宋志平：企業(yè)管控之道，如何防止企業(yè)集而不團(tuán)

宋志平

提高企業(yè)免疫力靠管控

在企業(yè)里，大家往往對(duì)企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展很重視，但對(duì)于管控尤其是內(nèi)控、內(nèi)審等則本能地排斥，甚至認(rèn)為管控過(guò)嚴(yán)會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展速度。我的看法是，做企業(yè)要快速發(fā)展，要有一定的規(guī)模，但管控也是必不可少的，不重視管控的企業(yè)是很危險(xiǎn)的。

大家知道，自然界中的各種動(dòng)物和植物都有免疫力，在第一次受到侵害后產(chǎn)生抗體，形成防御系統(tǒng)以免除今后的類似侵害。但企業(yè)天生缺乏免疫力，靠一次次失敗形成免疫力太難，而且只要人一換，就可能重復(fù)犯錯(cuò)誤。

形成免疫力歸根結(jié)底還是要靠建立管控制度，靠完善管控措施和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。企業(yè)有強(qiáng)大的管控體系，面臨大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，才有能力轉(zhuǎn)危為安。

企業(yè)坍塌不在大和小，關(guān)鍵在管控，縱觀中國(guó)改革開(kāi)放的歷程，許多企業(yè)曾在不同時(shí)期輝煌至極，但很快就消失了。

研究它們的興衰史，我們發(fā)現(xiàn)，除了和舊體制有關(guān)的一些客觀因素外，問(wèn)題主要出在管控上。具體來(lái)說(shuō)，根源在于“兩亂”：一是行權(quán)亂，政出多門，不知道該聽(tīng)誰(shuí)的；二是投資亂，投資決策不能高度集中，子子孫孫的公司都在亂投資。

所以，管控說(shuō)復(fù)雜也復(fù)雜，說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，管住了“兩亂”，企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)行權(quán)順暢、步調(diào)一致、有序經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，從經(jīng)營(yíng)管理的角度講，日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)也需要有管控。除了創(chuàng)新、發(fā)展所創(chuàng)造的效益外，通過(guò)管控嚴(yán)防跑冒滴漏等方方面面的問(wèn)題，也能間接地出效益。

從外部環(huán)境看，強(qiáng)化管控是企業(yè)發(fā)展的客觀要求。中國(guó)搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也存在著一些天生的短板，因?yàn)槿鄙偈袌?chǎng)的誠(chéng)信文化和法制環(huán)境，在經(jīng)營(yíng)遇到問(wèn)題時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)誠(chéng)信缺失的現(xiàn)象。

在當(dāng)前的新常態(tài)下，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的條件和環(huán)境發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)非常嚴(yán)峻，企業(yè)若沒(méi)有嚴(yán)格的管控，一切都很容易失控，后果不堪設(shè)想。

“自行車?yán)碚摗备嬖V我們，騎快易穩(wěn)，騎慢易倒。但當(dāng)不具備騎快車的條件時(shí)，就應(yīng)該做到慢而不倒、穩(wěn)中求進(jìn)，這需要管控來(lái)發(fā)揮作用。

在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，能做到嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)和遠(yuǎn)離危機(jī)就是一種成功，畢竟經(jīng)濟(jì)下行壓力這么大，不用好制度、不處理好關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)隨時(shí)可能出問(wèn)題。就像每次坐飛機(jī)時(shí)空乘人員都會(huì)事先講解安全常識(shí)。企業(yè)也是這樣，一定要繃緊風(fēng)險(xiǎn)這根弦，所有人都要自覺(jué)接受管控。

什么叫管控？我的理解是，所謂“管”就是用好制度，所謂“控”就是抓住關(guān)鍵點(diǎn)，不出大紕漏、不失控。管控是一整套體系，降成本、增效益、控風(fēng)險(xiǎn)都包含其中。企業(yè)在各個(gè)發(fā)展階段都有必要進(jìn)行管控，管控做得好，不僅不會(huì)抑制創(chuàng)新精神，還會(huì)提高企業(yè)自身的免疫力。

集權(quán)好還是分權(quán)好

企業(yè)的集權(quán)管理和分權(quán)管理是兩種不同的管控模式，也是集團(tuán)企業(yè)總部與各業(yè)務(wù)單元責(zé)權(quán)關(guān)系設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容。有的企業(yè)主張搞集權(quán)管理，比如神華、寶鋼、首鋼等，做得非常好；有的企業(yè)采取分權(quán)管理，比如華潤(rùn)、中信等，做得也很好。

那么，企業(yè)管理到底應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)呢？決定因素是什么？我從兩種模式的特點(diǎn)入手，逐一進(jìn)行分析。

集權(quán)管理指的是，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的所有經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)事項(xiàng)，做出財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決議。這種管理方式的特點(diǎn)是高度集權(quán)、事無(wú)巨細(xì)，適用于那些業(yè)務(wù)相對(duì)單一、專業(yè)化程度較高的資源型企業(yè)。比如煤炭和鋼鐵類企業(yè)，采取集權(quán)管理便于提高效率，優(yōu)化配置資源。

分權(quán)管理通常適用于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多元化、品種多樣化、市場(chǎng)變化快、地區(qū)分布較分散的企業(yè)。這類企業(yè)很難對(duì)所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)按照同一個(gè)模式逐級(jí)逐一地進(jìn)行管理，所以集團(tuán)公司把控的往往只是關(guān)系全局利益和重大問(wèn)題的決策權(quán)。

中國(guó)建材集團(tuán)采取的就是分權(quán)管理模式。我們的業(yè)務(wù)涉及水泥、玻璃、新型建材、新型房屋、新能源材料等多個(gè)領(lǐng)域，而且市場(chǎng)都是充分競(jìng)爭(zhēng)的。所以，我認(rèn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)應(yīng)因地制宜、因時(shí)制宜，在戰(zhàn)略清晰、文化統(tǒng)一、運(yùn)作合規(guī)的前提下，讓在前線聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)做具體決定。

企業(yè)中的層級(jí)到底多少為宜？在大型企業(yè)工委管理時(shí)期，有人曾提出央企以三級(jí)為限，從管控角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)施行扁平化管理最好，但扁平化一般在大規(guī)模的工廠管理中容易實(shí)現(xiàn)，大多數(shù)的集團(tuán)型企業(yè)很難做到。

我剛到國(guó)藥集團(tuán)遇到的第一個(gè)問(wèn)題就是企業(yè)層級(jí)問(wèn)題，去河南企業(yè)調(diào)研時(shí)，有人提出如果按照三級(jí)為限設(shè)置企業(yè)層級(jí)，就只能設(shè)立省級(jí)銷售公司，但這等于捆住了大家的手腳，民營(yíng)企業(yè)甚至在鋪設(shè)鎮(zhèn)一級(jí)的銷售網(wǎng)絡(luò)。

后來(lái)，我向董事會(huì)和管理層提出，建立銷售網(wǎng)絡(luò)可以不受層級(jí)限制，要在每個(gè)地級(jí)市建立銷售公司，大的縣級(jí)市也要布點(diǎn)。國(guó)藥在之后的快速發(fā)展中，一直沿用這個(gè)思路。層級(jí)的多少直接關(guān)系到管理的力度，層級(jí)越多越難控制、越難集權(quán)，因此，層級(jí)多的企業(yè)要建立一套分權(quán)管理的體系。

世界上沒(méi)有最好的模式，只有最合適的模式。一個(gè)企業(yè)到底是集權(quán)還是分權(quán)，受企業(yè)歷史沿革、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、行業(yè)特性、企業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段等多種因素的影響。比如，企業(yè)在初始發(fā)展階段、規(guī)模較小階段，更適合采取集權(quán)管理；企業(yè)盤子大了、業(yè)務(wù)多了，就要考慮分權(quán)管理。當(dāng)然，任何事情都不是絕對(duì)的，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)具體環(huán)境的變化，合理地集權(quán)或者分權(quán)，找到最適合自己的管控模式和發(fā)展道路。

母子公司各司其職

母子公司的關(guān)系是目前困擾許多企業(yè)集團(tuán)的問(wèn)題，處理好這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于，讓母子公司各司其職，厘清戰(zhàn)略目標(biāo)和管控模式。

母公司主要行使出資人職責(zé)，是決策中心，以管資本為核心，通過(guò)對(duì)子公司的戰(zhàn)略決策、董監(jiān)事選聘考核和財(cái)務(wù)監(jiān)督進(jìn)行管理，從而實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。母公司不直接插手子公司的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不能像管理車間那樣管理子公司。

戰(zhàn)略管理是母公司重中之重的職責(zé)，除了集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)之外，還要通盤考慮各子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。母公司應(yīng)認(rèn)真考察子公司的資源情況、外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，以及企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)是否切合實(shí)際，并確保各子公司的戰(zhàn)略互相支持。子公司的戰(zhàn)略一經(jīng)批準(zhǔn)，母公司就應(yīng)全力給予支持。當(dāng)然，戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)是動(dòng)態(tài)的，如遇環(huán)境的重大變化，母公司要引導(dǎo)和督促子公司迅速調(diào)整自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。

作為經(jīng)營(yíng)主體，子公司必須在母公司規(guī)定的戰(zhàn)略范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，突出專業(yè)化，明確主營(yíng)業(yè)務(wù)、核心專長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率、品牌知名度等經(jīng)營(yíng)性管理目標(biāo)，不能盲目多元化，更不能越權(quán)亂擔(dān)保、亂投資。

子公司不能向下層層延伸，公司結(jié)構(gòu)要盡量扁平化，以提高市場(chǎng)快速反應(yīng)能力和便于母公司控制。在涉及投資時(shí)，子公司必須明白，超越授權(quán)范圍的投資決策最終都要由母公司來(lái)做。

在中國(guó)建材集團(tuán)，決策項(xiàng)下、資本項(xiàng)下的重大決策權(quán)都收歸集團(tuán)公司總部，下屬公司只有投資建議權(quán)，而沒(méi)有投資決策權(quán)。如果下屬公司的管理者認(rèn)為自己擅長(zhǎng)做投資，那我們歡迎他到集團(tuán)總部工作，但留在子企業(yè)就只能扎扎實(shí)實(shí)做經(jīng)營(yíng)。我對(duì)這方面的要求向來(lái)非常嚴(yán)格，因?yàn)橐坏┩顿Y和行權(quán)的點(diǎn)位上出問(wèn)題，企業(yè)就會(huì)徹底亂套。

在大型企業(yè)集團(tuán)里，不同層次的企業(yè)所承擔(dān)的任務(wù)和職能是不同的。母子公司要各負(fù)其責(zé)、各司其職、各適其位，只有把思路厘清，把規(guī)則定好，才能形成一個(gè)有機(jī)整體，做到分層管理、不打亂仗、有序發(fā)展。一個(gè)強(qiáng)大的有控制力的集團(tuán)是子企業(yè)發(fā)展的重要支撐，而一個(gè)集而不團(tuán)的企業(yè)必定危機(jī)四伏。

“格子化”：巧克力盒子里的管控哲學(xué)

中國(guó)建材集團(tuán)是聯(lián)合重組而來(lái)的企業(yè)，獨(dú)立核算單位有上千家。在很多場(chǎng)合，我經(jīng)常被問(wèn)到的一個(gè)問(wèn)題就是，“這么多企業(yè)怎么管??？怎樣杜絕下屬企業(yè)亂投資呢？”這個(gè)問(wèn)題不難回答，只要找到一套適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的管控模式就可以了。管控模式多種多樣，而我的辦法是進(jìn)行“格子化”管控。

所謂“格子化”管控，指的是把集團(tuán)里的眾多企業(yè)劃分到不同的格子里，每個(gè)企業(yè)只能在自己的格子里活動(dòng)，給多大的空間，就干多大的事。就像裝巧克力的盒子，只要用塑料格子隔開(kāi)巧克力，巧克力就不會(huì)黏在一起了。

“格子化”管控包含治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理精細(xì)化和文化一體化，這5點(diǎn)解決了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、職能分工、業(yè)務(wù)模式等問(wèn)題，平衡了結(jié)構(gòu)關(guān)系，還對(duì)實(shí)施科學(xué)管理和集團(tuán)式企業(yè)文化融合提出了要求。

治理規(guī)范化，指的是按照《公司法》建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層在內(nèi)的一整套規(guī)范的治理體系。公司治理的核心是規(guī)范的董事會(huì)建設(shè)，要讓董事會(huì)在戰(zhàn)略規(guī)劃、重組整合、風(fēng)險(xiǎn)控制等重大事項(xiàng)上發(fā)揮重要作用，真正成為公司決勝市場(chǎng)的戰(zhàn)略性力量。

職能層級(jí)化，指的是實(shí)施分層次的目標(biāo)管理，把決策中心、利潤(rùn)中心、成本中心分開(kāi)，明晰各層級(jí)的重點(diǎn)工作與任務(wù)，確保行權(quán)順暢、工作有序。

集團(tuán)公司總部是決策中心，不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、資源管理和投資決策。集團(tuán)公司總部下面的板塊公司是利潤(rùn)中心，任務(wù)是把握市場(chǎng)，及時(shí)掌握產(chǎn)品的變化、價(jià)格的走向，積極促進(jìn)市場(chǎng)穩(wěn)定，提高市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)和控制力，推動(dòng)產(chǎn)品更新?lián)Q代，協(xié)調(diào)公共關(guān)系，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。板塊公司下面的工廠是成本中心，任務(wù)是研究在生產(chǎn)過(guò)程中如何把成本降到最低。按照相應(yīng)的職能定位，三個(gè)層級(jí)分別需要的是“投資高手”“市場(chǎng)能手”“成本殺手”。

平臺(tái)專業(yè)化，指的是集團(tuán)的業(yè)務(wù)公司都應(yīng)該是專業(yè)化的平臺(tái)公司，控制業(yè)務(wù)幅度；而集團(tuán)的整體業(yè)務(wù)可以適度多元化，形成對(duì)沖機(jī)制。打個(gè)比方，集團(tuán)公司相當(dāng)于體委，子企業(yè)是一個(gè)個(gè)專業(yè)球隊(duì)，有打乒乓球的、打排球的、打籃球的，但乒乓球隊(duì)只打乒乓球，排球隊(duì)只打排球，籃球隊(duì)只打籃球。

像在中國(guó)建材集團(tuán)，所屬企業(yè)都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等專業(yè)平臺(tái)，每個(gè)平臺(tái)只做一種業(yè)務(wù)。今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，我們的人才、知識(shí)和能力都是有限的，只有專注做專業(yè)，才能形成更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

管理數(shù)字化，指的是強(qiáng)化精細(xì)管理，讓管理者習(xí)慣用數(shù)字思考問(wèn)題和用數(shù)字說(shuō)話。如果管理者的數(shù)字化、定量化不過(guò)關(guān)，管理就不會(huì)盡如人意。像中國(guó)建材集團(tuán)重組的水泥廠、商品混凝土廠大都是民營(yíng)企業(yè)，機(jī)制雖靈活，但管理上并不完全到位，重組后集團(tuán)通過(guò)推廣一系列先進(jìn)的管理方法，統(tǒng)一市場(chǎng)、降低成本、改善內(nèi)控、穩(wěn)定價(jià)格，幫助它們實(shí)現(xiàn)效益最大化。

所以說(shuō)，機(jī)制不能代替管理，管理還要靠學(xué)習(xí)、靠實(shí)踐、靠反復(fù)對(duì)標(biāo)、靠數(shù)字化訓(xùn)練、靠經(jīng)驗(yàn)的積累、靠制度的建立等。

文化一體化，指的是一個(gè)企業(yè)必須有上下一致的文化和統(tǒng)一的價(jià)值觀。如果集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)，各唱各的調(diào)、各吹各的號(hào)，隨著企業(yè)的盤子越來(lái)越大、加盟的公司越來(lái)越多，企業(yè)就會(huì)越發(fā)危險(xiǎn)。

實(shí)踐證明，“格子化”管控是一套行之有效的管控方法。如果一個(gè)企業(yè)有一套嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的管控模式、一面指引企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略旗幟、一個(gè)能夠凝聚大家的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)基本上就不會(huì)出大亂子。

破除谷倉(cāng)效應(yīng)：分工不分家

“格子化”管控解決了大企業(yè)集團(tuán)縱向管控的問(wèn)題，那么橫向溝通協(xié)作如何開(kāi)展呢？怎樣杜絕企業(yè)部門之間互相掣肘和下屬企業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題呢？

美國(guó)《金融時(shí)報(bào)》專欄作家吉蓮·邰蒂提出的建議值得重視。她在《邊界》一書中將社會(huì)組織中的一些各自為政、缺乏協(xié)調(diào)的小組織叫作谷倉(cāng)，把這些小組織之間的不合作行為稱為谷倉(cāng)效應(yīng)。

我國(guó)正進(jìn)入大企業(yè)時(shí)代，如何避免谷倉(cāng)林立，如何破除谷倉(cāng)效應(yīng)，對(duì)我國(guó)企業(yè)提高內(nèi)部協(xié)同能力和外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力十分重要。

現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)專業(yè)細(xì)分的社會(huì)，在企業(yè)里也是如此，企業(yè)中有各個(gè)不同的部門，企業(yè)里又有不同的分公司、子公司和所屬工廠。這些分工帶來(lái)了巨大的效率，但分工是以協(xié)調(diào)成本的增加為代價(jià)的。組織內(nèi)由此形成了一個(gè)個(gè)小單元，這些小單元往往自成體系，對(duì)外比較封閉，也就是所謂谷倉(cāng)，而谷倉(cāng)之間的鴻溝和紛爭(zhēng)就是谷倉(cāng)效應(yīng)。

谷倉(cāng)效應(yīng)有點(diǎn)兒像我們常講的山頭主義和本位主義，后者更關(guān)注傳統(tǒng)的行為動(dòng)機(jī)和權(quán)力平衡，而谷倉(cāng)效應(yīng)則是從現(xiàn)代信息經(jīng)濟(jì)學(xué)角度對(duì)大企業(yè)病的診治提出了新的視角。比如，谷倉(cāng)只有垂直性管理，而沒(méi)有水平性協(xié)同。即使垂直性管理，也常因看不清谷倉(cāng)內(nèi)部情況而忽視問(wèn)題，一旦打開(kāi)谷倉(cāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題悔之晚矣。

試想，如果一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)組織單元都是在一個(gè)個(gè)封閉的谷倉(cāng)里運(yùn)作，堅(jiān)固高聳的谷倉(cāng)隔離了內(nèi)外聯(lián)系，大家彼此看不到，也不知道別人在做什么，這樣各自為政往往會(huì)造成資源的巨大浪費(fèi)和巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

谷倉(cāng)效應(yīng)影響人們的全局觀，削弱企業(yè)的整體效益，甚至?xí)l(fā)組織潰散。日本索尼公司曾是一家聲名赫赫的卓越企業(yè)。但是，近年來(lái)因?yàn)榉止み^(guò)于精細(xì)，部門協(xié)調(diào)性和技術(shù)橫向應(yīng)用性差，在隨身聽(tīng)等產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，幾個(gè)獨(dú)立的開(kāi)發(fā)部門推出了互不相關(guān)的創(chuàng)新產(chǎn)品，引起了市場(chǎng)認(rèn)知混亂，再加上其他大企業(yè)病和外部競(jìng)爭(zhēng)，從此走上了下坡路。

我國(guó)一些集團(tuán)企業(yè)下面也有不少谷倉(cāng)企業(yè)，不但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)自相殘殺，還跑到國(guó)際市場(chǎng)上互相壓價(jià)、惡性競(jìng)爭(zhēng)，帶來(lái)很不好的影響，造成了國(guó)家和企業(yè)巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

谷倉(cāng)效應(yīng)有其形成的客觀性，這就是細(xì)致的分工?，F(xiàn)代大型企業(yè)的規(guī)模使我們很難想象，如果不進(jìn)行深入細(xì)致的分工，如何才能運(yùn)轉(zhuǎn)得穩(wěn)定和高效。

由于制度上缺乏協(xié)調(diào)性，跨部門問(wèn)題無(wú)人負(fù)責(zé)，容易存在“人人自掃門前雪、豈管他人瓦上霜”的心理，以致出現(xiàn)分工容易合作難的現(xiàn)象。既然分工無(wú)法避免，我們的問(wèn)題就是如何處理好科學(xué)分工與良好合作的關(guān)系，做到分工不分家。

破除谷倉(cāng)效應(yīng)首先是解決認(rèn)識(shí)問(wèn)題。要從戰(zhàn)略層面認(rèn)識(shí)谷倉(cāng)存在的客觀性和谷倉(cāng)效應(yīng)的危害性。在企業(yè)工作中既要看到部門的局部利益，又要看到企業(yè)的整體利益，樹(shù)立為全局利益甘愿犧牲局部的大局觀。

防范谷倉(cāng)效應(yīng)要在企業(yè)制度層面精心設(shè)計(jì)。在戰(zhàn)略布局和組織設(shè)計(jì)中，要取得集團(tuán)統(tǒng)一管控與所屬單元自治活力的最佳平衡。要通過(guò)強(qiáng)化垂直紐帶和關(guān)鍵部位確保集團(tuán)必要的戰(zhàn)略控制和信息掌握。

各單元間要?dú)w并聯(lián)合相關(guān)業(yè)務(wù)，減少部門間過(guò)度分工，通過(guò)部門業(yè)務(wù)適度交叉和分工合作體制建設(shè)來(lái)減少?gòu)?fù)雜度，增加協(xié)同性。還要通過(guò)加強(qiáng)橫向協(xié)同機(jī)制和信息共享平臺(tái)建設(shè)，以減少信息壁壘和消極競(jìng)爭(zhēng)。

破除谷倉(cāng)效應(yīng)的最佳辦法是建立強(qiáng)大的企業(yè)合作文化。像臉書公司（Facebook）采用開(kāi)放式辦公和開(kāi)放式網(wǎng)上溝通，使大家的融合度大大增強(qiáng)。

大型企業(yè)集團(tuán)要重點(diǎn)加強(qiáng)管理層的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。通過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、人員交流、機(jī)制建設(shè)，強(qiáng)化各單元的文化紐帶。中國(guó)建材每年舉辦下屬企業(yè)干部培訓(xùn)班，增加了集團(tuán)企業(yè)間干部們的交流和友誼，培訓(xùn)微信群的建立對(duì)于破除谷倉(cāng)效應(yīng)是十分有效的。另外，通過(guò)人員適當(dāng)流動(dòng)，換換谷倉(cāng)，也有利于大家轉(zhuǎn)換角度，增加企業(yè)協(xié)同。