用故事法解決問(wèn)題

阿諾·舍瓦利耶 阿爾布雷希特·恩德斯 讓－路易·巴爾蘇

2021年底，歐洲一家小規(guī)模精密工具制造商如同當(dāng)時(shí)的許多公司一樣，在招聘和留住人才方面遇到了困難。高管團(tuán)隊(duì)拿出的解決方案是打造更具吸引力的社交空間，以促進(jìn)非正式協(xié)作。人力資源主管將該計(jì)劃提交給董事會(huì)（其成員包括本文的一位合著者），董事們卻一臉茫然，因?yàn)樗麄儾幻靼走@一方案究竟要解決什么問(wèn)題。

事后看來(lái)，我們不難理解他們?yōu)楹稳绱死Щ?。高管團(tuán)隊(duì)既沒(méi)有解釋公司的招聘挑戰(zhàn)嚴(yán)峻到了何等地步，也沒(méi)有說(shuō)清楚打造社交空間與吸引人才有何關(guān)聯(lián)。他們真正應(yīng)該做的，并不是爭(zhēng)取讓董事會(huì)批準(zhǔn)建立這個(gè)新空間，而是討論如何將公司打造成更具吸引力的工作場(chǎng)所，或者從更宏觀的角度來(lái)說(shuō)，如何在各行各業(yè)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)日益激烈的形勢(shì)下聚集自己需要的人才。

這是我們?cè)诮虒W(xué)和高管咨詢工作中屢見(jiàn)不鮮的一種典型模式。在面對(duì)復(fù)雜問(wèn)題和戰(zhàn)略決策時(shí)，高管們常常會(huì)搞錯(cuò)真正需要解決的問(wèn)題。他們針對(duì)的是癥狀而非原因，基于錯(cuò)誤的假設(shè)和人為限制來(lái)思考問(wèn)題，而且還忽視了關(guān)鍵利益相關(guān)者。我們發(fā)現(xiàn)，只要換一種方式來(lái)界定問(wèn)題即可糾正這一錯(cuò)誤。通過(guò)這種改變，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以大大拓寬備選方案的范圍，從中找到明顯更優(yōu)的解決方案。

尋找解決方案

為了找到更好的答案，就必須提出更好的問(wèn)題，這叫作“問(wèn)題表述”（problem framing）。它是決策過(guò)程的初始步驟，常常被人忽略，但它實(shí)際上為備選方案的產(chǎn)生設(shè)定了軌跡。它之所以至關(guān)重要，原因有二：其一，它能夠揭示新的解決方案；其二，它能夠避免人們?yōu)椴怀墒斓狞c(diǎn)子浪費(fèi)時(shí)間、資金和精力。

我們研究了700多位國(guó)際企業(yè)的高管，其中60%的人認(rèn)為，問(wèn)題表述不當(dāng)是阻礙企業(yè)有效解決問(wèn)題的兩個(gè)最常見(jiàn)因素之一（另一個(gè)因素是利益相關(guān)者參與不足）。

問(wèn)題表述得當(dāng)，理解起來(lái)就很容易，這或許可以解釋，為什么高管們往往誤以為有效表述問(wèn)題并不費(fèi)多少力氣。然而，同任何高級(jí)活動(dòng)一樣，表述能力也需要錘煉至爐火純青，才能給人以簡(jiǎn)單輕松的觀感。如果不親自試一試，高管們永遠(yuǎn)不會(huì)意識(shí)到表述問(wèn)題有多么棘手。令這一挑戰(zhàn)難度升級(jí)的是，論及表述重要性的各種著作浩如煙海，但說(shuō)到如何表述，卻鮮有切實(shí)具體的指導(dǎo)方針。資深高管尤其容易高估經(jīng)驗(yàn)在指導(dǎo)人們應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)方面的價(jià)值。前來(lái)參加我們的課程時(shí)，他們以為自己對(duì)于表述問(wèn)題已經(jīng)駕輕就熟，直到在其他高管面前做陳述時(shí)，才意識(shí)到自己的不足。他們表述發(fā)生偏差的情況不外乎以下幾種。

失敗的表述

當(dāng)高管被某個(gè)復(fù)雜問(wèn)題難住時(shí)，常常會(huì)有人力勸他們打破思維定式，重新定義阻礙他們前行的假設(shè)和限制——簡(jiǎn)而言之，要重新表述問(wèn)題。雖然高管們熟悉問(wèn)題表述的概念，但我們?cè)谂c他們合作的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了三個(gè)反復(fù)出現(xiàn)的錯(cuò)誤。

1. 認(rèn)為每個(gè)人看到的都是同樣的問(wèn)題 當(dāng)高管們想當(dāng)然地認(rèn)為，所有利益相關(guān)者都會(huì)憑直覺(jué)對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生相同的理解時(shí)，最大的隱患便就此埋下。事實(shí)上，這種人人想法一致的情況幾乎不可能發(fā)生。

在開(kāi)篇第一個(gè)案例中，HR主管推斷，打造新社交空間將使公司成為更具吸引力的工作場(chǎng)所。但對(duì)于吸引和留住人才的挑戰(zhàn)而言，這只是其中一個(gè)方面。他并沒(méi)有提出其他備選方案，例如在員工培養(yǎng)方面增加投入，改進(jìn)公司的HR營(yíng)銷，或者設(shè)計(jì)更合理的薪酬和福利方案，從而推動(dòng)大家討論哪種方式的投資回報(bào)最高。

我們?cè)诒硎鰡?wèn)題之前往往未經(jīng)深思熟慮，便自動(dòng)套用例行程序、簡(jiǎn)單原則和過(guò)往經(jīng)驗(yàn)來(lái)逃避正式分析。我們憑本能去識(shí)別我們面對(duì)的問(wèn)題是何種類型，然后直接抓取熟悉的解決方案。這種方法的確可以用來(lái)解決緊急的、屢次出現(xiàn)的以及風(fēng)險(xiǎn)較低的問(wèn)題，因?yàn)閷?duì)于此類問(wèn)題而言，經(jīng)驗(yàn)很有可能帶你找到有效的答案。但是，一旦我們?cè)噲D將這套方法應(yīng)用于復(fù)雜的、全新的或高風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，麻煩就來(lái)了。

我們?cè)谝蕾囍庇X(jué)時(shí)，認(rèn)知偏見(jiàn)（比如過(guò)度自信和確認(rèn)偏見(jiàn)）會(huì)擾亂決策過(guò)程。此時(shí)，我們大腦的深層智慧，原本能夠幫助我們?cè)诟髯詫I(yè)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并即時(shí)提出補(bǔ)救措施，但一旦超出這一領(lǐng)域便很快會(huì)成為一種負(fù)擔(dān)。法國(guó)人將這一現(xiàn)象稱為“職業(yè)病”（d formation professionnelle），即傾向于通過(guò)扭曲的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)透鏡來(lái)看待一切問(wèn)題。我們高估了自身經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)性，而低估了我們的未知領(lǐng)域。然而，復(fù)雜的戰(zhàn)略問(wèn)題需要我們啟用新視角、增加新選項(xiàng)，而不僅僅是依靠以往行之有效的套路。

當(dāng)然，出于成本方面的考慮，高管們不可能把每項(xiàng)決策都一一落實(shí)為項(xiàng)目，因此，他們必須仔細(xì)分辨，從中找出值得為之投資的類別，然后著重跟進(jìn)那些不會(huì)被輕易廢止的決策。

2. 瞄準(zhǔn)了錯(cuò)誤的問(wèn)題 即使我們放棄依靠直覺(jué)，經(jīng)由審慎的思考去闡釋問(wèn)題，也很有可能會(huì)將其表述得過(guò)于狹隘或過(guò)于寬泛。

在課堂上，我們向?qū)W員展示了一幅漫畫：一家公司的停車場(chǎng)里車滿為患，再無(wú)一絲多余的空間可供進(jìn)出。我們問(wèn)：“這家公司的問(wèn)題是什么？”

許多人的表述不是偏離正題就是過(guò)于狹隘：如何增加停車容量？如何減少停車需求？怎樣才能激勵(lì)大家不要開(kāi)車上班？但這些不僅僅是對(duì)問(wèn)題的界定，也是變相的解決方案：表述本身已經(jīng)暗含了一套首選解決方案，而將其他備選方案排除在外。

還有的人表述過(guò)于寬泛：如何解決停車場(chǎng)的問(wèn)題？（是指它不夠安全、距離太遠(yuǎn)，還是環(huán)境臟亂？）如何安排員工的通勤方式？（這個(gè)問(wèn)題延伸到了不相干的其他領(lǐng)域）甚至還有：如何讓全體員工完成自己的工作？（提問(wèn)過(guò)于籠統(tǒng)，會(huì)引出一些不切題的問(wèn)題，例如激勵(lì)機(jī)制和在家辦公）

有效的表述會(huì)抓住問(wèn)題的本質(zhì)。如果表述過(guò)于狹隘，只盯緊其中一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素（例如對(duì)停車位的需求）而忽略重要的或新生的問(wèn)題，就會(huì)有失效風(fēng)險(xiǎn)。如果表述過(guò)于寬泛，又有可能因關(guān)注點(diǎn)太多而分散了注意力和資源，而其中有些關(guān)注點(diǎn)與問(wèn)題本身幾乎無(wú)關(guān)甚至毫不相干。

在停車場(chǎng)問(wèn)題中，有效的表述可以是這樣的：“如何緩解停車場(chǎng)的擁堵？”或者“如何協(xié)調(diào)停車位和停車需求？”如此表述，才能有機(jī)會(huì)提出解決供需兩方面問(wèn)題的備選方案和結(jié)合二者要素的混合型解決方案。

3. 采取單一視角 另一個(gè)常見(jiàn)的陷阱是單邊表述。負(fù)責(zé)解決問(wèn)題的人在單獨(dú)或與想法類似的同事共同界定了挑戰(zhàn)之后，如果有關(guān)鍵利益相關(guān)者提出反對(duì)，他們往往會(huì)措手不及，尤其是有些利益相關(guān)者一向被他們視為理所當(dāng)然的支持者。

有一種認(rèn)知偏見(jiàn)叫作“虛假共識(shí)效應(yīng)”（false consensus effect），也就是說(shuō)我們會(huì)高估他人與我們想法一致的程度，由此導(dǎo)致我們較少邀請(qǐng)他人參與表述或驗(yàn)證我們的表述。

我們?cè)陂_(kāi)篇引用的第一個(gè)案例就屬于這種情況。當(dāng)HR主管提交建立新聚會(huì)空間的項(xiàng)目方案時(shí)，他期待的討論主題是董事會(huì)將批準(zhǔn)多少預(yù)算，而不是實(shí)施項(xiàng)目的理論依據(jù)，因?yàn)樗X(jué)得這一點(diǎn)是不言而喻的。

HR主管只闡述了高管團(tuán)隊(duì)的討論內(nèi)容，卻沒(méi)有解釋他們?yōu)楹我懻?。他沒(méi)想到董事會(huì)對(duì)此提出了質(zhì)疑，這說(shuō)明他既沒(méi)有事先將該項(xiàng)目知會(huì)諸位董事，也沒(méi)能在解決方案中體現(xiàn)出他們關(guān)心的事情。雖然董事會(huì)對(duì)招聘問(wèn)題并沒(méi)有先入為主的看法，但董事們認(rèn)為，建立社交空間只是間接解決了這一問(wèn)題，肯定還有更加精準(zhǔn)或許成本也更低的其他解決方案。假如高管團(tuán)隊(duì)當(dāng)初在界定問(wèn)題時(shí)能把董事會(huì)的視角也考慮進(jìn)來(lái)，他們?cè)究梢韵氲礁嗟膫溥x解決方案來(lái)體現(xiàn)后者所關(guān)心的事情。

戰(zhàn)略決策過(guò)程中還會(huì)有其他陷阱，例如沒(méi)有考慮采用創(chuàng)新型解決方案，或是干脆選了一個(gè)糟糕的方案。我們的觀點(diǎn)是，有效的表述比表面看起來(lái)更重要，也更困難，它需要經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程。我們?cè)诖颂岢鲆粋€(gè)解決方案，它由兩部分構(gòu)成：表述與重新表述。

對(duì)問(wèn)題做初始表述

相關(guān)研究以及我們做高管咨詢的經(jīng)驗(yàn)表明，使用基本的故事框架可以幫助人們理解復(fù)雜的信息。講故事不僅有助于說(shuō)服他人，而且對(duì)于透徹思考模糊不清的信息也大有裨益。

很多時(shí)候，高管們會(huì)把一大堆想法呈現(xiàn)在我們面前，但對(duì)于自己試圖解決的問(wèn)題卻不甚明了。另一種極端現(xiàn)象是，他們提出了許許多多存在一定相關(guān)性的問(wèn)題，卻不清楚它們究竟是如何相互關(guān)聯(lián)、相互矛盾或相互補(bǔ)充的。

通過(guò)講故事的方式，我們就有可能將問(wèn)題概括為一個(gè)能夠?qū)С鼋鉀Q方案的總括性問(wèn)題（一次探尋任務(wù)），從而使這種復(fù)雜性結(jié)構(gòu)化。有效的探尋只需具備三個(gè)要素：

英雄，即主角。根據(jù)挑戰(zhàn)的不同，英雄可以是一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)特別項(xiàng)目組、一個(gè)業(yè)務(wù)單元，甚至是整個(gè)組織。

寶藏，即英雄的志向。它體現(xiàn)的是那個(gè)壓倒一切的目標(biāo)，比如實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型、進(jìn)軍新市場(chǎng)、升級(jí)團(tuán)隊(duì)或者轉(zhuǎn)換職業(yè)。

惡龍，即主要障礙。這是阻止英雄取得寶藏的難關(guān)。一條存在感強(qiáng)大的惡龍會(huì)牢牢吸住眾人的目光，并使大家對(duì)將要面臨的挑戰(zhàn)產(chǎn)生共識(shí)。

這三個(gè)要素結(jié)合在一起，共同界定了探尋之旅，其形式是：前有惡龍攔路，英雄怎樣才能取得寶藏？探尋的最佳組合是一位英雄、一處寶藏和一條惡龍——否則，這就不只是一個(gè)故事能講清楚的事了。當(dāng)你面前有好幾條惡龍要對(duì)付時(shí)，最好問(wèn)清楚是不是只有一項(xiàng)挑戰(zhàn)，或者對(duì)這些龍分別加以表述是不是更為合理。（參見(jiàn)副欄“表述問(wèn)題時(shí)的注意事項(xiàng)”）

此外，在界定問(wèn)題時(shí)，重要的是所有要素均已具備。在停車場(chǎng)問(wèn)題中，我們并未提及此項(xiàng)挑戰(zhàn)（惡龍）在空間、資金、時(shí)間方面有何限定條件，有沒(méi)有其他計(jì)劃與之發(fā)生沖突。從更加實(shí)際的角度去表述這一探尋可能是這樣的：作為一個(gè)組織，我們?nèi)绾尾拍芾檬诸^有限的資金，為員工提供充足的停車空間？

這個(gè)故事框架能幫助我們直達(dá)挑戰(zhàn)的核心。它突出了關(guān)鍵痛點(diǎn)，并令各種假設(shè)顯露無(wú)遺。清楚明白地列出英雄、寶藏和惡龍，能迫使我們面面俱到地考慮所有必要的因素，而且只考慮必要的因素。同時(shí)，這一框架還能令決策者對(duì)選擇負(fù)責(zé)，引出同利益相關(guān)者之間更有意義的對(duì)話。

我們已將此方法應(yīng)用于數(shù)百個(gè)問(wèn)題，涉及商業(yè)、建筑、物理和工程等諸多學(xué)科，且至今尚未遇到無(wú)法用這種方法加以概括的問(wèn)題。哪怕是最復(fù)雜的問(wèn)題，我們也可以依靠這種方法用簡(jiǎn)單的術(shù)語(yǔ)來(lái)解釋清楚，但這種簡(jiǎn)單性可能具有欺騙性。完成這樣一種簡(jiǎn)單的探尋任務(wù)，需要付出的努力卻是十分艱巨的，尤其是在解決最復(fù)雜的問(wèn)題時(shí)。

對(duì)問(wèn)題做初始表述很有用，但只有盡早同其他利益相關(guān)者分享這一表述，它的真正價(jià)值才能體現(xiàn)出來(lái)。

優(yōu)化問(wèn)題表述

在使用這種方法時(shí)，我們要避免落入一個(gè)陷阱，即忍不住固守腦海中浮現(xiàn)的第一個(gè)探尋念頭。開(kāi)展徹底的探尋是一個(gè)迭代過(guò)程，若想深入理解問(wèn)題，就需要對(duì)探尋進(jìn)行壓力測(cè)試。

這種故事模板的優(yōu)勢(shì)在于，它以簡(jiǎn)潔的方式表述問(wèn)題，不會(huì)摻入令人生畏的大量細(xì)節(jié)和背景，因此很容易讓其他人理解。這些人包括缺乏詳盡知識(shí)的決策者、其他部門的同事、合作伙伴或供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者。他們可以補(bǔ)充視角，并對(duì)前提、限制和盲點(diǎn)提出質(zhì)疑。如果在表述階段請(qǐng)他們加入，就可以搶在有人對(duì)某些備選方案或特定解決方案產(chǎn)生執(zhí)念之前，讓大家聽(tīng)到他們的意見(jiàn)。研究還表明，視角的多樣化能促使人們更充分地挖掘備選解決方案，并對(duì)決策質(zhì)量產(chǎn)生積極影響。

重新表述時(shí)，首先可以思考一下解決問(wèn)題的最初方式，并提問(wèn)：“這為何不是最合適的探尋？”答案或許是你認(rèn)錯(cuò)了英雄、寶藏或惡龍。

選錯(cuò)了英雄，會(huì)導(dǎo)致行動(dòng)很難推進(jìn)。在歐洲最大的紙張和紙板制造商斯道拉·恩索集團(tuán)（Stora Enso），我們就發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象。由于紙張需求暴跌，高管團(tuán)隊(duì)希望對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行更新，以木纖維產(chǎn)品為基礎(chǔ)擴(kuò)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但幾位最高層管理人員（業(yè)內(nèi)資深人士，全部由斯堪的納維亞中年男性組成）發(fā)現(xiàn)，他們無(wú)法跳出傳統(tǒng)思維框架，拿出突破性的創(chuàng)意。

時(shí)任CEO約科·卡爾維寧（Jouko Karvinen）意識(shí)到，高管團(tuán)隊(duì)并不適合做“英雄”，因?yàn)樗麄儧](méi)有能力發(fā)現(xiàn)或挖掘相鄰行業(yè)涌現(xiàn)的新商機(jī)，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的選擇和實(shí)踐投入過(guò)多，缺乏挺身應(yīng)戰(zhàn)所需的個(gè)人開(kāi)放性和集體多樣性。

于是，公司將此項(xiàng)工作職責(zé)移交給一個(gè)更為多元化的新團(tuán)隊(duì)，其成員是十幾名積極進(jìn)取的員工，包括女性、非斯堪的納維亞人和擁有其他行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，他們享有充分的行動(dòng)自由，可以大膽挑戰(zhàn)現(xiàn)狀?？柧S寧規(guī)定了他們的任務(wù)：“我不想讓PPT告訴我們應(yīng)該做什么。我希望你們拿出真正能夠?qū)嵤┑南敕ǎ_(kāi)創(chuàng)出一項(xiàng)新業(yè)務(wù)。”

在我們的故事框架中，英雄是第二個(gè)更為多元化的團(tuán)隊(duì)，寶藏是將組織轉(zhuǎn)型為可再生材料的公司，而惡龍則是先前的高管團(tuán)隊(duì)，他們?cè)谶@些新領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗(yàn)和技能。當(dāng)組織從這個(gè)角度來(lái)看待挑戰(zhàn)之后，新團(tuán)隊(duì)提出建議，系統(tǒng)和工藝實(shí)行了重要調(diào)整，斯道拉·恩索由此轉(zhuǎn)型為包裝、生物材料和木結(jié)構(gòu)領(lǐng)域可再生產(chǎn)品的領(lǐng)先供應(yīng)商，并與H&M和宜家（Ikea）合資開(kāi)發(fā)了以樹(shù)木纖維素為原料的新型紡織纖維。

為錯(cuò)誤的寶藏傾注心血，可能意味著付出的努力不會(huì)帶來(lái)期望的成果。以羅技公司（Logitech）為例。這家高端外設(shè)（包括鼠標(biāo)、鍵盤、揚(yáng)聲器和網(wǎng)絡(luò)攝像頭）供應(yīng)商借助PC革命的東風(fēng)，連續(xù)39個(gè)季度實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)。

羅技的總收入有89%來(lái)自臺(tái)式電腦市場(chǎng)。2008年，正當(dāng)智能手機(jī)（以及后來(lái)的平板電腦）開(kāi)始顛覆這一市場(chǎng)時(shí)，杰拉爾德·昆德倫（Gerald Quindlen）成為公司CEO。在他的探尋故事中，英雄是他本人，他必須要戰(zhàn)勝的惡龍是日益萎縮的PC市場(chǎng)，他想要挖取的寶藏則是恢復(fù)兩位數(shù)銷售增長(zhǎng)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他押下重注，不僅收購(gòu)了一家視頻會(huì)議公司，還與谷歌（Google）在智能電視領(lǐng)域建立合作，但這兩項(xiàng)交易均未取得預(yù)期效果。公司被太多業(yè)務(wù)分散了精力，創(chuàng)新這項(xiàng)核心能力不再是其關(guān)注的焦點(diǎn)。

在此過(guò)程中，羅技錯(cuò)過(guò)了外設(shè)領(lǐng)域顯而易見(jiàn)的趨勢(shì)，尤其是GoPro相機(jī)的熱潮，還損失了游戲玩家專用配件的市場(chǎng)份額。對(duì)移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)上出現(xiàn)的機(jī)遇，它的反應(yīng)也后知后覺(jué)，發(fā)布的所謂新產(chǎn)品既不算炫酷，也不夠激動(dòng)人心。以銷售目標(biāo)為重通常意味著，不去思考市場(chǎng)真正想要什么，就貿(mào)然為現(xiàn)有產(chǎn)品添加新功能。工程師們一門心思地開(kāi)發(fā)達(dá)到價(jià)位要求的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品到頭來(lái)沒(méi)能滿足消費(fèi)者的需求或品味。

2013年1月，布拉肯·達(dá)雷爾（Bracken Darrell）取代昆德倫成為新CEO。作為業(yè)外人士，達(dá)雷爾心目中的寶藏與昆德倫的不同。他告訴員工“我們將成為一家設(shè)計(jì)公司”，同時(shí)將用戶置于羅技創(chuàng)新活動(dòng)的核心。

“我們失去的不是能力，而是期待?！边_(dá)雷爾對(duì)投資者說(shuō)，“我們不再期待擁有卓越的產(chǎn)品。”起初，一些工程師因擔(dān)心羅技可能會(huì)成為一家“時(shí)尚”公司而抵制變革，但克服了這種阻力后，以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的戰(zhàn)略便為各種品類的大量創(chuàng)新鋪平了道路。

以銷售增長(zhǎng)為目標(biāo)的好處是它是具體且可衡量的，但將它作為寶藏并不能產(chǎn)生良好效果。它缺少成為理想目標(biāo)的力量，也不能為如何前行提供指導(dǎo)、焦點(diǎn)或靈感。相比之下，成為一家專注于用戶需求的設(shè)計(jì)公司，這個(gè)目標(biāo)提供的方向感就要強(qiáng)烈得多。

達(dá)雷爾上任以來(lái)，羅技的敏捷度、響應(yīng)速度和創(chuàng)新能力均有大幅提升。這種變化的衡量指標(biāo)之一，就是它每年獲得著名設(shè)計(jì)獎(jiǎng)的數(shù)量：自2015年以來(lái)，它斬獲的各種獎(jiǎng)項(xiàng)已經(jīng)超過(guò)250個(gè)。同一時(shí)期，公司收入翻了一番以上，利潤(rùn)增長(zhǎng)了13倍，股價(jià)上漲了9倍。

達(dá)雷爾思考了某些CEO過(guò)于注重財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的傾向后指出：“如果你的起點(diǎn)錯(cuò)了，有時(shí)你到達(dá)的終點(diǎn)也是錯(cuò)的?！?/p>

選錯(cuò)了惡龍，就意味著在無(wú)謂的戰(zhàn)斗中浪費(fèi)精力。鄧白氏集團(tuán)（Dun & Bradstreets）澳大利亞子公司CEO克里斯蒂娜·克里斯蒂安（Christine Christian）就遇到了這種情況。作為英雄，她的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了一處千載難逢的寶藏、一個(gè)從天而降的機(jī)會(huì)：提供額外的風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案來(lái)應(yīng)對(duì)即將實(shí)施的澳大利亞稅法改革。該子公司完全有條件抓住這一機(jī)會(huì)，但前提是它必須籌集一筆巨資來(lái)建設(shè)呼叫中心。

在克里斯蒂安看來(lái)，惡龍就是說(shuō)服亞太區(qū)負(fù)責(zé)人從其有限的預(yù)算中擠出資金，劃撥給一個(gè)對(duì)該區(qū)域其他子公司并無(wú)戰(zhàn)略價(jià)值的項(xiàng)目。上司拒絕她的請(qǐng)求后，她心灰意冷，乃至萌生去意。但她的團(tuán)隊(duì)勸她考慮一下其他備選方案，例如從亞太區(qū)集團(tuán)外部籌集資金。此項(xiàng)提議獲得批準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)找到了好幾個(gè)渴望抓住這一機(jī)會(huì)的合作伙伴。

起初，克里斯蒂安及其團(tuán)隊(duì)看待障礙的視角過(guò)于狹隘。對(duì)內(nèi)部融資的需求實(shí)際上是一條無(wú)法戰(zhàn)勝的惡龍，但獲得一般性資金相對(duì)來(lái)說(shuō)就比較容易了。狹隘的表述導(dǎo)致克里斯蒂安向上司提出了錯(cuò)誤的問(wèn)題。而當(dāng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)準(zhǔn)了真正的惡龍之后，就開(kāi)始尋找與他們?cè)诎拇罄麃喪袌?chǎng)擁有共同利益的外部合作伙伴。事實(shí)最終證明，此項(xiàng)戰(zhàn)略舉措為該子公司贏得了豐厚利潤(rùn)。

在上述案例中，主角們都是通過(guò)質(zhì)疑邏輯和假設(shè)而重新定義挑戰(zhàn)，從而開(kāi)拓出全新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。掌握探尋任務(wù)的格式很關(guān)鍵，它可以正確描述出組織真正能夠解決的問(wèn)題。

講故事為何有用

統(tǒng)計(jì)學(xué)家喬治·博克斯（George Box）有一句名言：“所有模型都是錯(cuò)誤的，但有些模型是有用的?！苯⒂杏媚Ｐ偷年P(guān)鍵是納入所有重要因素，但也只納入重要因素。用故事法來(lái)協(xié)助解決問(wèn)題，就是通過(guò)提供一種簡(jiǎn)單直接的方法來(lái)界定并澄清待解決的問(wèn)題。簡(jiǎn)明扼要地描述探尋任務(wù)，便可推導(dǎo)出清晰明確的前行戰(zhàn)略。

簡(jiǎn)潔是探尋故事的優(yōu)點(diǎn)之一。通過(guò)條理分明的表述，可以揭示出主要痛點(diǎn)、盲點(diǎn)和限制，以及關(guān)于因果關(guān)系的假設(shè)。分享和質(zhì)疑邏輯也因此變得容易。

簡(jiǎn)單的模板還便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)追溯回想，而且有助于發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員提出的問(wèn)題中缺失或令人困惑的內(nèi)容。它可以讓人們輕松判斷是否要根據(jù)新出現(xiàn)的證據(jù)更換主角、目標(biāo)或障礙。簡(jiǎn)而言之，它能幫助領(lǐng)導(dǎo)者篩選過(guò)濾背景信息，從而專注于問(wèn)題的基本要素。實(shí)際上，高管可以利用探尋故事來(lái)指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如何提出問(wèn)題。

當(dāng)人們質(zhì)疑假設(shè)、盲點(diǎn)和人為限制時(shí)，使用故事要素會(huì)使他們的批評(píng)對(duì)事不對(duì)人。諸如“為什么是你？為什么是這樣？為什么是現(xiàn)在？你為什么沒(méi)有……？你是不是漏掉了……？誰(shuí)會(huì)反對(duì)？”這些硬邦邦的問(wèn)題，如果我們用英雄、寶藏和惡龍之類的措辭來(lái)表述，就比較容易說(shuō)出口，也不會(huì)令人產(chǎn)生過(guò)多的戒備心理。

最后，故事會(huì)激發(fā)我們喜好玩樂(lè)的天性。故事語(yǔ)言讓交流更具吸引力。它有助于營(yíng)造安全的環(huán)境、輕松自由的氛圍，讓團(tuán)隊(duì)成員以更加開(kāi)朗樂(lè)觀的心態(tài)去討論問(wèn)題。它還能喚醒我們的創(chuàng)造力。我們當(dāng)然可以殺死惡龍，但除此之外還有沒(méi)有別的辦法？能不能繞開(kāi)它另尋別路，或者讓它別管閑事，又或者同它化敵為友？

解決復(fù)雜問(wèn)題既是對(duì)分析的挑戰(zhàn)，也是對(duì)人員的挑戰(zhàn)。它需要其他利益相關(guān)者獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，增添不同的視角，參與這個(gè)過(guò)程并提供支持。在針對(duì)具體行動(dòng)提出建議時(shí)，納入外部觀點(diǎn)顯然很重要。而在確定怎樣表述問(wèn)題才合適時(shí)，聽(tīng)取外部建議就更是重中之重。如果受眾能認(rèn)同你的表述，說(shuō)服他們接受你的解決方案就容易得多。