加強(qiáng)企業(yè)成本費(fèi)用管理的相關(guān)問題探討

于洪

［摘 要］在經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度放緩和國(guó)際形勢(shì)日益復(fù)雜的背景下，企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。企業(yè)必須高度重視對(duì)成本費(fèi)用的管理，科學(xué)實(shí)施成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本控制和成本考核，以期利用最少的生產(chǎn)耗費(fèi)取得最多的生產(chǎn)結(jié)果。本文闡述了成本費(fèi)用的有關(guān)概念，以及企業(yè)加強(qiáng)成本費(fèi)用管理的意義，總結(jié)了成本費(fèi)用管理中存在的相關(guān)問題，最后從多個(gè)角度提出了對(duì)策。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)；成本費(fèi)用管理；相關(guān)問題

［中圖分類號(hào)］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

成本和收入是影響企業(yè)盈利能力的兩個(gè)重要因素。只有加強(qiáng)對(duì)成本的管控，才能夠提升資源的使用效率，減少資金浪費(fèi)，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平。事實(shí)上，當(dāng)前企業(yè)在成本費(fèi)用管控中仍然存在一系列的問題，比如缺乏成本費(fèi)用管理的意識(shí)、成本核算方式較為滯后、缺乏高素質(zhì)的成本費(fèi)用管理人才等。因此，基于這種背景開展企業(yè)成本費(fèi)用管控相關(guān)問題的研究具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1 成本費(fèi)用管理概述

研究企業(yè)成本、費(fèi)用控制必須明確成本與費(fèi)用的概念、區(qū)別與聯(lián)系。有研究認(rèn)為成本是企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供中所耗費(fèi)的必要?jiǎng)趧?dòng)價(jià)值的體現(xiàn)。而費(fèi)用則是指在產(chǎn)品銷售和服務(wù)提供中所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)利益流出，包括計(jì)入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的費(fèi)用和計(jì)入當(dāng)期損益的期間費(fèi)用等［1］。成本和費(fèi)用既有區(qū)別又有聯(lián)系，就區(qū)別而言，成本是對(duì)象化的費(fèi)用，往往能找到可歸屬的成本項(xiàng)目。費(fèi)用則是以期間進(jìn)行計(jì)量的，往往需要在幾個(gè)成本項(xiàng)目間進(jìn)行分配［2］。一般而言，費(fèi)用的范圍要大于成本。就聯(lián)系而言，成本和費(fèi)用都是企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源的耗費(fèi)，在期末企業(yè)要將已銷產(chǎn)品成本轉(zhuǎn)入當(dāng)期費(fèi)用。在明確成本費(fèi)用概念的基礎(chǔ)上，要對(duì)成本費(fèi)用控制的內(nèi)涵進(jìn)行闡述。所謂成本費(fèi)用管理，是企業(yè)在運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中實(shí)施的成本費(fèi)用預(yù)測(cè)、成本費(fèi)用計(jì)劃、成本費(fèi)用控制、成本費(fèi)用核算、成本費(fèi)用分析等一系列管理活動(dòng)，其目的是充分調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源，對(duì)營(yíng)運(yùn)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)管理，力求在收益既定的情況下，實(shí)現(xiàn)成本的最小化。企業(yè)成本費(fèi)用管理的主要內(nèi)容體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一，成本預(yù)測(cè)。成本預(yù)測(cè)是成本費(fèi)用管理的前提條件，是指在歷史期成本費(fèi)用資料的基礎(chǔ)上，充分考慮未來環(huán)境的變化，運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)未來成本水平及其發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)的管理活動(dòng)。第二，成本決策。成本決策是在成本預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上綜合考慮效益、質(zhì)量等因素，運(yùn)用定性與定量相結(jié)合的方法對(duì)成本方案進(jìn)行分析，并選擇最優(yōu)成本方案的管理活動(dòng)。成本決策具有較強(qiáng)的綜合性，對(duì)其他運(yùn)營(yíng)活動(dòng)有直接的指導(dǎo)和約束作用［3］。第三，成本計(jì)劃。成本計(jì)劃是在成本決策的基礎(chǔ)上，在和成本計(jì)劃有關(guān)的成本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，利用一系列方法對(duì)生產(chǎn)耗費(fèi)進(jìn)行的針對(duì)性籌劃活動(dòng)。成本計(jì)劃具有較強(qiáng)的前瞻性，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的重要組成部分，能夠分析實(shí)際和計(jì)劃成本之間的差異，為有關(guān)部門修訂成本計(jì)劃提供依據(jù)。第四，成本控制。成本控制是成本管理的核心內(nèi)容，是指根據(jù)既定成本管理目標(biāo)對(duì)成本發(fā)生、形成的整個(gè)過程進(jìn)行主動(dòng)干預(yù)，并將成本控制在預(yù)期目標(biāo)之內(nèi)的管理活動(dòng)［4］。第五，成本分析。成本分析是在成本核算相關(guān)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，分析成本水平與構(gòu)成的情況，并開展歸因分析，最后采取措施將成本控制在既定目標(biāo)之內(nèi)的管理活動(dòng)。成本分析方法有比較分析法、連環(huán)替代法和相關(guān)分析法等。

2 企業(yè)加強(qiáng)成本費(fèi)用管理的重要性

成本費(fèi)用管理的意義主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。第一，能夠?yàn)閿U(kuò)大再生產(chǎn)創(chuàng)造條件。企業(yè)一般會(huì)在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)前提下，通過降低成本費(fèi)用消耗，來提高生產(chǎn)效率。當(dāng)成本降低到經(jīng)濟(jì)規(guī)模和質(zhì)量所許可的極限時(shí)，企業(yè)就必須改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，如引入新工藝、創(chuàng)造新產(chǎn)品、研發(fā)新材料等。只有這樣，才能夠影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，為成本進(jìn)一步降低創(chuàng)造空間，為擴(kuò)大再生產(chǎn)創(chuàng)造條件［5］。第二，能夠提高企業(yè)盈利能力。利潤(rùn)是成本費(fèi)用和營(yíng)業(yè)收入相匹配后的結(jié)果。當(dāng)成本以及與之相關(guān)的因素變動(dòng)時(shí)，如何在成本費(fèi)用降低與營(yíng)運(yùn)之間做出取舍是成本管理者必須做出的選擇。只有利用成本、質(zhì)量、銷量等因素之間的關(guān)系，才能夠滿足企業(yè)為維持上述條件對(duì)成本的需要，進(jìn)而幫助企業(yè)最大限度地提高盈利能力。第三，能夠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如何能夠取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將風(fēng)險(xiǎn)控制在預(yù)期之內(nèi)是企業(yè)首先要考慮的問題。低成本戰(zhàn)略是企業(yè)所實(shí)施的重要戰(zhàn)略，能夠通過降低單位產(chǎn)品成本，提高銷量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，從而提高企業(yè)在市場(chǎng)上的主動(dòng)權(quán)和話語(yǔ)權(quán)。

3 企業(yè)成本費(fèi)用管理應(yīng)堅(jiān)持的原則

企業(yè)加強(qiáng)處理費(fèi)用管理應(yīng)堅(jiān)持的原則主要體現(xiàn)在四個(gè)方面。第一，融合性原則。成本費(fèi)用管理應(yīng)該以業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際模式為基礎(chǔ)，將成本費(fèi)用管理嵌入業(yè)務(wù)運(yùn)行的各個(gè)流程、各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)領(lǐng)域，并且要落實(shí)費(fèi)用管理的責(zé)任制度，即成本控制要到位、成本考核要嚴(yán)格、成本目標(biāo)要落實(shí)。第二，適應(yīng)性原則。成本費(fèi)用管理必須同企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、工作特征以及目標(biāo)相適應(yīng)，尤其是要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且要根據(jù)外部環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整。第三，成本效益原則。企業(yè)在開展成本費(fèi)用管理時(shí)，需要運(yùn)用一定的工具方法，并且要權(quán)衡為此付出的成本和帶來的收益，避免收益小于其投入成本。第四，重要性原則。企業(yè)應(yīng)該著重關(guān)注對(duì)整體成本費(fèi)用水平有著重要影響的項(xiàng)目，對(duì)于非重要項(xiàng)目可以實(shí)施簡(jiǎn)化處理。

4 企業(yè)成本費(fèi)用管理中存在的問題

4.1 成本費(fèi)用管理意識(shí)淡薄

實(shí)際上，很多企業(yè)成本費(fèi)用管理的意識(shí)都較為淡薄。第一，作為領(lǐng)軍人物的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)于成本費(fèi)用管理存在錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，認(rèn)為加強(qiáng)成本費(fèi)用管控就是要降低成本費(fèi)用絕對(duì)值，因此局限在縮減生產(chǎn)材料和期間費(fèi)用上，卻忽略了企業(yè)收益帶來的影響。這造成了企業(yè)成本費(fèi)用管控的片面化，降低了資源使用的效率。第二，企業(yè)諸多員工認(rèn)為成本費(fèi)用管控屬于生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，與自身崗位相關(guān)性較低，因此其對(duì)成本管控的關(guān)注度不足。第三，生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等與成本費(fèi)用管理相關(guān)性較強(qiáng)的部門，對(duì)成本費(fèi)用管理存在較為片面的認(rèn)識(shí)，關(guān)注點(diǎn)僅僅局限在產(chǎn)品的生產(chǎn)、運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)，無法將成本控制前移到原材料的采購(gòu)、技術(shù)研發(fā)和供應(yīng)商選擇等環(huán)節(jié)，這必然會(huì)削弱成本管理的效果。

4.2 成本核算方法不科學(xué)

企業(yè)傳統(tǒng)的成本核算方法有品種法、分批法、分步法等。這三種方法各有優(yōu)點(diǎn)，但是也存在著一定的弊端，并不利于信息化生產(chǎn)條件下的成本核算。第一，對(duì)制造費(fèi)用的分配不合理。對(duì)于日益增加的制造費(fèi)用，如果采用傳統(tǒng)的直接人工工時(shí)去分配，則會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品成本信息失真。第二，產(chǎn)品增加的大量制造費(fèi)用也包括與直接人工工時(shí)不相關(guān)的費(fèi)用，如機(jī)器設(shè)備的檢測(cè)調(diào)整費(fèi)用、產(chǎn)品的抽檢費(fèi)用等。第三，成本計(jì)算范圍較為狹窄。傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法側(cè)重于對(duì)生產(chǎn)階段的成本核算。如果從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來講，產(chǎn)品成本應(yīng)該包括資本成本、人力資源成本、服務(wù)成本、環(huán)境成本等。因此，傳統(tǒng)成本核算所覆蓋的范圍較為狹窄。

4.3 成本費(fèi)用控制力度不足

企業(yè)成本費(fèi)用控制力度不足主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。第一，對(duì)采購(gòu)成本控制不力。采購(gòu)成本有顯性和隱性之分，部分企業(yè)在采購(gòu)時(shí)往往只重視顯性成本，卻忽略了對(duì)供應(yīng)商誠(chéng)信狀況以及產(chǎn)品質(zhì)量的考量。第二，對(duì)于生產(chǎn)成本的控制力度不足。部分企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和物料計(jì)劃不相協(xié)調(diào)。企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃來源于訂單，但是銷售部門的預(yù)測(cè)往往準(zhǔn)確度較低，這導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變更，從而嚴(yán)重影響物料計(jì)劃。同時(shí)，企業(yè)對(duì)生產(chǎn)報(bào)廢的管理并不嚴(yán)格。第三，銷售成本控制力度不足。多數(shù)企業(yè)存在“重銷售、輕服務(wù)”的情況，很少將售后服務(wù)中心的備件損壞處理作為隱性成本的一部分，這就造成了企業(yè)服務(wù)成本的直線上升。

4.4 成本預(yù)算績(jī)效考核制度不完善

第一，部分企業(yè)設(shè)置的成本預(yù)算考核指標(biāo)并不全面，僅僅局限在財(cái)務(wù)層面，如成本費(fèi)用預(yù)算的偏差率等，卻無法引入進(jìn)度控制、流程控制以及人員成長(zhǎng)情況等指標(biāo)，同時(shí)考核指標(biāo)也未能覆蓋安全成本和質(zhì)量成本。第二，在成本績(jī)效的計(jì)算方面，企業(yè)多采取定性分析方法，缺少對(duì)定量分析法的引用，這大大削弱了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。第三，未能建立與績(jī)效考核結(jié)果相匹配的激勵(lì)制度。企業(yè)普遍存在“重考核、輕激勵(lì)”的情況，在得出考核結(jié)果之后，未能實(shí)施必要的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，致使績(jī)效考核流于形式。

4.5 成本管控信息系統(tǒng)水平不足

當(dāng)前眾多企業(yè)成本管控信息系統(tǒng)還存在提升的空間。第一，部分企業(yè)并未建立獨(dú)立的成本費(fèi)用管控系統(tǒng)，僅僅具有成本費(fèi)用核算功能模塊，該模塊僅能實(shí)現(xiàn)對(duì)成本項(xiàng)目的確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告，卻無法實(shí)現(xiàn)對(duì)成本預(yù)算的控制與分析。第二，企業(yè)整體的信息共享機(jī)制不完善，成本費(fèi)用系統(tǒng)和其他系統(tǒng)之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通，導(dǎo)致數(shù)據(jù)無法實(shí)現(xiàn)共享和共用。除此之外，部分企業(yè)在應(yīng)用成本費(fèi)用管控系統(tǒng)的過程中存在信息泄露和數(shù)據(jù)安全等風(fēng)險(xiǎn)，比如時(shí)常遭到黑客的攻擊和外部第三方的信息攔截。

5 企業(yè)加強(qiáng)成本費(fèi)用管理的對(duì)策

5.1 增強(qiáng)成本費(fèi)用管理意識(shí)

企業(yè)應(yīng)從多個(gè)角度出發(fā)增強(qiáng)成本費(fèi)用管理的意識(shí)。第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)積極發(fā)揮帶頭作用，深入學(xué)習(xí)有關(guān)成本費(fèi)用管理的相關(guān)知識(shí)和理論，并且要根據(jù)企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段，以及業(yè)務(wù)運(yùn)行的實(shí)際特點(diǎn)，制定成本費(fèi)用管控規(guī)劃。第二，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該定期組織職能部門和業(yè)務(wù)部門就成本費(fèi)用管控召開討論會(huì)議，應(yīng)將業(yè)財(cái)融合的理念滲透進(jìn)成本費(fèi)用管控活動(dòng)當(dāng)中。第三，企業(yè)還應(yīng)該在單位內(nèi)部有效營(yíng)造成本費(fèi)用管控的內(nèi)控環(huán)境，要加大宣傳力度，定期面向基層員工宣傳成本費(fèi)用管控的內(nèi)涵、重要性和實(shí)施路徑。

5.2 采取科學(xué)的成本核算方法

相對(duì)于傳統(tǒng)的成本核算方法，作業(yè)成本法具有明顯的優(yōu)勢(shì)。作業(yè)成本法能夠以作業(yè)為基礎(chǔ)，以成本為動(dòng)因，通過分析不同項(xiàng)目的成本動(dòng)因，確定各項(xiàng)間接費(fèi)用的比率，并實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的歸集、匯總和分配。第一，企業(yè)要確定作業(yè)中心和主要作業(yè)。企業(yè)可以依據(jù)工作內(nèi)容的不同，劃分不同類型的作業(yè)。第二，要分析成本與作業(yè)之間的關(guān)系，并確定作業(yè)動(dòng)因。第三，要設(shè)置成本庫(kù)并歸集資源耗費(fèi)到作業(yè)中心。企業(yè)應(yīng)將具有相同作業(yè)動(dòng)因的耗費(fèi)歸集到成本庫(kù)中。第四，要基于作業(yè)動(dòng)因確定成本庫(kù)的成本分配率，并將成本分配到相關(guān)對(duì)象。

5.3 加大成本管控力度

企業(yè)應(yīng)該從三個(gè)方面入手加強(qiáng)成本管控力度。第一，要加強(qiáng)采購(gòu)成本控制。企業(yè)要建立供應(yīng)商的準(zhǔn)入制度。企業(yè)在選擇原材料供應(yīng)商時(shí)，一定要對(duì)供應(yīng)商的資本、品質(zhì)、能力和誠(chéng)信狀況進(jìn)行評(píng)估，并且要建立檔案，交由專人管理。同時(shí)，要建立原材料的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)。采購(gòu)人員應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，制定采購(gòu)價(jià)格。第二，要加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)成本的管控。生產(chǎn)部門必須樹立戰(zhàn)略成本的理念，增強(qiáng)成本管控的全局意識(shí)，不僅要關(guān)注生產(chǎn)的顯性成本，還要關(guān)注隱性成本。第三，要加強(qiáng)對(duì)銷售成本的控制。企業(yè)應(yīng)不斷優(yōu)化售后服務(wù)模式，加強(qiáng)對(duì)售后服務(wù)人員的培訓(xùn)，提高服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)要將售后服務(wù)的維修備件成本計(jì)入產(chǎn)品銷售成本，并采取多種措施進(jìn)行彌補(bǔ)。

5.4 完善成本預(yù)算制度

企業(yè)還應(yīng)該完善成本費(fèi)用預(yù)算制度。第一，要完善成本預(yù)算組織機(jī)制，加強(qiáng)成本管理的決策層、管理層和基層管理崗位建設(shè)。同時(shí)，要明確各個(gè)組織層級(jí)的職責(zé)與功能。第二，要加強(qiáng)對(duì)各責(zé)任部門成本預(yù)算執(zhí)行的控制與監(jiān)督，可以在成本費(fèi)用管控信息系統(tǒng)中引入各項(xiàng)指標(biāo)，并以指標(biāo)為限度實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控。第三，要完善成本預(yù)算績(jī)效考核制度。企業(yè)可以采用360績(jī)效考核方法，選擇多個(gè)維度考核指標(biāo)，對(duì)成本預(yù)算偏差率、進(jìn)度控制等情況開展考核。

5.5 加強(qiáng)成本管控信息系統(tǒng)建設(shè)

企業(yè)應(yīng)從多個(gè)角度出發(fā)加強(qiáng)成本管控信息系統(tǒng)建設(shè)。第一，企業(yè)應(yīng)該統(tǒng)一成本費(fèi)用信息系統(tǒng)和其他信息系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，確保能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)在各個(gè)信息系統(tǒng)之間的共享共用。與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)成本費(fèi)用管控信息系統(tǒng)的功能建設(shè)，比如應(yīng)該增設(shè)成本核算、成本預(yù)算、成本分析和成本考核等功能模塊，實(shí)現(xiàn)成本核算和成本管理的一體化。第二，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)信息系統(tǒng)安全機(jī)制建設(shè)。企業(yè)要加強(qiáng)信息安全風(fēng)險(xiǎn)管理，開展針對(duì)信息技術(shù)使用人員的安全教育管理培訓(xùn)，建立完善的信息保護(hù)機(jī)制，以維護(hù)數(shù)據(jù)安全與穩(wěn)定。

6 結(jié)語(yǔ)

成本費(fèi)用管理是企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展必須關(guān)注的內(nèi)容。加強(qiáng)成本費(fèi)用的管理不僅能夠在保持經(jīng)濟(jì)利益一定的條件下，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用的最小化，同時(shí)還能夠提高資源配置效率。事實(shí)上，部分企業(yè)在成本費(fèi)用管理的過程中仍然存在一系列的問題，如缺乏成本管理的意識(shí)、成本核算方法不科學(xué)等，因此本文從多個(gè)角度提出了對(duì)策，如增強(qiáng)成本管控意識(shí)、引入作業(yè)成本法、加強(qiáng)成本管理信息化建設(shè)等，以期為企業(yè)成本費(fèi)用管控效果的提升提供一定的參考和借鑒。

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