協(xié)作是員工自愿離職的一個(gè)重要預(yù)測因子。這種協(xié)作失調(diào)模式叫作“節(jié)點(diǎn)超負(fù)荷”。

某全球航空航天公司的渠道管理部高管就遇到過這個(gè)問題，她的團(tuán)隊(duì)由于陷入“會(huì)海”而運(yùn)作遲滯。她回憶道：“每個(gè)人都被拖進(jìn)很多事務(wù)里，情況十分嚴(yán)重，甚至有很多會(huì)議的參會(huì)人數(shù)超標(biāo)。”最后，他們召開了一次研討會(huì)專門分析團(tuán)隊(duì)的會(huì)議負(fù)荷，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員花在開會(huì)上的時(shí)間有30%～40%是不必要的。

在這個(gè)案例中，問題的成因是角色和問責(zé)制參數(shù)定義不明確。這位主管通過精簡會(huì)議出席人數(shù)來減少對團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作要求。她介紹說：“我們識別了哪些會(huì)議關(guān)乎團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，因而有必要參加；并且確定了什么人需要參加哪些會(huì)議，以及為什么需要他們到場?！?/p>

造成節(jié)點(diǎn)超負(fù)荷的另一個(gè)常見原因是組織擴(kuò)展。獲得成功的團(tuán)隊(duì)常會(huì)發(fā)展壯大，但其發(fā)展規(guī)模最終有可能超出團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和流程所能承受的極限。我們的訪談結(jié)果表明，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員人數(shù)超過個(gè)位數(shù)時(shí)，便開始出現(xiàn)這種苗頭，當(dāng)人數(shù)達(dá)到20以上時(shí)，就將成為真正的問題。

“我過去領(lǐng)導(dǎo)過一些特殊項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，起初只有四五名成員。在這樣的小團(tuán)隊(duì)里，大家會(huì)采取高度協(xié)作的決策方式。”某設(shè)備制造公司的工程總經(jīng)理這樣解釋道，“但是，一旦你試圖在18個(gè)月內(nèi)將團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充到120人，結(jié)果就會(huì)發(fā)現(xiàn)，大家?guī)缀醪豢赡芫腿魏卧掝}達(dá)成一致意見。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，協(xié)作式?jīng)Q策變得效率極低，并且看到人們不再抱團(tuán)。你可以嘗試切換到基于優(yōu)先次序的工作模式，由領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)設(shè)定優(yōu)先級、溝通可交付成果，并衡量關(guān)鍵績效指標(biāo)。但那樣一來，有人被排斥在外，就會(huì)產(chǎn)生受傷的感覺?！睘榱烁玫毓芾韴F(tuán)隊(duì)擴(kuò)展，順利完成這一必要的過渡，這位總經(jīng)理現(xiàn)在很注意吸納團(tuán)隊(duì)成員參與重組行動(dòng)。他從團(tuán)隊(duì)成員中間選取了一組代表，與他們一起討論確定團(tuán)隊(duì)出了什么問題，以及應(yīng)當(dāng)如何解決。

節(jié)點(diǎn)超負(fù)荷模式還可能源于領(lǐng)導(dǎo)者高估了團(tuán)隊(duì)成員的能力或低估了協(xié)作需要花費(fèi)的時(shí)間——團(tuán)隊(duì)中大部分人甚至需要將85%或更多時(shí)間花在協(xié)作活動(dòng)上。團(tuán)隊(duì)成員也可能出于自身原因（比如熱心提供幫助，或者強(qiáng)烈渴求成就、地位或控制力）而承擔(dān)過多的責(zé)任，從而加劇這種協(xié)作失調(diào)。害怕對領(lǐng)導(dǎo)說“不”和推崇能人的職場氛圍也是常見的驅(qū)動(dòng)因素。

在許多情況下，有效的工作負(fù)荷分析和相關(guān)指標(biāo)可以讓領(lǐng)導(dǎo)者更清楚地了解每個(gè)人的能力。沒有這些工具，領(lǐng)導(dǎo)者往往看不清工作任務(wù)要求員工付出什么。在便利貼或項(xiàng)目計(jì)劃書上，任務(wù)A 和任務(wù)B看起來或許差不多，但任務(wù)A可能需要在四個(gè)職能部門、三個(gè)時(shí)區(qū)和兩個(gè)具有不同優(yōu)先關(guān)注目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，而任務(wù)B僅涉及少數(shù)幾個(gè)人，并且都在同一地點(diǎn)辦公，相互間有密切的工作關(guān)系。

一家硅谷科技公司的負(fù)責(zé)人發(fā)明了一種四點(diǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)，用以描述完成任務(wù)需要付出什么級別的協(xié)作努力。她解釋說：“為了定義努力等級，我們會(huì)問：‘構(gòu)建內(nèi)容需要付出幾級努力？隨后將這些內(nèi)容分享出去、達(dá)成集體共識并做出決定，需要付出幾級努力？”她運(yùn)用這種分類標(biāo)準(zhǔn)，確保團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都能快速了解其他同事在做什么，并且對工作量形成準(zhǔn)確認(rèn)知。

協(xié)作失調(diào)模式5：孤立網(wǎng)絡(luò)

網(wǎng)絡(luò)不是存在于真空環(huán)境中，但我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作時(shí)并未充分意識到也不太顧及所處的大背景。他們可能與關(guān)鍵利益相關(guān)者或客戶缺乏聯(lián)系甚至完全脫節(jié)，也可能不具備正確定義和按要求交付成果所需的洞察力、資源及外部專業(yè)知識。因此，我們將這種協(xié)作失調(diào)模式稱作“孤立網(wǎng)絡(luò)”。

人們熟知的“筒倉效應(yīng)”就是此類協(xié)作失調(diào)的主要后果。許多大公司都深受其害。一家大型汽車廠商的幾位高管告訴我們，公司內(nèi)部彼此孤立的團(tuán)隊(duì)妨礙了人們接受創(chuàng)新，并且延緩了新產(chǎn)品開發(fā)的決策過程。

在這個(gè)案例中，公司將團(tuán)隊(duì)置于專為構(gòu)思創(chuàng)意而設(shè)計(jì)的隔絕空間中，并要求他們在很短的沖刺期內(nèi)完成任務(wù)，致使團(tuán)隊(duì)成員無法與更廣泛的組織聯(lián)系，獲取能夠確保創(chuàng)新在全球范圍內(nèi)成功的重要信息和專業(yè)知識。此外，過分正式（以致成本高昂）的階段審批流程拖慢了關(guān)于新產(chǎn)品開發(fā)工作的決策，致使團(tuán)隊(duì)長時(shí)間埋頭苦干卻得不到外部資源輸入。

為解決協(xié)作失調(diào)問題，這家汽車廠商的高管層重新設(shè)計(jì)了流程，以確保及時(shí)獲取相關(guān)的外部專業(yè)知識。他們不是將專家配備到已經(jīng)人滿為患的團(tuán)隊(duì)里（這會(huì)導(dǎo)致更多問題），而是由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)需要靈活調(diào)撥人才的進(jìn)出。有個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至開啟了“人才圖書館”模式，像在圖書館借書一樣借專家。此外，高層決策者在更前端介入流程，參與原型建構(gòu)，避免了傳統(tǒng)上大量的工程和市場研究（后者可能造成長達(dá)數(shù)月的決策延遲）。他們還為團(tuán)隊(duì)配備了形形色色的網(wǎng)絡(luò)影響者——不僅是反復(fù)邀請的專家，還包括那些“深諳產(chǎn)品線意義”的熱情洋溢的員工。

有些時(shí)候，區(qū)隔是一種有意為之的措施，其本身并沒有問題。比如，臭鼬工廠（秘密研發(fā)團(tuán)隊(duì)）和敏捷行動(dòng)團(tuán)隊(duì)可能被刻意地與上級組織和外界區(qū)隔開來，以保護(hù)他們免受外部干擾，提高專注力。不過，這種區(qū)隔除非經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，否則很可能事與愿違，產(chǎn)生偏重本地化效用的成果和見解，而喪失了更有價(jià)值的全球性影響。究其本質(zhì)而言，是團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略任務(wù)切斷了它與周遭大環(huán)境的關(guān)聯(lián)，與外部援助隔絕。

迎合領(lǐng)導(dǎo)者的異想天開也可能導(dǎo)致“孤立網(wǎng)絡(luò)”式協(xié)作失調(diào)。一家大型醫(yī)療保險(xiǎn)公司的人才招聘總監(jiān)解釋道：“有時(shí)候，當(dāng)創(chuàng)新想法浮出水面，我們會(huì)看到這種情況……（領(lǐng)導(dǎo)者）想到某個(gè)新點(diǎn)子，興奮不已，覺得肯定有效——就是那種閃閃發(fā)亮的誘人想法，比如一項(xiàng)新技術(shù)…… 結(jié)果我們并沒有與適當(dāng)?shù)娜松钊霚贤?，了解它能否對我們的組織或客戶產(chǎn)生效力，就匆忙投入行動(dòng)?！?/p>

針對這個(gè)問題，該公司的高管層采取了一套更嚴(yán)格的創(chuàng)意開發(fā)管理方法，將一部分設(shè)計(jì)思維原理融入其中。她介紹說：“我們在著手改善客戶體驗(yàn)之前，都會(huì)花時(shí)間與客戶討論，在確認(rèn)創(chuàng)新想法能夠在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中起效之前，我們不會(huì)撳下啟動(dòng)鍵?！?/p>

造成“孤立網(wǎng)絡(luò)”式協(xié)作失調(diào)的另一個(gè)原因是過分注重團(tuán)隊(duì)內(nèi)部專業(yè)技能或價(jià)值觀。另一家醫(yī)療保險(xiǎn)公司的卓越中心負(fù)責(zé)人在手下組織中發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題：“我們有一個(gè)流程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)，堪稱單一團(tuán)隊(duì)文化的典范。但是該團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的價(jià)值觀并未擴(kuò)展到與之溝通協(xié)作的組織其他領(lǐng)域。他們認(rèn)為自己做得非常棒，卻在很大程度上局限于本團(tuán)隊(duì)的小圈子?！睘榱思m正這種狀況，這位高管安排該團(tuán)隊(duì)成員尤其是領(lǐng)導(dǎo)者參與其他流程的改進(jìn)計(jì)劃。他解釋道：“這是為了讓他們多看看團(tuán)隊(duì)以外發(fā)生了什么，從而更好地了解外部的各個(gè)連接節(jié)點(diǎn)及其內(nèi)部的情形。”

協(xié)作失調(diào)模式6：優(yōu)先事項(xiàng)超負(fù)荷

在優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)中，團(tuán)隊(duì)與外部世界之間的邊界是可滲透的。團(tuán)隊(duì)事務(wù)的優(yōu)先級是與外部利益相關(guān)者協(xié)商后確定的，并根據(jù)網(wǎng)絡(luò)承載力來付諸執(zhí)行。這不僅確保了團(tuán)隊(duì)與組織其他部門保持一致步調(diào)，還能確保團(tuán)隊(duì)以更高的效率、效能完成自身任務(wù)目標(biāo)。

不過，可滲透的邊界也會(huì)帶來一個(gè)問題，那就是團(tuán)隊(duì)對利益相關(guān)者的開放程度越高，就越容易被他們過多的請求壓得喘不過氣。當(dāng)團(tuán)隊(duì)面對眾多利益相關(guān)者提出的相互沖突的請求和時(shí)限，試圖一一做出響應(yīng)的時(shí)候，便有可能陷入?yún)f(xié)作失調(diào)，我們稱之為“優(yōu)先事項(xiàng)超負(fù)荷”。團(tuán)隊(duì)一旦在這方面超負(fù)荷，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)看不清自身任務(wù)和最高優(yōu)先事項(xiàng)，致使最重要的待交付成果遭到遺忘或忽視。利益相關(guān)者相互沖突的請求讓他們越來越難以招架，團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行力和績效都隨之下降，工作熱情和自身福祉也受到損害。

前面提到的那位食品公司首席信息官告訴我們，在他所處的職能領(lǐng)域，優(yōu)先級壓力一直是個(gè)現(xiàn)實(shí)問題?！拔覀兠鎸χ粋€(gè)相當(dāng)苛求的利益相關(guān)者群體，其中每一位都覺得自己比別人更重要。不幸的是，我們不能簡單回復(fù)說：‘OK，我們會(huì)把您的所有請求列入項(xiàng)目進(jìn)度表，并且按時(shí)交付。事實(shí)上，其中某些請求所涉及的情況極為復(fù)雜，你即使擁有世界上所有的金錢和時(shí)間都無法滿足?！?/p>

優(yōu)先事項(xiàng)超負(fù)荷往往源自以下多方面問題的疊加：不同利益相關(guān)方之間缺乏協(xié)調(diào)；不了解各種請求所意味的工作量（包括具體工作任務(wù)和協(xié)作足跡）；不堪壓力的利益相關(guān)方提出有欠考慮的請求；當(dāng)然，還有很多底層負(fù)責(zé)人對所有請求一概接受，因?yàn)榧皶r(shí)響應(yīng)對他們的成功至關(guān)重要。這位首席信息官在第一次交談中就曾明言：“現(xiàn)在真正對我構(gòu)成問題的并不是利益相關(guān)方，而是那些不知道怎樣合理應(yīng)對各種請求的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)?！?/p>

為了幫助團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)確定優(yōu)先次序，這位首席信息官開設(shè)了一系列一對一的輔導(dǎo)課。他介紹說：“我們在課上幫助他們識別主要利益相關(guān)者，討論如何分析對方的請求，并考慮滿足這些請求所需的預(yù)算和資源，繼而討論在無法滿足利益相關(guān)方請求的情況下如何向他們解釋。”

要想從一開始就避免造成優(yōu)先事項(xiàng)超負(fù)荷，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)請利益相關(guān)者在與團(tuán)隊(duì)溝通前優(yōu)化己方請求，還應(yīng)說明這些請求所包含的需求水平以及團(tuán)隊(duì)有多大能力滿足它們。一些領(lǐng)導(dǎo)者的做法是把各位利益相關(guān)者帶入會(huì)議室，大家一起把各方請求寫在便利貼上，一一標(biāo)注在團(tuán)隊(duì)能力線的上方和下方。該過程能讓各方對團(tuán)隊(duì)提出的請求趨于合理化。更重要的是，它可以幫助利益相關(guān)方了解怎樣綜合各項(xiàng)請求以獲得更大產(chǎn)出。使用投票軟件的短期虛擬論壇也能快速完成此類協(xié)調(diào)。

避免優(yōu)先事項(xiàng)超負(fù)荷的挑戰(zhàn)往往由于摻雜了個(gè)人抱負(fù)和文化價(jià)值觀而變得越發(fā)復(fù)雜。仆人式心態(tài)和“一味說是”的愿望會(huì)加劇這一問題。將所有請求列入優(yōu)先級排序過程，可以拉開心理距離，頭腦清晰地對它們加以評估。

簡單的經(jīng)驗(yàn)法則可以幫助團(tuán)隊(duì)成員了解需求參數(shù)，從而更好地評估請求。例如，繪制一個(gè)2×2的矩陣，從影響力和工作量兩個(gè)維度上直觀體現(xiàn)相關(guān)請求。另一個(gè)例子來自一家軟件開發(fā)公司，該公司為每個(gè)新發(fā)布軟件建立了關(guān)于速度和功能的通用協(xié)議。一位經(jīng)理介紹說：“我們的想法是，在發(fā)出請求時(shí)，你可以將其中一項(xiàng)調(diào)至最高，但不能同時(shí)調(diào)高這兩者。這樣的溝通方式完全改變了之前和部分利益相關(guān)者劍拔弩張的場面?！?/p>

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如今，工作日益?zhèn)戎赜趫F(tuán)隊(duì)協(xié)作。然而，許多公司的結(jié)構(gòu)、文化和實(shí)踐不利于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和各團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作。本文通過分析協(xié)作失調(diào)的各種成因，揭示了一些標(biāo)準(zhǔn)解決方案的缺點(diǎn)——比如正式的重新規(guī)劃（想想其中涉及的“跨度”和“層次”）、協(xié)作工具部署，以及當(dāng)前業(yè)界熱衷的敏捷方法，這些通常是“一刀切”的解決方案，因此往往收效不佳。認(rèn)識上述六種協(xié)作失調(diào)模式，識別自己公司中存在哪類問題，將有助于打造一個(gè)真正的協(xié)作式工作場所。