別忽視員工的悲傷情緒

梅根·賴爾登·賈維斯

50多歲的艾倫是一位企業(yè)高管，接受我的心理治療已近三年，可那天是我第一次看到他哭泣。2020年公司剛剛開始線上辦公時(shí)，作為一支高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他還滿懷激情和斗志，備受大家尊敬。然而到2022年底，艾倫付出十年時(shí)間悉心培養(yǎng)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)僅余一名成員，其他人均已離開公司。

在2021年的“大辭職潮”（Great Resig- nation）期間，艾倫和其他管理者收到高層指示，要求他們遏制員工大規(guī)模離職的勢(shì)頭。但他們的努力未能成功，獎(jiǎng)金也因此打了折扣。在最近的一次管理會(huì)議上，有人指責(zé)艾倫團(tuán)隊(duì)留下來(lái)的成員“默默躺平”（quiet quitting）、缺乏干勁，艾倫在辯駁時(shí)忍不住提高了嗓門。

艾倫說(shuō)，公司執(zhí)意要求他將業(yè)績(jī)恢復(fù)到疫情前的水平，月復(fù)一月，他的挫敗感越來(lái)越強(qiáng)烈。當(dāng)原始團(tuán)隊(duì)中的最后一名成員也辭職離開時(shí)，他終于崩潰了?！拔揖褪怯X得，我再也承受不了失去好下屬的悲痛了。”他哭著說(shuō)。

艾倫很驚訝自己居然哭了出來(lái)，但我對(duì)此并不意外。任何重大變化都可能會(huì)給人帶來(lái)失落感。悲痛是對(duì)損失的自然情緒反應(yīng)，而疫情是一個(gè)各種損失混雜疊加的持續(xù)過程。美國(guó)有900多萬(wàn)人因親友死于新冠而悲痛不已。即使是那些并未痛失至親的人，在日常生活中也遭遇了其他損失，比如失去曾給予他們安全感和復(fù)原力來(lái)應(yīng)對(duì)壓力的某些人員、活動(dòng)和結(jié)構(gòu)。

戰(zhàn)斗、逃跑、僵住、崩潰

人體天生具有抵抗損失的能力。當(dāng)我們察覺到威脅時(shí)，一個(gè)內(nèi)置的漸進(jìn)式本能反應(yīng)系統(tǒng)就會(huì)啟動(dòng)，通過戰(zhàn)斗、逃跑或僵住的方式，試圖控制壓力水平，將我們帶回安全的狀態(tài)。只有在重返安全后，我們才會(huì)回想自己究竟失去了什么，感受到其中的影響，然后開始悲痛。

疫情伊始，艾倫及其團(tuán)隊(duì)的反應(yīng)是“戰(zhàn)斗”。他們就像一場(chǎng)無(wú)形戰(zhàn)爭(zhēng)中的士兵，收集在家辦公所需的材料，選擇不降低季度預(yù)期，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而披荊斬棘、奮力拼搏。

然而戰(zhàn)斗反應(yīng)未能成功營(yíng)造安全的環(huán)境，于是他們轉(zhuǎn)向了“逃跑”模式。當(dāng)員工報(bào)告稱壓力增加時(shí)，公司高層的應(yīng)對(duì)措施不是為其提供更多靈活性，而是決定更密切地跟蹤他們的工作時(shí)間。結(jié)果，三分之一的員工選擇離職。

艾倫的團(tuán)隊(duì)也出現(xiàn)大量減員，雖然他盡力替剩余成員申請(qǐng)繼續(xù)線上辦公，但公司還是將他們召回了辦公室。他們當(dāng)中的許多人隨即進(jìn)入“僵住”狀態(tài)，這種生存模式看起來(lái)像是被擊垮，通常表現(xiàn)為缺乏干勁。如果不加以干預(yù)，這種受困感就可能從感受轉(zhuǎn)變?yōu)樾拍睢Ｈ藗兊南敕〞?huì)從“我感覺身陷困境、孤立無(wú)援、被人低估和誤解”變成“我真的身陷困境、孤立無(wú)援、被人低估和誤解”。因?yàn)楸春芏鄷r(shí)候是無(wú)法分擔(dān)的，而受困感如果伴隨著孤獨(dú)和被誤解的感覺，往往就會(huì)被成倍放大。

突發(fā)性創(chuàng)傷事件結(jié)束后，人們通常會(huì)恢復(fù)較高水平的運(yùn)轉(zhuǎn)功能，但如果看不到結(jié)束的希望，他們可能就會(huì)陷入“崩潰”狀態(tài)，類似于如胎兒一般蜷縮身體，只求能維持生存。無(wú)心工作的員工便是如此，他們不會(huì)再試圖趕在截止期前完成任務(wù)或滿足他人的期望，諸如正面反饋、團(tuán)隊(duì)凝聚力甚至獎(jiǎng)金等典型激勵(lì)措施也無(wú)法再調(diào)動(dòng)其積極性。

大腦的結(jié)構(gòu)是這樣的：當(dāng)防御（邊緣）系統(tǒng)活躍起來(lái)時(shí)，大腦中更為關(guān)鍵的、同好奇心和創(chuàng)造力有關(guān)的部分就會(huì)關(guān)閉。艾倫的團(tuán)隊(duì)陷入痛苦的時(shí)間過長(zhǎng)，因此同以往相比，就不太可能想出富有創(chuàng)造性的新點(diǎn)子，幫自己擺脫“僵住”狀態(tài)繼續(xù)前行。

承認(rèn)失落

在經(jīng)歷了嚴(yán)重的損失后，員工們不可能再恢復(fù)往常的生活，領(lǐng)導(dǎo)者需要承認(rèn)這一點(diǎn)，而不是對(duì)員工難以重返工作崗位表示失望。如果我們不能識(shí)別損失并承認(rèn)由此導(dǎo)致的悲痛，就會(huì)阻礙員工逐漸做出改變來(lái)適應(yīng)已發(fā)生巨變的世界。我們可以把悲痛比作全球變暖——這個(gè)愈演愈烈的文化問題從某種程度上來(lái)說(shuō)是看不見的，但如果置之不理，就會(huì)造成無(wú)法挽回的損害。

新聞媒體和CEO們輕率得出結(jié)論，認(rèn)為員工出勤率和態(tài)度僅僅是個(gè)工作問題或干勁問題，但他們忽略了更大的文化真相：工作已經(jīng)成為關(guān)乎人生的問題。疫情迫使許多人重新思考工作在其人生中的角色和價(jià)值，這種思考最終導(dǎo)致了“大辭職潮”，蓋洛普咨詢公司（Gallup）、人力資源管理協(xié)會(huì)（Society for Human Resource Management）、皮尤研究中心（Pew Research Center）和許多其他機(jī)構(gòu)的研究人員都研究過這種現(xiàn)象。他們所收集的有限數(shù)據(jù)反映出一個(gè)更嚴(yán)重的問題：悲痛的核心情感體驗(yàn)會(huì)影響一個(gè)人的工作欲望和意愿，但對(duì)于這種體驗(yàn)，美國(guó)職場(chǎng)文化一貫是視而不見或輕描淡寫，認(rèn)為并沒有什么大不了的。

人們可能并不清楚自己為何要離職，只知道自己很不開心。他們可能會(huì)承認(rèn)自己感到心情低落、不受重視，但不太可能將不滿的根源歸結(jié)為與損失相關(guān)的職場(chǎng)悲痛——失去了疫情前一起工作的隊(duì)友、辦公空間、快樂時(shí)光、獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)等。文化制約理論將悲痛等同于失敗，因此，哪怕員工能夠在工作中承認(rèn)或表達(dá)與悲痛相關(guān)的不快，也仍有可能盡量淡化這種情緒。

公司無(wú)法承認(rèn)工作場(chǎng)所中存在悲痛，也就意味著它們不太可能解決其影響。任憑悲痛之人強(qiáng)忍悲痛、勉力支撐著熬過一整天，這對(duì)誰(shuí)都沒有好處。許多公司會(huì)就性騷擾、歧視和性別平等等問題開展常規(guī)培訓(xùn)，但在悲痛教育或支持方面幾乎毫無(wú)投入。雖然許多公司以促進(jìn)積極的心理健康為榮，但它們認(rèn)為悲痛并不屬于心理健康問題。每個(gè)人都會(huì)在某個(gè)時(shí)刻經(jīng)歷嚴(yán)重的損失，這是人生的一個(gè)發(fā)展階段，但在工作場(chǎng)所中，它從未像現(xiàn)在這樣普遍。人們?nèi)缃裨跊]有任何額外資源的支持下，要一邊工作一邊設(shè)法應(yīng)對(duì)這些損失，其數(shù)量之巨和種類之多均令人震驚。

疫情暴發(fā)以來(lái)，提高公司對(duì)員工悲傷情緒的敏感度已勢(shì)在必行。如果員工有親人過世，公司通常會(huì)在之后的幾天或幾周時(shí)間里體察到這種喪親之痛。然而，這些悲痛之人一致反饋說(shuō)，他們的癥狀（很少有人看得出這是由悲痛所致）持續(xù)時(shí)間要比這長(zhǎng)得多。

美國(guó)企業(yè)界有機(jī)會(huì)通過改變對(duì)待員工悲傷情緒的方式來(lái)發(fā)揮文化引領(lǐng)作用。我們可以合理地預(yù)期，許多人會(huì)從這些努力中受益。毫不夸張地說(shuō)，如果公司將解決員工悲傷情緒問題置于優(yōu)先地位，其影響將是全球性的。

雖然公司通常依靠HR部門來(lái)處理員工的情緒問題，但真正為員工流失和怠工承擔(dān)責(zé)任的一向是管理人員。公司必須將悲痛作為一個(gè)文化問題而不是培訓(xùn)問題來(lái)解決。陷入悲痛的所有員工都理應(yīng)得到公司的理解和支持，而那些尚未經(jīng)歷失落的員工，也會(huì)因了解如何為同事提供支持而受益，因?yàn)榈鹊接幸惶焖麄冏约荷硐荼磿r(shí)，必然也要依賴這種支持。

接受悲痛：繼續(xù)前行

我同艾倫會(huì)面后，對(duì)他的絕望也有了些許的切身感受。后來(lái)，我坐在沙發(fā)上觀看了一部跨界電視劇，它將同一電視網(wǎng)上兩部片子的演員陣容融合在一起：一個(gè)是有關(guān)急診室的當(dāng)紅節(jié)目，另一個(gè)是講述消防隊(duì)故事的節(jié)目。劇中，消防隊(duì)員和醫(yī)生攜手奮戰(zhàn)，努力從火災(zāi)中拯救生命。艾倫擁有MBA學(xué)位，熟悉董事會(huì)和商業(yè)經(jīng)營(yíng)；我擁有社會(huì)工作碩士學(xué)位，通曉情緒和神經(jīng)科學(xué)。如果類似艾倫領(lǐng)導(dǎo)的這種團(tuán)隊(duì)與我的團(tuán)隊(duì)接洽，我們共同致力于解決悲痛和失落問題，會(huì)發(fā)生什么？

對(duì)悲痛做出富有同情心的反應(yīng)包括為員工情緒的不穩(wěn)定性做好準(zhǔn)備，提供悲痛教育，并通過各種日常方式表達(dá)共情。如果公司能夠?qū)θw員工表現(xiàn)出同情心，做出靈活的應(yīng)對(duì)，那么這種能力既符合其自身利益，也符合員工的利益，因?yàn)檫@些調(diào)整可以解決有害工作環(huán)境中的常見問題。

公司可以采取以下幾項(xiàng)行動(dòng)，幫助那些經(jīng)歷悲痛的員工走出困境、繼續(xù)前行。

為領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)提供支持 要體察員工的悲痛，公司不一定非得成為心理健康診所，它可以聘請(qǐng)由悲痛問題專家組成的外部團(tuán)隊(duì)，協(xié)助自己營(yíng)造更能體察員工悲痛的新工作場(chǎng)所，將失落列為疫情的毀滅性情緒創(chuàng)傷之一，為健康的悲痛創(chuàng)造時(shí)間和空間，承認(rèn)并推動(dòng)變革與創(chuàng)新，從而確定未來(lái)的工作將是何等模樣。尋求悲痛療愈教練和臨床醫(yī)師的支持既不是失敗，也不是逃避責(zé)任，而是一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)：了解創(chuàng)傷對(duì)身心會(huì)產(chǎn)生什么影響，這種影響在職場(chǎng)環(huán)境中有何表現(xiàn)，以及怎樣做出相應(yīng)的調(diào)整。

開展教育 悲痛教育是一種強(qiáng)有力的方式，可以幫助公司在面對(duì)員工失落情緒時(shí)發(fā)揮有同情心的領(lǐng)導(dǎo)力。我們的身與心都是悲痛的載體，盡管鮮少有人知道這個(gè)過程是如何運(yùn)作的，以及它會(huì)造成哪些癥狀。我們?cè)谠庥鰟?chuàng)傷時(shí)，大腦中激活戰(zhàn)斗、逃跑和僵住反應(yīng)的部位（杏仁核）會(huì)增大，進(jìn)而阻礙信息由腦底傳遞至前額葉皮質(zhì)，也就是我們進(jìn)行批判性思考的區(qū)域。

懂得這條簡(jiǎn)單的神經(jīng)科學(xué)原理（悲痛直接影響我們的大腦機(jī)能）有助于企業(yè)營(yíng)造支持性的工作文化，讓失去親人的員工知道，他們即將回歸的團(tuán)隊(duì)了解他們的悲痛，并且對(duì)他們的精力和注意力出現(xiàn)波動(dòng)有所準(zhǔn)備，因?yàn)檫@種波動(dòng)往往是喪親之初的一種正常表現(xiàn)。管理者如果將悲痛界定為一種生物學(xué)上的現(xiàn)實(shí)而非顧影自憐，就會(huì)立刻有如釋重負(fù)之感。

提供創(chuàng)造性的照顧條件和政策 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過靈活安排工作量和時(shí)間表來(lái)遷就腦霧和記憶力下降等常見的悲痛反應(yīng)，從而表現(xiàn)出對(duì)員工的同情和尊重，無(wú)論他們是否遭遇了嚴(yán)重?fù)p失。

悲痛敏感度較高的公司能夠重新審視喪親政策，確保這些政策是基于對(duì)喪親之痛的了解。這樣的公司還會(huì)避免出現(xiàn)幫倒忙的延伸服務(wù)。例如，某公司在一名員工的孩子去世后為她送上鮮花致哀，可先前公司慶賀她升職時(shí)，送的也是同一種花。

公司只要思考一下自己需要提供哪些資源，就能建立一個(gè)包容悲痛的環(huán)境。早在員工需要獲得支持之前，公司就應(yīng)該將其布置到位。例如：簽約一家全國(guó)性送餐服務(wù)公司來(lái)提供餐食；為遠(yuǎn)道而來(lái)參加葬禮的親友提供合作酒店折扣；領(lǐng)導(dǎo)層派一名代表出席守靈、葬禮和生命禮贊。公司還應(yīng)當(dāng)確保支持性資源準(zhǔn)備就緒，一旦某團(tuán)隊(duì)中有同事去世，便能即時(shí)提供。可以考慮使用Help Texts之類的服務(wù)來(lái)補(bǔ)充現(xiàn)有的員工幫助計(jì)劃。在喪親發(fā)生后的一年內(nèi)，該服務(wù)會(huì)向悲痛者本人及其指定的支持系統(tǒng)發(fā)送悲痛知情短信。

這些變革代表著文化上的轉(zhuǎn)型，因此需要得到各個(gè)部門的支持，而不是只交給HR來(lái)處理。在每個(gè)組織中，都可能會(huì)有一些個(gè)人和部門具備推動(dòng)變革的寶貴想法和能力，但“悲痛很重要”這一核心信息必須由最高領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)傳達(dá)。

持續(xù)提供支持 持續(xù)不斷、細(xì)致入微地提供同悲痛有關(guān)的支持可以很簡(jiǎn)單，比如同員工溝通時(shí)提及悲痛相關(guān)資源，或者建立一個(gè)收錄悲痛相關(guān)資料的檔案庫(kù)，方便員工隨時(shí)查閱。無(wú)論是否處于悲痛中，所有員工均可受益于健身房會(huì)員折扣、促進(jìn)體育鍛煉的有組織步行團(tuán)體，以及在辦公室內(nèi)外開展的冥想、藝術(shù)或音樂活動(dòng)。

艾倫最終欣慰地認(rèn)識(shí)到，他在我們會(huì)面時(shí)是因?yàn)槭チ撕孟聦俣鳒I，但他很想知道，在沒有為悲痛創(chuàng)造情感空間的公司里該如何表達(dá)悲痛。艾倫可能會(huì)給上周打來(lái)電話的招聘人員回電。然而，如果我們二人迅速行動(dòng)起來(lái)，或許可以一起找出一些支持性的選項(xiàng)，將艾倫留在這個(gè)他曾經(jīng)稱之為“家”的公司。

我們要趕快創(chuàng)新。悲痛和失落就等在不遠(yuǎn)處，我們這就開始行動(dòng)起來(lái)吧。