不對稱競爭：彎道超車式增長

王賽

什么是不對稱競爭結(jié)構(gòu)（以下簡稱不對稱結(jié)構(gòu)）呢？我先為其下個定義：不對稱結(jié)構(gòu)即尋找領(lǐng)先競爭對手競爭優(yōu)勢中的薄弱點，力出一孔，以至讓對手難以回?fù)?，實現(xiàn)在特定細(xì)分市場上的彎道超車式增長。

老子講“反者，道之動”“兵強則滅，木強則折”。不對稱結(jié)構(gòu)的奇妙之處在于，優(yōu)勢和弱勢其實是相對的，對手的優(yōu)勢中往往包含著結(jié)構(gòu)性的致命死穴。如果我們能理解這種不對稱性，就會知道在任何情況下，行業(yè)中的后來者、挑戰(zhàn)者、破局者都擁有槍挑領(lǐng)先者的機會。這種機會不是來源于某些決策者拍腦袋的預(yù)測、判斷，其背后有一種不對稱的理性結(jié)構(gòu)。

商業(yè)理論上有一個經(jīng)典的分析工具——SWOT分析法，可以用于市場分析，對企業(yè)所面臨的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行全面綜合的評估。該工具由美國舊金山大學(xué)的海因茨·韋里克提出，哈佛商學(xué)院著名教授肯尼斯·安德魯斯推廣。但遺憾的是，絕大部分企業(yè)在運用這個框架時都存在或多或少的問題，表層應(yīng)用，實則無用。

舉個例子，假設(shè)你去詢問工商銀行高管什么是他們的市場優(yōu)勢，他們極有可能回答說是網(wǎng)點。畢竟工商銀行是全世界擁有網(wǎng)點數(shù)最多的銀行，這也是工商銀行一直在強調(diào)的核心優(yōu)勢。但是這種優(yōu)勢卻可以被反向擊破。同樣依據(jù)SWOT分析框架，不同的人看問題的眼光可能是完全不一樣的，得出的市場戰(zhàn)略選擇亦完全不同。舉一個反例——深圳的平安銀行，在北上廣深等一線城市中網(wǎng)點非常少，但這并不意味著它相對于工商銀行處于劣勢。換一個視角，網(wǎng)點少反而成為其優(yōu)勢所在，因為新興銀行可以把布局線下網(wǎng)點的成本拿去發(fā)展客戶、開發(fā)數(shù)字業(yè)務(wù)。所以平安銀行并沒有模仿行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者去發(fā)展網(wǎng)點，而是早在15年前就開始取消跨行轉(zhuǎn)賬的手續(xù)費和異地取款費，擁抱數(shù)字化，其客戶增長勢頭非常迅猛，成為15年來中國本土銀行中發(fā)展最快的一家銀行。

在平安銀行這種不對稱競爭的思維下，工商銀行的網(wǎng)點優(yōu)勢瞬間變成了劣勢，網(wǎng)點優(yōu)勢在平安銀行的戰(zhàn)法下無法凸顯。我們似乎能看到，優(yōu)勢中包含的弱勢，是領(lǐng)導(dǎo)者本身蘊藏的致命結(jié)構(gòu)。

挑戰(zhàn)者的另一個機會在于，即使每個環(huán)節(jié)審視起來都不占有優(yōu)勢，但是整體組合起來可能形成競爭優(yōu)勢，這即是競爭元素的協(xié)調(diào)——如何通過協(xié)調(diào)獲得整合性的優(yōu)勢。正如足球聯(lián)隊，最好的超級球星組合在一起未必能夠拿到世界杯的冠軍，而一支沒有超級球星的足球隊卻有可能拿到。

所謂優(yōu)勢和劣勢，對其的判斷取決于企業(yè)與客戶的聯(lián)結(jié)。優(yōu)勢、劣勢，是與客戶的需求緊密相關(guān)的。企業(yè)可以根據(jù)客戶需求點的不同，通過重新細(xì)分客戶，將劣勢反轉(zhuǎn)為優(yōu)勢，這種情況下甚至能改變競爭規(guī)則。比如特斯拉創(chuàng)業(yè)時就避開傳統(tǒng)汽車百年累積的技術(shù)解決方案，以新能源、時尚先鋒和高性價比圈粉新一代年輕客戶。想要滿足所有客戶的需求，最終會是誰的需求都無法滿足，所謂不對稱競爭也意味著在客戶的某個需求點上單點突破，形成一箭穿靶的爆發(fā)力。

競爭優(yōu)勢逆轉(zhuǎn)下的不對稱

我一直講，重要的不是現(xiàn)象，而是現(xiàn)象背后的本質(zhì)、原理和結(jié)構(gòu)。不對稱競爭可以還原成一種結(jié)構(gòu)，即如何在進攻中讓被進攻企業(yè)的競爭優(yōu)勢變成劣勢。我將其表達為一個公式：

不對稱結(jié)構(gòu)=（企業(yè)優(yōu)勢1+企業(yè)優(yōu)勢2+……+企業(yè)優(yōu)勢n）×優(yōu)勢點逆轉(zhuǎn)

在解讀這個公式前，我們先看看所謂的競爭劣勢，即競爭比較中不處于優(yōu)勢的部分。一般而言，企業(yè)的競爭劣勢，可能來自兩個層次。

第一個層次源于企業(yè)在競爭中的資源不足或者運營效率低下。對于這種劣勢，企業(yè)可以通過所謂的建立學(xué)習(xí)型組織、標(biāo)桿管理、JIT（準(zhǔn)時制）運作等方法進行彌補。但是，企業(yè)有沒有一種劣勢是連自己也克服不了的呢？如果有，那么這個劣勢也就成了“阿喀琉斯之踵”，即領(lǐng)先者的死穴，也即后發(fā)企業(yè)最佳的攻擊點，競爭中以弱勝強的局勢就更加容易出現(xiàn)。

第二個層次即不對稱競爭背后的結(jié)構(gòu)，其核心就在于優(yōu)勢和劣勢之間的轉(zhuǎn)換，這一層競爭劣勢恰恰來源于競爭優(yōu)勢——在數(shù)字化搜索市場，谷歌作為先發(fā)者本身具有各項優(yōu)勢，但百度恰恰抓住了其優(yōu)勢中的劣勢。不同于谷歌的全球覆蓋，百度聚焦于中國市場，當(dāng)年在中國市場進攻谷歌，其攻擊的核心點就是“百度更懂中文”，意思是谷歌在全球布局，必定在單一市場上難盡全力，百度只要把中文搜索這個點打透，對手就無法跟隨。百度在2005年僅投入100萬元的媒介費用，拍攝“更懂中文”的互聯(lián)網(wǎng)廣告，與中文古籍全文數(shù)據(jù)庫聯(lián)合推出國學(xué)頻道，與北京大學(xué)建立中國人搜索行為研究實驗室，并推出全球最大的中文社區(qū)——百度貼吧。2005年1月到2006年6月，在這場“百度更懂中文”的競爭襲擊下，百度的市場份額一路飆升，并于2006年開始突破50%，比谷歌高出22%。

所以我們看到，不對稱背后實則是優(yōu)勢與劣勢的瞬間轉(zhuǎn)換，它只是換了一個思考的角度，但是對行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的破壞力無窮，很多時候甚至是致命武器，使挑戰(zhàn)者可以從對手手上拿到市場份額。真正的高手應(yīng)該掐住對手的命門，這個命門就是對手的優(yōu)勢，從這個點進行攻擊會起到潰軍于千里的效果。

而這就是上文我提到的公式：不對稱結(jié)構(gòu)=（企業(yè)優(yōu)勢1+企業(yè)優(yōu)勢2+……+企業(yè)優(yōu)勢n）×優(yōu)勢點逆轉(zhuǎn)。我們分析領(lǐng)先者的命門，最重要的洞見在于將其競爭優(yōu)勢一項一項列出來，并從中找出優(yōu)勢中的固有劣勢，使優(yōu)勢點逆轉(zhuǎn)。在這種逆轉(zhuǎn)下，進攻對方優(yōu)勢中的劣勢，對方會陷入進退失據(jù)的境地。

那么，我們不由得追問：為什么領(lǐng)先者的優(yōu)勢換個角度看，就是它的劣勢呢？這源于企業(yè)優(yōu)勢的積累過程，一個企業(yè)在某方面獲得的優(yōu)勢越多，它為這個優(yōu)勢投入的資源、付出的代價就越多。這個時候，我們針對對手付出代價最高的優(yōu)勢，創(chuàng)造出一種新的增長模式，其關(guān)鍵是要使對手為此優(yōu)勢付出的代價成為沉沒成本，而競爭對手長期在優(yōu)勢上進行積累所產(chǎn)生的沉沒成本就構(gòu)成了企業(yè)的退出障礙，如此在新規(guī)則下，企業(yè)的優(yōu)勢就變成了企業(yè)難以逾越的障礙和劣勢。

2020年，農(nóng)夫山泉上市，其招股書顯示，農(nóng)夫山泉2017年、2018年、2019年營收分別為174.91億元、204.75億元、240.21億元，年復(fù)合增長率達17.2%，高于同期中國軟飲料行業(yè)5.8%以及全球軟飲料行業(yè)3.1%的增速，2019年凈利潤高達50億元。

而農(nóng)夫山泉當(dāng)年的快速增長，也是源于“純凈水之爭”的不對稱結(jié)構(gòu)的競爭。娃哈哈和樂百事當(dāng)年構(gòu)建的純凈水市場銷量不斷攀升，而農(nóng)夫山泉找到其純凈水優(yōu)勢中的劣勢——“純凈無菌”，意味著可能有益的礦物質(zhì)也被過濾掉，于是大肆宣傳“礦泉水”概念，聲稱農(nóng)夫山泉“不生產(chǎn)水，只是大自然的搬運工”，把對手的優(yōu)勢瞬間變成了劣勢，在自我構(gòu)建的競爭無人區(qū)中一騎絕塵。這正如《孫子兵法·虛實篇》中所揭示的：“善攻者，敵不知其所守；善守者，敵不知其所攻?！?h3>平均成本定價陷阱

不對稱結(jié)構(gòu)中還有一種特例，叫作平均成本定價陷阱。這也是挑戰(zhàn)者可以進攻領(lǐng)導(dǎo)者的破門點。

在沃頓商學(xué)院的高管課堂上，喬治·戴伊教授反復(fù)提及一個精彩案例，即花旗銀行進攻匯豐銀行的商戰(zhàn)。匯豐銀行是香港市場的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有香港市場上75%的家庭客戶。當(dāng)我們深挖其客戶結(jié)構(gòu)后發(fā)現(xiàn)，正因其占據(jù)著市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，不得不全面覆蓋所有客戶，包括大戶和所謂的小散戶。按照二八法則，大戶占據(jù)了消費者總數(shù)的20%，小散戶占據(jù)了80%，而小散戶中有20%的消費者并不為匯豐銀行帶來實際利潤，換句話講，服務(wù)小散戶對匯豐銀行來說是賠錢的。

從網(wǎng)點角度看，服務(wù)一個零額小散戶和大戶差異并不大，但是服務(wù)散戶占據(jù)了匯豐銀行大量的時間和服務(wù)成本。這種結(jié)構(gòu)使得匯豐銀行在使用資源貼補散戶，當(dāng)然這種客戶結(jié)構(gòu)對于市場領(lǐng)導(dǎo)者而言是合理的，它需要全面覆蓋，而且綜合利潤仍然不錯。

然而這種客戶結(jié)構(gòu)和服務(wù)成本的分散化卻能給予后來挑戰(zhàn)者不對稱進攻的機會。在新技術(shù)和新客群興起的背景下，花旗銀行開始對這種結(jié)構(gòu)發(fā)動進攻。在客戶結(jié)構(gòu)的布局上，花旗銀行對匯豐銀行的散戶市場并不感興趣，而直接把弓箭射進匯豐銀行最具吸引力的市場——大戶市場?；ㄆ煦y行設(shè)置客戶準(zhǔn)入門檻，不接納散戶，而為大客戶開辟出專業(yè)的服務(wù)模式、銷售渠道和價格策略，匯豐銀行的大戶市場被花旗銀行的專屬性產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計一步一步蠶食。

那么，是什么允許花旗銀行向匯豐銀行這樣占據(jù)市場主導(dǎo)地位的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起進攻呢？

這即是平均成本定價的秘密。市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的致命弱點，是其遵循的結(jié)構(gòu)是依存于平均成本設(shè)置的。因為他們要向更大范圍的消費者提供服務(wù)，所以必然以此群體的平均成本作為其定價的依據(jù)。但是其背后的客戶是可以不斷分群的，需求也可以不斷切割，而平均成本定價造成了一批客戶在養(yǎng)另一批客戶。真實場景下來自消費者的贏利性難以計算且操作復(fù)雜，而且市場領(lǐng)導(dǎo)者由于存在前期對消費者和各類基礎(chǔ)設(shè)施的長期鎖定和承諾，在面臨市場被蠶食的風(fēng)險時，反應(yīng)能力早已受到捆綁與限制，就像匯豐銀行在意識到高端市場被蠶食時，依然難以切割掉那些不帶來贏利的散戶。

由于市場領(lǐng)導(dǎo)者的客戶比新進入者覆蓋更廣泛，必然留給新進入者聚焦到其高贏利客戶的結(jié)構(gòu)性機會。新進入者可以依據(jù)這種不對稱競爭殺入市場，如入無人之境。

這個邏輯非常有意思，在平均成本結(jié)構(gòu)下抽離出一個市場，先殺入這個最有價值的市場，設(shè)計出專門應(yīng)對這些高價值客戶的產(chǎn)品和服務(wù)。一旦消費者從市場領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)移到新進入者，市場領(lǐng)導(dǎo)者的利潤壓力必然加大，這時市場領(lǐng)導(dǎo)者往往會掉入另一個陷阱——開始對原有客戶進行提價，一提價就掉入死亡陷阱，更多客戶被另外的新進入者挖走，進入了惡性循環(huán)。

不對稱結(jié)構(gòu)背后的思維方式

不對稱結(jié)構(gòu)背后的原理是哲學(xué)中的“矛盾論”。矛盾，即對立統(tǒng)一，矛盾的對立面互相依存，互為存在前提，并共處于一個統(tǒng)一體中，對立面互相貫通，在一定條件下相互轉(zhuǎn)化。而這種轉(zhuǎn)化之所以能發(fā)生，就是因為對立面之間本來就包含和滲透著對方的因素，存在著互相轉(zhuǎn)化的趨勢。從這個角度看，優(yōu)勢中存在劣勢，劣勢中可以隱含優(yōu)勢，這是企業(yè)增長設(shè)計中的關(guān)鍵要點。

《孫子兵法》中很早就講到“矛盾論”?！秾O子兵法》中一方面講“一戰(zhàn)而勝”，另一方面講“夫兵形象水，水之形，避高而趨下”，一強一弱，這本就是矛盾。克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》里面赫然寫道：“兩種想法形成一個真正的邏輯對立面……從根本上來說，每種想法都隱含在另一種想法之中。即使我們自己頭腦中的限制讓我們無法同時理解這兩者，并通過它們之間的對立看見兩者的全貌，至少還是可以通過對立窺見兩者的許多細(xì)節(jié)?！闭缈藙谌S茨之意，理解對立的統(tǒng)一性，才能看到《孫子兵法》突圍的細(xì)節(jié)。