拆文

前瞻思維

量子計(jì)算會(huì)給我們帶來(lái)什么 22

謝慈銘

量子計(jì)算是一項(xiàng)可能徹底改變計(jì)算世界的技術(shù)。但什么是量子計(jì)算，它對(duì)企業(yè)又會(huì)有什么影響？

經(jīng)典計(jì)算機(jī)使用比特，即二進(jìn)制數(shù)字，l或0。然而，量子計(jì)算使用的是量子比特，可以是1或0，也可以是同時(shí)包含1和0的“量子疊加”。這對(duì)于量子計(jì)算機(jī)處理復(fù)雜計(jì)算的速度而言是革命性的發(fā)展。

預(yù)計(jì)在不久的將來(lái)，量子計(jì)算將在三個(gè)重要領(lǐng)域產(chǎn)生重大影響。

加密 量子計(jì)算處理數(shù)學(xué)問(wèn)題的方式使其有可能破解我們今天所依賴(lài)的各種形式的加密技術(shù)。

模擬 有了量子計(jì)算加持的化學(xué)工程模擬，能讓科學(xué)家更好地了解分子結(jié)構(gòu)和特性，從而更容易選擇和合成正確的藥物分子。由于不需要實(shí)際合成，可降低研發(fā)成本，縮短藥物開(kāi)發(fā)的時(shí)間。

優(yōu)化 量子計(jì)算可以考慮一個(gè)問(wèn)題所有可能的解決方案，這使它尤為擅長(zhǎng)解決優(yōu)化方面的問(wèn)題，如收入最大化或成本最小化。可以從優(yōu)化中受益的領(lǐng)域有很多，比如供應(yīng)鏈管理、交通管理、電路設(shè)計(jì)、包裹運(yùn)送、火車(chē)調(diào)度和投資組合。

上大MBA·師之灼見(jiàn)

品牌商如何擁抱帶貨大V 26

巫景飛

如今，越來(lái)越多的明星、官員、企業(yè)管理層成為了帶貨主播，讓網(wǎng)民不禁感嘆“宇宙的盡頭是直播帶貨”。很顯然，直播已經(jīng)從一種短期的促銷(xiāo)渠道轉(zhuǎn)變?yōu)檎降男屡d分銷(xiāo)渠道，主播也因此成為了現(xiàn)代商業(yè)中不可忽視的新勢(shì)力。

客觀(guān)地說(shuō)，帶貨主播的出現(xiàn)，為品牌商打開(kāi)了銷(xiāo)售的新場(chǎng)景、新渠道，是品牌商尤其是那些受制于傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道的新品牌商的福音，但動(dòng)蕩變局中，福禍相依，品牌商不可避免地面臨諸多挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)1：庫(kù)存大逆轉(zhuǎn)，主播帶貨不吃貨，品牌商陷入窘境。直播間與品牌商的合作模式，通常是根據(jù)協(xié)議規(guī)定的比例，按照銷(xiāo)售額提取傭金，因此，帶貨主播的任務(wù)就是在直播中瘋狂吆喝，讓消費(fèi)者掏腰包。他們不需要操心發(fā)貨、換貨、退貨等售后服務(wù)，并且為了避免因商品庫(kù)存不夠賣(mài)而影響傭金收入，往往一味要求品牌商必須準(zhǔn)備足量的庫(kù)存。為此，品牌商需要承擔(dān)更長(zhǎng)的庫(kù)存周期，面臨資金占用多、庫(kù)存折舊的風(fēng)險(xiǎn)。

挑戰(zhàn)2：主播帶貨量不確定，給品牌商的供應(yīng)鏈管理增添難題。如果供應(yīng)量過(guò)少，無(wú)法響應(yīng)消費(fèi)者需求，可能導(dǎo)致銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的流失和品牌形象的受損；可如果供應(yīng)量過(guò)大，超出實(shí)際需求，則可能造成庫(kù)存積壓和資金浪費(fèi)。

挑戰(zhàn)3：主播帶貨引發(fā)銷(xiāo)量暴增，品牌商面臨萬(wàn)千消費(fèi)者和巨大的客服壓力。如果品牌商無(wú)法有效處理客服工作，就有可能導(dǎo)致消費(fèi)者的不滿(mǎn)和失望。

挑戰(zhàn)4：對(duì)那些已經(jīng)擁有線(xiàn)下分銷(xiāo)體系的品牌商，主播帶貨或許還會(huì)激發(fā)線(xiàn)上與線(xiàn)下渠道的矛盾沖突。

面對(duì)直播帶貨這個(gè)新興銷(xiāo)售渠道，品牌商需要以開(kāi)放的心態(tài)迎接，并與新渠道協(xié)同合作，尋求雙方的共贏。這是必然的發(fā)展過(guò)程，也是品牌商能夠持續(xù)發(fā)展和成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。我建議：

1. 從庫(kù)存促銷(xiāo)切入，由淺入深，逐步探索與帶貨主播們的合作模式。

2. 利用數(shù)據(jù)思維構(gòu)建主播能力畫(huà)像體系，提高與主播的合作效率。

3. 借力主播，同時(shí)抓緊私域社群運(yùn)營(yíng)，兩手都要硬，增強(qiáng)客戶(hù)感知力與服務(wù)力。

4. 線(xiàn)上線(xiàn)下一盤(pán)貨管理，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

5. 根據(jù)不同渠道客戶(hù)特點(diǎn)，用差異化產(chǎn)品策略來(lái)化解渠道沖突。

新零售

誰(shuí)能成為“本地生活”新霸主 34

錢(qián)洛瀅

美團(tuán)“霸占”多年的本地生活服務(wù)，被抖音、小紅書(shū)和高德地圖同時(shí)盯上了。

美團(tuán)這一次的對(duì)手不再是互聯(lián)網(wǎng)“菜鳥(niǎo)”們，而是發(fā)展多年、有著相對(duì)成熟商業(yè)模式和用戶(hù)積累的平臺(tái)。它們帶著各自的優(yōu)勢(shì)、雄厚的背景實(shí)力和氣勢(shì)洶洶的架勢(shì)，想要搶下美團(tuán)手中的蛋糕。

面對(duì)超萬(wàn)億的市場(chǎng)規(guī)模，僅12.7%的線(xiàn)上滲透率，以及沒(méi)有忠誠(chéng)度的消費(fèi)者，各家都使出了自家的“絕技”。

做本地生活，抖音的優(yōu)勢(shì)有三——龐大且活躍的用戶(hù)群體、自有的算法技術(shù)，以及雄厚的資金實(shí)力。其中最具特色的，是其算法技術(shù)幫助抖音打破美團(tuán)的“人找店”邏輯，轉(zhuǎn)換成了“店找人”。

但抖音的缺點(diǎn)是，對(duì)于像美容美甲、私教健身以及按摩拉伸這樣需要一對(duì)一個(gè)性化服務(wù)的品類(lèi)，低價(jià)團(tuán)購(gòu)的形式恐怕并不合適。

同樣是內(nèi)容電商的小紅書(shū)，則在小心翼翼地試探著，走出的是符合自身調(diào)性的種草打卡路線(xiàn)，以“小眾”“網(wǎng)紅”“打卡”為關(guān)鍵詞，希望在價(jià)格不占優(yōu)勢(shì)的情況下，以?xún)?yōu)質(zhì)內(nèi)容突顯出品牌“格調(diào)”，進(jìn)而吸引消費(fèi)者。

高德地圖則和口碑合作，推出“沿街取”，挖掘“在途”新場(chǎng)景。

不過(guò)，美團(tuán)累積的優(yōu)勢(shì)也不容小覷。完善的評(píng)價(jià)體系，多年累積下來(lái)的、成熟的商家服務(wù)體系，以及豐富的外賣(mài)騎手資源，都是其他平臺(tái)需要追趕的。

最終，本地生活這塊“香餑餑”會(huì)落入誰(shuí)家囊中呢？

新零售

便利店的IP聯(lián)名風(fēng) 40

錢(qián)洛瀅

2017年，羅森在南京新街口開(kāi)了一家泰迪熊主題店，不僅在當(dāng)時(shí)賺足了眼球，更是創(chuàng)下了單日銷(xiāo)售20萬(wàn)元的佳績(jī)。通常來(lái)說(shuō)，一家便利店的流水達(dá)到5，000元就能實(shí)現(xiàn)收支平衡。

十多年來(lái)，羅森一直在走一條屬于自己的IP聯(lián)名之路，而他們的努力，近幾年才開(kāi)始收獲果實(shí)。如今，在重慶、無(wú)錫等新一線(xiàn)城市里，你都能看到各種各樣的羅森主題店。

羅森當(dāng)然也“翻過(guò)車(chē)”。2012年，羅森在上海的第一家主題概念店，僅運(yùn)營(yíng)半年就關(guān)閉了，IP還是大家都耳熟能詳?shù)膴W特曼。

有業(yè)內(nèi)人士表示，這樣的主題概念店運(yùn)營(yíng)成本是普通門(mén)店的5倍——IP授權(quán)費(fèi)、門(mén)店特殊的裝修成本，以及高昂的租金，都是當(dāng)年壓垮這家主題店的主要原因。

其他便利店也想嘗嘗IP聯(lián)動(dòng)的甜頭，他們挖掘了更多低成本“玩法”，如開(kāi)發(fā)聯(lián)名款產(chǎn)品的外包裝，用海報(bào)、貼紙等將店面進(jìn)行簡(jiǎn)單的裝飾。而全家便利店和已經(jīng)退出歷史舞臺(tái)的全時(shí)便利店，更是開(kāi)發(fā)了自有IP……

激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，做IP聯(lián)名這件事正在變得越來(lái)越難，僅僅是做聯(lián)名款產(chǎn)品和小活動(dòng)已經(jīng)無(wú)法吸引消費(fèi)者的目光。

除了要給IP消費(fèi)者們帶來(lái)沉浸式體驗(yàn)和更有誠(chéng)意的聯(lián)名款產(chǎn)品，門(mén)店在供應(yīng)鏈和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)等方面都要步步為營(yíng)，絕不能敷衍了事。

當(dāng)IP和產(chǎn)品、品牌聯(lián)名成為常態(tài)，現(xiàn)在擺在羅森、7-11、全家、便利蜂面前的又是新的課題——如果大家都玩起了IP聯(lián)名，自己該如何脫穎而出？

新零售

辦公家具回收是好生意嗎 46

吳邵格

晚上9點(diǎn)，坐標(biāo)深圳，小肖和師傅們正在搬運(yùn)1，000多件移動(dòng)辦公椅。作為一名辦公家具回收行業(yè)的銷(xiāo)售員，他的主要工作是找到二手貨源賣(mài)家和接盤(pán)的買(mǎi)家。

近幾年公司倒閉潮的陰影揮之不去，不少園區(qū)人去樓空。回收倒閉企業(yè)的家具，為企業(yè)更新、汰換家具，平日里小肖和同事們格外忙碌。

吳海卡比小肖更早入行。他表示，辦公家具回收行業(yè)雖然早已存在，在國(guó)內(nèi)真正崛起的時(shí)間要從2017年算起，且經(jīng)歷了不過(guò)3年的高速發(fā)展期。本質(zhì)上，二手辦公家具回收始終是門(mén)“中間商”生意，有階段性的快速發(fā)展期和下行期。

目前來(lái)看，整體市場(chǎng)規(guī)模在緩慢擴(kuò)張，同時(shí)存在許多痛點(diǎn)。首先，二手辦公家具生意的鏈路涉及許多環(huán)節(jié)，每一步都需細(xì)致處理。其次，作為“中間商”，商品周轉(zhuǎn)率是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的卡點(diǎn)。尤其是家具這類(lèi)大件商品，所需的倉(cāng)儲(chǔ)空間大，容易發(fā)生資金鏈斷裂。另外，由于二手家具清洗所需的化學(xué)藥劑，產(chǎn)品存儲(chǔ)涉及的堆放高度，都在消防安全部門(mén)的嚴(yán)查范圍內(nèi)。

除了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力，二手辦公家具也受到來(lái)自同行、新家具玩家、消費(fèi)者三個(gè)群體的沖擊。同行比價(jià)的問(wèn)題使得企業(yè)利潤(rùn)變薄。國(guó)產(chǎn)新辦公家具因其價(jià)格低廉也會(huì)給回收行業(yè)帶來(lái)明顯的壓力。更別提部分消費(fèi)者對(duì)二手辦公家具行業(yè)不甚了解，購(gòu)買(mǎi)就更是無(wú)從談起了。

不少?gòu)臉I(yè)者進(jìn)進(jìn)出出，但值得慶幸的是這門(mén)具有商業(yè)與社會(huì)雙重價(jià)值、站在未來(lái)的生意，正在被更多人熟知。

新零售

這座“城中村”為何這么火 52

考拉是只鹿

如果要問(wèn)最近上海哪里最火，許多人的回答會(huì)是：蟠龍?zhí)斓?。有一個(gè)夸張的比喻：上海人民，一半已經(jīng)去了蟠龍?zhí)斓?；另一半正在?jì)劃去蟠龍?zhí)斓氐穆飞稀?/p>

蟠龍?zhí)斓厥侨绾未蚱啤叭珖?guó)古鎮(zhèn)都一樣”的魔咒的？蟠龍村的城中村改造能帶給我們?cè)鯓拥膯⑹?？在我們向往的生活里，城中村和古?zhèn)又該呈現(xiàn)出怎樣的未來(lái)呢？

我們印象中的江南傳統(tǒng)古鎮(zhèn)，是小橋流水人家，熟悉的拱橋、青磚石瓦的泥墻，依水而建、錯(cuò)落有致，賦予了小鎮(zhèn)秀麗而內(nèi)斂的風(fēng)格。然而，“全國(guó)古鎮(zhèn)都一樣”的困擾始終沒(méi)有得到解決。

一方面，古鎮(zhèn)的發(fā)展需要最大程度地保留地域風(fēng)貌和人文特色；另一方面，將現(xiàn)代商業(yè)以巧妙的方式融入其中也是一門(mén)藝術(shù)。面對(duì)這兩大難題，蟠龍?zhí)斓亟o出了自己“體面賺錢(qián)”的答案。

第一步棋，在于景致的渲染。第二步則是商業(yè)化改造。

江南古鎮(zhèn)的過(guò)度商業(yè)化之所以會(huì)引起群眾的反感，很大一部分原因在于商業(yè)化的高度重合。怎么才能喚回消費(fèi)者的喜愛(ài)呢？蟠龍?zhí)斓氐氖痉蹲饔脽o(wú)疑可以作為一個(gè)榜樣，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是“小而精”。

首先，蟠龍?zhí)斓卣麄€(gè)商業(yè)面積占地5萬(wàn)多平方米，占項(xiàng)目總面積的比例只有10%出頭。其次，蟠龍?zhí)斓厮腭v的商業(yè)項(xiàng)目摒棄了常規(guī)的“小商品城”形態(tài)，取而代之的是更符合年輕一代品味的連鎖或稀缺品牌，甚至是首店經(jīng)濟(jì)的“王炸”。

蟠龍?zhí)斓氐膭?chuàng)立自然能給城中村的改造樹(shù)立榜樣，但城中村的改造也絕不只有商業(yè)化這一條路。深圳元芬村、廣州市白云區(qū)馬務(wù)村，都是典型代表。

事實(shí)上，需要被“爆改”的并不只有城中村，也包括全國(guó)的古鎮(zhèn)。我們需要的不是“千鎮(zhèn)一面”，而是“千鎮(zhèn)千面”，以無(wú)限的創(chuàng)新造就古鎮(zhèn)未來(lái)風(fēng)貌的N種可能。

案例復(fù)盤(pán)

Yalla： 中國(guó)人打造的中東獨(dú)角獸 58

李 偉 陳 劍

新冠疫情暴發(fā)以來(lái)，中東多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的手機(jī)App熱度榜上，有一款語(yǔ)聊應(yīng)用長(zhǎng)期霸榜。這款功能酷似國(guó)內(nèi)微信、Soul、陌陌的即時(shí)通信應(yīng)用就是Yalla。2020年9月，這款應(yīng)用背后的推手Yalla集團(tuán)成為阿聯(lián)酋第一家赴美上市科技公司，被媒體譽(yù)為中東創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的典范。

三位“中東通”的另類(lèi)出海

率領(lǐng)這家中東本土企業(yè)掀起Yalla熱潮的舵手，是一名中國(guó)人，叫楊濤。他曾在中興通訊工作十余年，其中七年在中東度過(guò)，做到了中興阿布扎比分公司總經(jīng)理。另外兩位創(chuàng)始人CFO胡楊、COO許劍峰都曾是楊濤在中東的同事。有感于中國(guó)國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的飛速演進(jìn)，三位創(chuàng)始人期望借助自身的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，將成功的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式引入中東，打造適應(yīng)于當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情和宗教文化的移動(dòng)產(chǎn)品。

楊濤回憶說(shuō)：“我們?nèi)齻€(gè)創(chuàng)始人把當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)所有的音頻、視頻直播產(chǎn)品都找出來(lái)進(jìn)行了對(duì)比。根據(jù)我們對(duì)當(dāng)?shù)厝说牧私?，第一直覺(jué)是語(yǔ)音方向可以試試。”

根植語(yǔ)聊場(chǎng)景，本土化快速擴(kuò)張

確定好了產(chǎn)品構(gòu)想，三人于2016年創(chuàng)立了Yalla集團(tuán)，總部設(shè)在阿聯(lián)酋的迪拜，研發(fā)團(tuán)隊(duì)則在杭州。同年5月，首款語(yǔ)音群聊產(chǎn)品Yalla在Google Play和App Store上線(xiàn)，讓阿拉伯地區(qū)擁有了母語(yǔ)化的社交平臺(tái)，從而快速打開(kāi)了阿聯(lián)酋、沙特、阿曼等市場(chǎng)。

由于定位為純粹的社交產(chǎn)品，Yalla在上線(xiàn)初期就放棄了國(guó)內(nèi)社交平臺(tái)流行的主播模式，并且不允許平臺(tái)上的虛擬禮物和其他虛擬資產(chǎn)變現(xiàn)。Yalla的營(yíng)收來(lái)源有三種：一是用戶(hù)會(huì)員訂閱，二是用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)社交與游戲道具，三是購(gòu)買(mǎi)打賞禮物。因此，從本質(zhì)上看，其收益完全來(lái)自用戶(hù)對(duì)于社交服務(wù)和虛擬資產(chǎn)的付費(fèi)，即便這些資產(chǎn)無(wú)法變現(xiàn)，良好的社交氛圍和人與人之間的交互需求，也會(huì)驅(qū)動(dòng)用戶(hù)為個(gè)人體驗(yàn)投入真金白銀。

良好的社交氛圍也確實(shí)為Yalla贏得了用戶(hù)信任。2017年，Yalla推出土耳其語(yǔ)版本，并向更多語(yǔ)言文化區(qū)拓展。在語(yǔ)聊市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后，團(tuán)隊(duì)瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì)，開(kāi)始利用一定的用戶(hù)優(yōu)勢(shì)向輕量游戲發(fā)力。2018年9月，休閑游戲平臺(tái)Yalla Ludo上線(xiàn)，提供飛行棋和多米諾骨牌兩款桌面游戲。這兩款游戲憑借簡(jiǎn)潔清爽的界面、細(xì)致的內(nèi)容元素打磨，以及“社交+游戲”的交友模式，進(jìn)一步贏得了許多用戶(hù)的青睞。

接下來(lái)的兩年時(shí)間，集團(tuán)的營(yíng)收和凈利潤(rùn)穩(wěn)步增長(zhǎng)，2019年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收6，347萬(wàn)美元，凈利潤(rùn)2，890萬(wàn)美元。2020年，根據(jù)弗若斯特沙利文報(bào)告，Yalla躍居中東和北非地區(qū)最大的語(yǔ)音社交娛樂(lè)平臺(tái)。2020年9月，Yalla集團(tuán)在美國(guó)紐交所上市，從阿聯(lián)酋科技獨(dú)角獸搖身變?yōu)榘⒙?lián)酋第一家在美上市的科技公司。

豐富產(chǎn)品線(xiàn)，試水全球化

上市后，Yalla集團(tuán)又開(kāi)始了“橫向”和“縱向”的雙重?cái)U(kuò)張。一方面，向更多語(yǔ)區(qū)進(jìn)軍，并且適應(yīng)性地開(kāi)發(fā)本土化產(chǎn)品。比如，針對(duì)南美西班牙語(yǔ)地區(qū)開(kāi)發(fā)的Ludo版本Yalla Parchis，不僅嵌入了社交功能，還針對(duì)南美民眾相對(duì)熱情開(kāi)放的特點(diǎn)，同時(shí)支持語(yǔ)音聊天和視頻聊天。另一方面，從社交切入游戲之后，集團(tuán)進(jìn)一步豐富這兩大領(lǐng)域的產(chǎn)品矩陣，以夯實(shí)鞏固沉淀下來(lái)的流量。比如，被稱(chēng)為中東版微信的YallaChat，在集團(tuán)內(nèi)部定位為未來(lái)流量入口。元宇宙社交平臺(tái)Waha結(jié)合中東的熱門(mén)景色構(gòu)建了許多元宇宙的虛擬社交空間，允許用戶(hù)創(chuàng)建個(gè)性化的人物角色進(jìn)行互動(dòng)。此外，集團(tuán)還成立子公司Yalla Game，開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)中重度游戲，首款重度游戲《Merge Kingdom： Warlords》已經(jīng)開(kāi)啟測(cè)試。Yalla集團(tuán)2022年第三季度財(cái)報(bào)顯示，季度內(nèi)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收8，006萬(wàn)美元，同比增長(zhǎng)12.3%，凈利潤(rùn)為2，442萬(wàn)美元，月活用戶(hù)突破3，000萬(wàn)，其中付費(fèi)用戶(hù)為1，150萬(wàn)。

在充滿(mǎn)魔法傳說(shuō)的阿拉伯世界，Yalla集團(tuán)有如一塊試金石，準(zhǔn)確地觸達(dá)了中東市場(chǎng)巨大的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)娛樂(lè)需求，也激起了廣大年輕用戶(hù)的熱情。可以預(yù)見(jiàn)的是，在中美等互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的影響下，“Yalla效應(yīng)”將可能為中東和北非大地帶來(lái)更多創(chuàng)新和應(yīng)用。

案例復(fù)盤(pán)

童書(shū)媽媽?zhuān)鹤寴I(yè)務(wù)自己長(zhǎng)出來(lái) 72

周文輝 姚思芳

當(dāng)一紙“雙減文件”飄至教培行業(yè)，無(wú)數(shù)教育賽道的企業(yè)深陷困境。一個(gè)聚焦于家庭教育領(lǐng)域的品牌——童書(shū)媽媽?zhuān)瑓s逆流直上，逐步成為中國(guó)寫(xiě)作教育領(lǐng)域不可忽視的頭部力量。成立至今，它發(fā)表了5，000多篇、共計(jì)1，500多萬(wàn)字的原創(chuàng)教育文章，擁有40多個(gè)國(guó)家的百萬(wàn)家長(zhǎng)讀者。它研發(fā)的“順應(yīng)天性”閱讀與寫(xiě)作方法，已累計(jì)服務(wù)了2萬(wàn)多個(gè)學(xué)員。

童書(shū)媽媽如何創(chuàng)造了這樣一個(gè)成長(zhǎng)奇跡？創(chuàng)始人三川玲說(shuō)：“我只是以寫(xiě)作入道，把熱愛(ài)變成事業(yè)，這一切都是自然生長(zhǎng)出來(lái)的?！?/p>

探尋自我

每個(gè)人都是自己人生的創(chuàng)業(yè)者。公眾號(hào)寫(xiě)作成為三川玲的最小可行產(chǎn)品，通過(guò)數(shù)字平臺(tái)連接大量用戶(hù)，通過(guò)內(nèi)容創(chuàng)作獲得用戶(hù)喜歡。三川玲通過(guò)發(fā)現(xiàn)天賦、積累能力、驗(yàn)證影響三個(gè)步驟，在自己的天賦熱愛(ài)與童書(shū)媽媽的事業(yè)之間找到了“人事合一”的理想狀態(tài)。她日復(fù)一日寫(xiě)作積累，又在編輯工作中持續(xù)訓(xùn)練能力，這是自我探尋之路，日漸清晰自己想做什么、能做什么。

關(guān)愛(ài)他人

從探尋自我轉(zhuǎn)向關(guān)愛(ài)他人，持續(xù)用心創(chuàng)作好內(nèi)容，收獲用戶(hù)正向反饋。盡管公眾號(hào)有了一定的商業(yè)價(jià)值，童書(shū)媽媽卻不急著商業(yè)變現(xiàn)，堅(jiān)持“己所不欲，勿施于人”的分享態(tài)度，重視用戶(hù)反饋聲音，及時(shí)響應(yīng)用戶(hù)需求和痛點(diǎn)，以心換心來(lái)贏得用戶(hù)的忠誠(chéng)與信任。

連接世界

創(chuàng)業(yè)者聚焦于自己熱愛(ài)與天賦才華相契合的事業(yè)，才具有核心競(jìng)爭(zhēng)力與旺盛的生命力。寫(xiě)作是三川玲一直熱愛(ài)的事情，寫(xiě)作教育是她成人達(dá)己的最好選擇。做自己真心喜歡且擅長(zhǎng)的事情，并惠及更多人，這是知行合一的過(guò)程，也是教育本身，因?yàn)檠越滩蝗缟斫?，身教不如境教?h3>案例復(fù)盤(pán)

跟著美的學(xué)多品類(lèi)擴(kuò)張 82

黃治國(guó)

在全球家電行業(yè)尤其是白色家電行業(yè)中，美的可能是唯一一家全產(chǎn)業(yè)鏈、全產(chǎn)品線(xiàn)的企業(yè)。美的大多數(shù)家電產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率數(shù)一數(shù)二，在中國(guó)市場(chǎng)乃至全球市場(chǎng)排名第一的產(chǎn)品也不在少數(shù)。

對(duì)企業(yè)而言，多元化經(jīng)營(yíng)從來(lái)都是一個(gè)巨大的考驗(yàn)，美的是如何走出專(zhuān)業(yè)化與多元化的理論誤區(qū)的？

“橫向+縱向”多品類(lèi)發(fā)展

美的的橫向擴(kuò)張，具體來(lái)說(shuō)，就是在白色家電的主業(yè)范圍內(nèi)不斷拓展，實(shí)現(xiàn)全品類(lèi)、全系列、全渠道覆蓋。美的始終圍繞著自己的核心能力、核心技術(shù)向相關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)張，從不貿(mào)然向其他領(lǐng)域進(jìn)軍，上一個(gè)項(xiàng)目成功一個(gè)項(xiàng)目，循序漸進(jìn)，腳踏實(shí)地。

在產(chǎn)品拓展上，美的建立了自己的標(biāo)準(zhǔn)體系：在決定是否向某個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)張時(shí)，首先會(huì)評(píng)估市場(chǎng)容量，看能否規(guī)?；l(fā)展；其次，評(píng)估自身的資源能力，看是否擁有適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)、人才、制造、技術(shù)、市場(chǎng)資源，以保證有能力做出規(guī)模；第三，“要么不做，要做就要做到前三名”；最后，會(huì)論證進(jìn)入方式及各種投資的回收、風(fēng)險(xiǎn)等，在小家電領(lǐng)域一般以自主投資發(fā)展為主，而在大家電領(lǐng)域，則以收購(gòu)、兼并為主。

美的的縱向延伸則主要是進(jìn)入家電業(yè)的上游——核心零部件領(lǐng)域，這樣既能提升產(chǎn)業(yè)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力，也能擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)?！，F(xiàn)在，美的已經(jīng)擁有白色家電行業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、滾筒洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈等。最近這些年，美的又向智能制造裝備、智能化物流配送、電子技術(shù)等領(lǐng)域延伸。

穩(wěn)健高效的品類(lèi)擴(kuò)張

同類(lèi)延伸是美的拓展新產(chǎn)品的一種重要方法。所謂同類(lèi)，就是在經(jīng)營(yíng)屬性上具備范圍經(jīng)濟(jì)特征的產(chǎn)品，如品牌共享、渠道共享，以及功能相近、技術(shù)相通的產(chǎn)品等。而同類(lèi)延伸，就是依據(jù)相關(guān)性進(jìn)行鏈?zhǔn)酵卣?。比如，從風(fēng)扇拓展到空調(diào)，從電飯煲進(jìn)入電磁爐、電壓力鍋等。

美的的新品類(lèi)不是由集團(tuán)的戰(zhàn)略部門(mén)規(guī)劃出來(lái)的，而是由各個(gè)事業(yè)部孵化出來(lái)的。它們?cè)谕卣剐缕奉?lèi)時(shí)遵循以下原則：首先是市場(chǎng)化原則，任何一個(gè)事業(yè)部想要開(kāi)拓新產(chǎn)品，都必須將事業(yè)部已有產(chǎn)品做好；其次，做好合理的品類(lèi)規(guī)劃，比如生活電器事業(yè)部在其發(fā)展過(guò)程中會(huì)做好“成熟產(chǎn)品”“成長(zhǎng)產(chǎn)品”“培育產(chǎn)品”三類(lèi)產(chǎn)品的規(guī)劃，避免后繼乏力。

收購(gòu)兼并也是美的進(jìn)入新產(chǎn)品領(lǐng)域的重要途徑。對(duì)于門(mén)檻較高同時(shí)時(shí)間要求緊的項(xiàng)目，美的主要通過(guò)技術(shù)引進(jìn)或收購(gòu)兼并切入，以資金換時(shí)間。

高效運(yùn)營(yíng)支撐多品類(lèi)發(fā)展

多元化發(fā)展是否能取得成功，一個(gè)很重要的關(guān)鍵點(diǎn)在于敢不敢進(jìn)行戰(zhàn)略性投資。很多時(shí)候，美的是等市場(chǎng)成熟后才進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域的。一旦看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，它就會(huì)通過(guò)強(qiáng)大的組織能力進(jìn)行壓強(qiáng)式切入，以巨大投入來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)，敢于以未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)模進(jìn)行定價(jià)，推高行業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)，讓低水平、低規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根本無(wú)法跟進(jìn)。

結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。事業(yè)部制這種組織機(jī)制，對(duì)美的的橫向擴(kuò)張、縱向延伸起到了巨大的支撐作用。一個(gè)事業(yè)部如同一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，核算清晰，責(zé)任邊界明確。事業(yè)部總經(jīng)理在承擔(dān)老板一樣的責(zé)任與壓力的同時(shí)，也能獲得老板一樣的回報(bào)。

專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的建設(shè)與在市場(chǎng)上的深耕細(xì)作，也是美的多品類(lèi)擴(kuò)張取得成功的重要因素。早在1997年，美的就招聘高素質(zhì)的大學(xué)生做營(yíng)銷(xiāo)。美的還不斷深耕三四五級(jí)市場(chǎng)，構(gòu)建了家電行業(yè)最廣闊、最縱深的渠道體系。

從業(yè)務(wù)層面來(lái)看，美的是一個(gè)多元化的企業(yè)，是“一個(gè)龐大的美的”。但是從運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)看，美的卻是由許多個(gè)專(zhuān)業(yè)的企業(yè)構(gòu)成的，是“多個(gè)精細(xì)的美的”。美的走的是一條專(zhuān)業(yè)的多元化道路，緊緊圍繞家電進(jìn)行多元化拓展，真正踐行了長(zhǎng)期主義的理念。

專(zhuān) 題

用數(shù)據(jù)分析給梵高博物館布展 98

維克托 · 馬丁內(nèi)斯 · 德阿爾韋尼斯（Victor Martinez de Albeniz）阿里 · 阿瓦德（Ali Aouad）阿比舍克 · 德希曼（Abhishek Deshmane）

在博物館、百貨公司、游樂(lè)園和其他涉及連續(xù)體驗(yàn)的商業(yè)環(huán)境中，觀(guān)察個(gè)人在現(xiàn)場(chǎng)的行為及其與品牌之間的互動(dòng)十分重要，打造最佳用戶(hù)體驗(yàn)就取決于你的這種能力。

那么如何才能精確了解用戶(hù)與品牌的互動(dòng)？答案是運(yùn)用數(shù)據(jù)。具體來(lái)說(shuō)，就是用戶(hù)在與你的品牌接觸之初提供給你的數(shù)據(jù)，這能讓你以更有效、更具針對(duì)性的方式調(diào)整場(chǎng)館布局和選擇架構(gòu)。

我們?cè)诎⒛匪固氐よ蟾卟┪镳^做了這樣的嘗試，目標(biāo)是改善博物館空間內(nèi)的客流，避免過(guò)度擁擠，并將觀(guān)眾的注意力導(dǎo)向熱門(mén)展品之外的其他藝術(shù)品。

通過(guò)簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)調(diào)整，我們以高達(dá)63%的準(zhǔn)確率預(yù)測(cè)了游客的行進(jìn)路徑，并且將博物館“冷門(mén)展區(qū)”的訪(fǎng)客數(shù)增加了20%左右。如果在商業(yè)環(huán)境中也能做到這一點(diǎn)，無(wú)疑將帶來(lái)豐厚的回報(bào)。

我們?cè)阼蟾卟┪镳^運(yùn)用了館內(nèi)的多媒體導(dǎo)覽系統(tǒng)來(lái)收集數(shù)據(jù)。該系統(tǒng)的設(shè)備追蹤參觀(guān)者的活動(dòng)，并根據(jù)他們點(diǎn)擊的展品和時(shí)間來(lái)揭示他們的偏好。我們能看到一個(gè)人在一幅畫(huà)前停留了多久，在哪些藝術(shù)品前面匆匆而過(guò)，以及在何時(shí)終止了參觀(guān)。根據(jù)這些指標(biāo)，我們能夠推斷出參觀(guān)者喜歡什么、不喜歡什么，以及諸如此類(lèi)的其他信息。

一旦對(duì)客戶(hù)有了更深的洞察之后，接下來(lái)你必須探索哪些干預(yù)措施能夠最有效地解決你的需求。這就到了數(shù)據(jù)模型大展其能的時(shí)候，你可以建立一個(gè)模型，微調(diào)布局，模擬軌跡。

首先要確定哪些變量對(duì)你的用戶(hù)行程影響最大。

玩轉(zhuǎn)吸引力水平 你的哪個(gè)項(xiàng)目或商品可以起到“誘餌”的作用？哪些更適合沖動(dòng)購(gòu)物者？哪些屬于銷(xiāo)售常青樹(shù)？在哪些區(qū)域客戶(hù)參與較多？而在哪些區(qū)域相對(duì)較少？這可以通過(guò)分析店內(nèi)不同區(qū)域的購(gòu)買(mǎi)情況來(lái)確定。

觀(guān)察擁堵模式 觀(guān)察在何處發(fā)生了擁堵，以及當(dāng)業(yè)務(wù)太忙或人群太擁擠時(shí)，客戶(hù)作何反應(yīng)。

縮短距離 感興趣的東西離得越遠(yuǎn)，就越令人感到難以企及。距離會(huì)激發(fā)退出或偏離原路的行為，這可能帶給用戶(hù)一種失落感，好像自己錯(cuò)過(guò)了什么。

妥善利用你的時(shí)間 人們?cè)谫?gòu)物、游覽或外出前，往往傾向于估算所需時(shí)間來(lái)做出計(jì)劃。時(shí)間一旦超過(guò)預(yù)估，我們就會(huì)感到有壓力。在博物館研究中，當(dāng)參觀(guān)者覺(jué)得時(shí)間不夠用時(shí)，他們會(huì)轉(zhuǎn)向附近任何有吸引力的東西。

多長(zhǎng)時(shí)間合適 購(gòu)物中心的布局理念是讓購(gòu)物者喪失時(shí)間概念，忘記自己起初為什么去那里；他們變得注意力分散、迷失方向，于是更容易沖動(dòng)購(gòu)物。這對(duì)零售商來(lái)說(shuō)可能是快速制勝，但對(duì)顧客來(lái)說(shuō)是好事嗎？你在設(shè)計(jì)自己的用戶(hù)體驗(yàn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)以雙贏為目標(biāo)。

要想知道哪種設(shè)計(jì)適合你，唯一的方法就是運(yùn)行你自己的模擬試驗(yàn)。定量分析能夠清晰準(zhǔn)確地呈現(xiàn)設(shè)計(jì)決策所產(chǎn)生的影響。

SMR專(zhuān)刊

黑客GPT來(lái)了 106

卡倫 · 雷諾（Karen Renaud）梅里爾 · 沃肯廷（Merrill Warkentin）喬治 · 韋斯特曼（George Westerman）

過(guò)去幾年，網(wǎng)絡(luò)犯罪分子頻頻利用人工智能（AI）侵入公司系統(tǒng)、擾亂商業(yè)運(yùn)營(yíng)。以前，大多數(shù)攻擊都是一大批沒(méi)頭沒(méi)腦的網(wǎng)絡(luò)僵尸發(fā)起的，其中一兩個(gè)碰巧找到防護(hù)屏障的薄弱環(huán)節(jié)，攻擊才會(huì)得逞。而如今，在生成式AI的加持下，每個(gè)僵尸都變成了偷天大盜，能看穿你的安全系統(tǒng)是如何設(shè)計(jì)的，并創(chuàng)造出繞過(guò)它們的方法?；蛘?，一個(gè)騙子使用生成式AI同你的一名員工接觸，贏得他的信任，然后誘騙他落入圈套。

AI驅(qū)動(dòng)惡意軟件的新時(shí)代意味著，企業(yè)不能再簡(jiǎn)單沿用過(guò)去的最佳實(shí)踐，而需要制定能夠?qū)崟r(shí)應(yīng)對(duì)更高級(jí)別AI生成威脅的策略。為此，有必要采用更智能的技術(shù)、聘用更聰明的員工。

用生成式AI對(duì)付生成式AI 企業(yè)應(yīng)該使用生成式AI增強(qiáng)自己的防御能力，同時(shí)依靠它來(lái)加快建設(shè)實(shí)時(shí)應(yīng)對(duì)新威脅的能力。OpenAI等公司正在推出GPTZero和ZeroGPT等工具，供企業(yè)檢測(cè)新生成的文本是不是由生成式AI生成的。企業(yè)可以將這些工具集成到郵件服務(wù)器中，從而提高攔截更高級(jí)別自動(dòng)釣魚(yú)消息的可能性。生成式AI還可以幫助企業(yè)快速發(fā)現(xiàn)員工或系統(tǒng)內(nèi)部任意環(huán)節(jié)出現(xiàn)的行為異常。

訓(xùn)練人類(lèi)應(yīng)對(duì)更智能的攻擊 具有安全意識(shí)的人類(lèi)行為，對(duì)于網(wǎng)絡(luò)安全仍然是至關(guān)重要的。據(jù)估計(jì)，多達(dá)82%的系統(tǒng)入侵涉及人類(lèi)行為。在生成式AI的時(shí)代，組織需要改變安全意識(shí)的培訓(xùn)方式，從制定政策來(lái)規(guī)范員工的行為，轉(zhuǎn)向用知識(shí)來(lái)武裝他們，使他們具備偵測(cè)新威脅的能力。

除了通過(guò)員工安全意識(shí)培訓(xùn)來(lái)加強(qiáng)防御之外，企業(yè)還要遵循孫子的智慧——“守是攻之策”，使用基于AI的模型來(lái)推測(cè)潛在的入侵載體或觸發(fā)因素，對(duì)其加以提防。在黑客GPT的恐怖新世界里，你必須馬上行動(dòng)起來(lái)，才能確保公司安全無(wú)虞。

SMR專(zhuān)刊

跳出組織協(xié)作的六大“坑” 110

羅布 · 克羅斯（Rob Cross）因加 · 卡爾博尼（Inga Carboni）

當(dāng)今一切工作都越來(lái)越講究協(xié)作。但是，許多公司都出現(xiàn)過(guò)協(xié)作失敗的情況，這里面有多種多樣的原因。作者運(yùn)用組織網(wǎng)絡(luò)分析方法，勾勒出六種協(xié)作失調(diào)模式，并提供了相應(yīng)的解決方案。

協(xié)作失調(diào)模式1：輪輻型網(wǎng)絡(luò) 在這種模式下，許多關(guān)系線(xiàn)都匯聚在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或?qū)＜姨?，核心樞紐往往會(huì)拖累團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。它們可能限制了信息和資源在各個(gè)“輻條”上的流動(dòng)，或者形成“回聲室”效應(yīng)，從而妨礙創(chuàng)新。負(fù)荷過(guò)重的領(lǐng)導(dǎo)樞紐也可能構(gòu)成瓶頸，因?yàn)闊o(wú)法及時(shí)制定決策，最終從主動(dòng)管理變成被動(dòng)管理，拖慢工作速度。

例如，某公司陷入恐懼型文化氛圍，員工事無(wú)巨細(xì)均要向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示。新領(lǐng)導(dǎo)上任后與員工一對(duì)一懇談，鼓勵(lì)個(gè)人勇?lián)L(fēng)險(xiǎn)，向他們保證會(huì)給他們撐腰，改變了容易引發(fā)恐懼的種種行為。

協(xié)作失調(diào)模式2：節(jié)點(diǎn)失聯(lián) 在組織網(wǎng)絡(luò)分析圖上，某些節(jié)點(diǎn)之間的連接完全被阻斷或缺失。處于這些節(jié)點(diǎn)上的人疏離于整個(gè)團(tuán)隊(duì)，得不到完成工作任務(wù)所需的資源，也無(wú)法與正常節(jié)點(diǎn)上的同事們獲得同等機(jī)會(huì)，為團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)。

為確保能夠經(jīng)常聽(tīng)到所有人的聲音，領(lǐng)導(dǎo)者可以召開(kāi)每日例會(huì)，讓每一位團(tuán)隊(duì)成員簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)自己的工作進(jìn)展情況。是否遇到什么阻礙，在哪些地方需要幫助。除了在流程和工作任務(wù)中打造參與感以外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)多多給團(tuán)隊(duì)成員提供反饋的機(jī)會(huì)。

協(xié)作失調(diào)模式3：節(jié)點(diǎn)錯(cuò)位 同處一個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的個(gè)人和派系如果不能協(xié)調(diào)一致，通常是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員難以在不同專(zhuān)業(yè)技能或職能利益的交匯點(diǎn)上創(chuàng)造價(jià)值。更糟糕的是，當(dāng)他們?cè)谝黄饡r(shí)，表面上似乎對(duì)目標(biāo)達(dá)成了共識(shí)，隨后便各自散去，各行其是。

錯(cuò)位可能是由結(jié)構(gòu)性因素引起的，如角色設(shè)計(jì)、決策權(quán)分配和激勵(lì)措施等。這時(shí)需要重新定義使命、任務(wù)和目標(biāo)，重新安排角色。錯(cuò)位的產(chǎn)生也可能源于對(duì)他人的能力和協(xié)作創(chuàng)造的價(jià)值認(rèn)識(shí)不足。這時(shí)要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的集體專(zhuān)長(zhǎng)，認(rèn)可共同成就，通過(guò)團(tuán)建等活動(dòng)加強(qiáng)員工之間的聯(lián)系。

協(xié)作失調(diào)模式4：節(jié)點(diǎn)超負(fù)荷 協(xié)作過(guò)多和協(xié)作太少同樣會(huì)使項(xiàng)目陷入僵局。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員要求太多，可能導(dǎo)致無(wú)法完成工作、決策效率低下和高度妥協(xié)的狀況。顯然，所有這些都會(huì)拖累生產(chǎn)力，另一方面也會(huì)造成疏離和倦怠，從而損害員工的福祉和健康。過(guò)度協(xié)作是員工自愿離職的一個(gè)重要預(yù)測(cè)因子。

在許多情況下，有效的工作負(fù)荷分析和相關(guān)指標(biāo)可以讓領(lǐng)導(dǎo)者更清楚地了解每個(gè)人的能力。沒(méi)有這些工具，領(lǐng)導(dǎo)者往往看不清工作任務(wù)要求員工付出什么。

協(xié)作失調(diào)模式5：孤立網(wǎng)絡(luò) 我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作時(shí)未充分意識(shí)到也不太顧及所處的大背景。他們可能與關(guān)鍵利益相關(guān)者或客戶(hù)缺乏聯(lián)系甚至完全脫節(jié)，也可能不具備正確定義和按要求交付成果所需的洞察力、資源及外部專(zhuān)業(yè)知識(shí)。

人們熟知的“筒倉(cāng)效應(yīng)”就是此類(lèi)協(xié)作失調(diào)的主要后果。在這種情況下，公司需要重新設(shè)計(jì)流程，確保及時(shí)獲取相關(guān)的外部專(zhuān)業(yè)知識(shí)，多看看團(tuán)隊(duì)以外發(fā)生了什么。

協(xié)作失調(diào)模式6：優(yōu)先事項(xiàng)超負(fù)荷 當(dāng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)眾多利益相關(guān)者提出的相互沖突的請(qǐng)求和時(shí)限，試圖一一做出響應(yīng)的時(shí)候，便有可能陷入?yún)f(xié)作失調(diào)。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)看不清自身任務(wù)和最高優(yōu)先事項(xiàng)，致使最重要的待交付成果遭到遺忘或忽視。利益相關(guān)者相互沖突的請(qǐng)求讓他們?cè)絹?lái)越難以招架，團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行力和績(jī)效都隨之下降，工作熱情和自身福祉也受到損害。

要想從一開(kāi)始就避免造成優(yōu)先事項(xiàng)超負(fù)荷，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)請(qǐng)利益相關(guān)者在與團(tuán)隊(duì)溝通前優(yōu)化己方請(qǐng)求，還應(yīng)說(shuō)明這些請(qǐng)求所包含的需求水平以及團(tuán)隊(duì)有多大能力滿(mǎn)足它們。將所有請(qǐng)求列入優(yōu)先級(jí)排序過(guò)程，可以拉開(kāi)心理距離，頭腦清晰地對(duì)它們加以評(píng)估。

SMR專(zhuān)刊

別忽視員工的悲傷情緒 124

梅根 · 賴(lài)爾登 · 賈維斯（Meghan Riordan Jarvis）

艾倫是一位企業(yè)高管。2020年公司剛剛開(kāi)始線(xiàn)上辦公時(shí)，他作為一支高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)還滿(mǎn)懷激情和斗志。然而2021年“大辭職潮”期間，員工開(kāi)始大規(guī)模離職，當(dāng)原始團(tuán)隊(duì)中的最后一名成員辭職時(shí)，他終于崩潰了，大哭起來(lái)。

任何重大變化都可能會(huì)給人帶來(lái)失落感。美國(guó)有900多萬(wàn)人因親友死于新冠而悲痛不已。即使是那些并未痛失至親的人，在日常生活中也遭遇了其他損失，比如失去曾給予他們安全感和復(fù)原力來(lái)應(yīng)對(duì)壓力的某些人員、活動(dòng)和結(jié)構(gòu)。

公司可以采取以下幾項(xiàng)行動(dòng)，幫助那些經(jīng)歷悲痛的員工走出困境、繼續(xù)前行。

為領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)提供支持 要體察員工的悲痛，公司不一定非得成為心理健康診所，它可以聘請(qǐng)由悲痛問(wèn)題專(zhuān)家組成的外部團(tuán)隊(duì)，協(xié)助自己營(yíng)造更能體察員工悲痛的新工作場(chǎng)所。

開(kāi)展教育 我們?cè)谠庥鰟?chuàng)傷時(shí)，大腦中激活戰(zhàn)斗、逃跑和僵住反應(yīng)的部位（杏仁核）會(huì)增大，進(jìn)而阻礙信息由腦底傳遞至前額葉皮質(zhì)，也就是我們進(jìn)行批判性思考的區(qū)域。懂得這條簡(jiǎn)單的神經(jīng)科學(xué)原理有助于企業(yè)營(yíng)造支持性的工作文化，讓失去親人的員工知道，他們即將回歸的團(tuán)隊(duì)了解他們的悲痛，并且對(duì)他們的精力和注意力出現(xiàn)波動(dòng)有所準(zhǔn)備。

提供創(chuàng)造性的照顧條件和政策 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)靈活安排工作量和時(shí)間表來(lái)遷就腦霧和記憶力下降等常見(jiàn)的悲痛反應(yīng)，從而表現(xiàn)出對(duì)員工的同情和尊重。

持續(xù)提供支持 持續(xù)不斷、細(xì)致入微地提供同悲痛有關(guān)的支持可以很簡(jiǎn)單，比如與員工溝通時(shí)提及悲痛相關(guān)資源，或者建立一個(gè)收錄悲痛相關(guān)資料的檔案庫(kù)，方便員工隨時(shí)查閱。無(wú)論是否處于悲痛中，所有員工均可受益于健身房會(huì)員折扣、促進(jìn)體育鍛煉的有組織步行團(tuán)體，以及在辦公室內(nèi)外開(kāi)展的冥想、藝術(shù)或音樂(lè)活動(dòng)。

SMR專(zhuān)刊

用故事法解決問(wèn)題 130

阿諾 · 舍瓦利耶（Arnaud Chevallier）阿爾布雷希特 · 恩德斯（Albrecht Enders）讓-路易 · 巴爾蘇（Jean-Louis Barsoux）

在面對(duì)復(fù)雜問(wèn)題和戰(zhàn)略決策時(shí)，高管們常常會(huì)搞錯(cuò)真正需要解決的問(wèn)題。他們針對(duì)的是癥狀而非原因，基于錯(cuò)誤的假設(shè)和人為限制來(lái)思考問(wèn)題，而且還忽視了關(guān)鍵利益相關(guān)者。

為了找到更好的答案，就必須提出更好的問(wèn)題，這叫作“問(wèn)題表述”。它能夠揭示新的解決方案，并且避免人們?yōu)椴怀墒斓狞c(diǎn)子浪費(fèi)時(shí)間、資金和精力。

使用基本的故事框架可以幫助人們理解復(fù)雜的信息。我們可以將問(wèn)題概括為一個(gè)能夠?qū)С鼋鉀Q方案的總括性問(wèn)題（一次探尋任務(wù)）。有效的探尋只需具備三個(gè)要素：

· 英雄，即主角。根據(jù)挑戰(zhàn)的不同，英雄可以是一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)特別項(xiàng)目組、一個(gè)業(yè)務(wù)單元，甚至是整個(gè)組織。

· 寶藏，即英雄的志向。它體現(xiàn)的是那個(gè)壓倒一切的目標(biāo)，比如實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型、進(jìn)軍新市場(chǎng)、升級(jí)團(tuán)隊(duì)或者轉(zhuǎn)換職業(yè)。

· 惡龍，即主要障礙。這是阻止英雄取得寶藏的難關(guān)。一條存在感強(qiáng)大的惡龍會(huì)牢牢吸住眾人的目光，并使大家對(duì)將要面臨的挑戰(zhàn)產(chǎn)生共識(shí)。

這三個(gè)要素結(jié)合在一起，共同界定了探尋之旅，其形式是：前有惡龍攔路，英雄怎樣才能取得寶藏？這種故事模板的優(yōu)勢(shì)在于，它以簡(jiǎn)潔的方式表述問(wèn)題，很容易讓其他利益相關(guān)者理解。他們可以補(bǔ)充視角，并對(duì)前提、限制和盲點(diǎn)提出質(zhì)疑。視角的多樣化能促使人們更充分地挖掘備選解決方案，并對(duì)決策質(zhì)量產(chǎn)生積極影響。

重新表述時(shí)，首先可以思考一下解決問(wèn)題的最初方式，并提問(wèn)：“這為何不是最合適的探尋？”答案或許是你認(rèn)錯(cuò)了英雄、寶藏或惡龍。

選錯(cuò)了英雄，會(huì)導(dǎo)致行動(dòng)很難推進(jìn)。歐洲紙張和紙板制造商斯道拉·恩索集團(tuán)就曾犯過(guò)這樣的錯(cuò)誤。由于紙張需求暴跌，高管團(tuán)隊(duì)希望對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行更新，以木纖維產(chǎn)品為基礎(chǔ)擴(kuò)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但事實(shí)上，高管團(tuán)隊(duì)并不適合做“英雄”，因?yàn)樗麄儽尘皢我?，?duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)投入過(guò)多，無(wú)法跳出傳統(tǒng)思維框架。于是，公司將此項(xiàng)工作職責(zé)移交一個(gè)更為多元化的新團(tuán)隊(duì)，他們敢于大膽挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。

為錯(cuò)誤的寶藏傾注心血，可能意味著付出的努力不會(huì)帶來(lái)期望的成果。2008年，智能手機(jī)開(kāi)始顛覆PC市場(chǎng)，羅技公司當(dāng)時(shí)的CEO杰拉爾德·昆德倫想要挖取的寶藏是恢復(fù)兩位數(shù)銷(xiāo)售增長(zhǎng)。為此，他收購(gòu)了一家視頻會(huì)議公司，并與谷歌在智能電視領(lǐng)域建立合作。公司被太多業(yè)務(wù)分散了精力。以銷(xiāo)售目標(biāo)為重通常意味著，不去思考市場(chǎng)真正想要什么，就貿(mào)然為現(xiàn)有產(chǎn)品添加新功能。2013年，布拉肯·達(dá)雷爾取代昆德倫成為新CEO。達(dá)雷爾心目中的寶藏與昆德倫的不同。他告訴員工“我們將成為一家設(shè)計(jì)公司”，同時(shí)將用戶(hù)置于羅技創(chuàng)新活動(dòng)的核心。達(dá)雷爾上任以來(lái)，羅技的敏捷度、響應(yīng)速度和創(chuàng)新能力均有大幅提升。

選錯(cuò)了惡龍，就意味著在無(wú)謂的戰(zhàn)斗中浪費(fèi)精力。鄧白氏集團(tuán)澳大利亞子公司CEO克里斯蒂娜·克里斯蒂安發(fā)現(xiàn)了一個(gè)千載難逢的寶藏：提供額外的風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案來(lái)應(yīng)對(duì)澳大利亞稅法改革。但前提是它必須籌集一筆巨資來(lái)建設(shè)呼叫中心。在克里斯蒂安看來(lái)，惡龍就是說(shuō)服亞太區(qū)負(fù)責(zé)人從其有限的預(yù)算中擠出資金，但她的請(qǐng)求遭到上司拒絕。她的團(tuán)隊(duì)勸她考慮一下其他備選方案，例如從亞太區(qū)集團(tuán)外部籌集資金。此項(xiàng)提議獲得批準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)找到了好幾個(gè)渴望抓住這一機(jī)會(huì)的合作伙伴。

在上述案例中，主角們都是通過(guò)質(zhì)疑邏輯和假設(shè)而重新定義挑戰(zhàn)，從而開(kāi)拓出全新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。掌握探尋任務(wù)的格式很關(guān)鍵，它可以正確描述出組織真正能夠解決的問(wèn)題。