[美]奧贊·瓦羅爾 李文遠/譯
弗雷澤是一名看門人的兒子,他在費城的一個工薪階層社區(qū)長大,一步步爬上人生的巔峰。他先后畢業(yè)于賓夕法尼亞大學和哈佛大學法學院,然后加入制藥業(yè)巨頭默克公司擔任顧問,最終成為該公司的首席執(zhí)行官。
與絕大多數企業(yè)高管一樣,弗雷澤也希望在默克公司促進創(chuàng)新。但與大多數只要求員工創(chuàng)新的高管不同,弗雷澤要求他們做以前從未做過的事:摧毀默克公司。弗雷澤讓公司高管扮演默克主要競爭對手的角色,想一些能夠讓默克破產的點子。然后,他們調換角色,重新做回默克公司的員工,制定出能夠避免這些威脅的戰(zhàn)略。
這被稱作“扼殺公司”演習。正如演習的策劃者麗莎·博德爾所說的那樣:“要打造未來的企業(yè),你必須改掉當下存在的壞習慣、陋習和禁忌?!边@些習慣很難被打破,因為我們經常采用相同的內部觀點。博德爾說,這就好比嘗試著“對自己進行精神分析”,我們很難客觀地進行評估。
“扼殺公司”演習會迫使你改變觀念,扮演對手的角色,對自己公司的規(guī)則、習慣和流程不屑一顧。演習參與者必須使用新的神經通路,并想出超越陳詞濫調的獨特見解。說出“讓我們跳出固有思維模式”是一回事,真正打破思想常規(guī)是另外一回事,因為后者要從競爭對手的角度檢驗你的公司或產品,想方設法摧毀它。這種以公司之外的視角來觀察自身弱點的方法使我們意識到,我們可能到了火燒眉毛的時候,變革的緊迫性顯而易見。
貝佐斯在亞馬遜也采取了類似做法。當電子書開始對亞馬遜的實體圖書業(yè)務構成威脅時,貝佐斯接受了這一挑戰(zhàn),而不是回避它。他告訴同事,“我希望你一往無前,就好像你的使命是讓每個賣書的人失業(yè)一樣”,也包括讓亞馬遜本身賣不出書。這個演習形成的商業(yè)模式最終把亞馬遜推向了電子書市場的頂峰。
“扼殺公司”演習并不僅僅適用于特大型企業(yè)。在日常生活當中,你也可以運用不同版本的演習方式,提出以下問題:
為什么老板會讓我升職?
為什么這位準雇主不聘用我的做法是合理的?
為什么客戶從競爭對手那里購買產品的決定是正確的?
回答這些問題時,千萬不要像在參加一場可怕的面試。相反,站在別人的立場上,想象對方可能會拒絕你升職,拒絕聘用你,或者從你的競爭對手那里購買產品。問問你自己:他們?yōu)槭裁磿龀鲞@樣的選擇?
不是因為他們愚蠢,不是因為他們是錯的、你是對的,而是因為他們看到了你沒看到的東西,或者堅信某種你不相信的東西。你無法用千篇一律的答案來改變他們的世界觀或信仰。一旦你能很好地回答這些問題,就可以轉換思維,找到方法來防御這些潛在的威脅。
(林姍姍薦自《領導文萃》)