以“功能”為對象的組織管理模式轉(zhuǎn)型

單旭東

組織發(fā)展（以下簡稱“OD”）經(jīng)過過去幾年的火熱之后，到底以什么樣的專業(yè)價值幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢仍是一個未知數(shù)，筆者結(jié)合組織發(fā)展實踐，提出組織發(fā)展的核心價值是以“功能地圖”為工具、組織功能發(fā)展為核心目標(biāo)的工作方式，推動組織持續(xù)升級。

OD的組織困境

●“被動”的OD

OD在經(jīng)過2019-2021年烈火烹油般的階段之后，伴隨市場挑戰(zhàn)的不斷加大，組織發(fā)展崗位的市場需求也逐漸進(jìn)入冷靜的狀態(tài)，因為多數(shù)企業(yè)在投入高額成本聘用專業(yè)OD人員之后，發(fā)現(xiàn)并沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的價值和作用，很多企業(yè)負(fù)責(zé)人在談到此話題時，得出的結(jié)論是“被動”。

“被動”一詞何來？首先排除掉多數(shù)在做人才發(fā)展工作的OD之后，當(dāng)下純粹從事組織發(fā)展工作的人員多數(shù)從事著四個部分的工作，即組織形態(tài)管理、崗位管理、組織效率管理、組織能力管理。在進(jìn)行組織形態(tài)管理和崗位管理的過程中，由于組織管理人員處于信息鏈的末端，不作為業(yè)務(wù)變動的參與者，所以對于架構(gòu)和崗位的調(diào)整多處于被動狀態(tài)，即業(yè)務(wù)端已經(jīng)給出伴隨業(yè)務(wù)調(diào)整的架構(gòu)調(diào)整意見，OD人員只能被動參與架構(gòu)調(diào)整的細(xì)節(jié)部分。而對于組織效率，當(dāng)前的主要管理手段集中在編制、預(yù)算兩塊，但由于缺乏業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，也僅能通過人效指標(biāo)的倒逼完成這兩塊工作，缺乏業(yè)務(wù)支持性。而以上三項也屬于傳統(tǒng)人力資源的管理內(nèi)容，OD最令人期待的是對于組織診斷和組織能力建設(shè)的能力，但組織診斷現(xiàn)在又僅能通過問卷的員工群調(diào)方式，使用的工具和語言都讓業(yè)務(wù)主管“不明覺厲”，很難和業(yè)務(wù)有效結(jié)合。

●“短命”的OD

麻省理工斯隆商學(xué)院變革領(lǐng)導(dǎo)力課程上有這樣一句話：“不管多么聰明，‘想法本身都無法改變?nèi)魏问?，‘力量才能幫助我們帶來改變。”一語點破了OD在組織中的尷尬境地——組織引進(jìn)OD的初衷在于期待其給組織帶來一系列變革與升級，但歸根到底，OD帶來的只是“想法”，卻沒有辦法獲取足夠的“力量”來實現(xiàn)變化與變革。這里的“力量”不只是權(quán)力，更多的是組織中的影響力以及決策的權(quán)限。所以，即使組織賦予從事組織發(fā)展工作的人員相應(yīng)的位置與權(quán)力，但由于缺少組織中人際網(wǎng)絡(luò)的接納，也必定使其成為組織的對立面。而要協(xié)調(diào)組織中的人際接納與組織沖突，對于他們來說是不可能完成的任務(wù)。

同時，OD又是無法帶來“好消息”的工作：無論是組織的變化、組織效率（編制預(yù)算的控制），還是組織的診斷與改善，對于組織中的干部和員工來說都是持續(xù)帶來壞消息，不似干部任命或者薪酬提升那樣給人帶來獲得感、好消息，所以組織中被寄予厚望招來的OD人員，要么無法在組織中取得突破而顯得碌碌無為，要么在持續(xù)的組織沖突中被判定為“不接地氣”“情商低”甚至“瞎攪和”而陣亡，從而顯得組織中的OD都格外“短命”。

脫困之路：從OD向FD的轉(zhuǎn)型

●FD與OD的異同

組織功能發(fā)展（下文簡稱“FD”），工作的對象從組織轉(zhuǎn)為組織中的功能。中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)將“功能”定義為“對象滿足需要的屬性”。戰(zhàn)略決定組織，而戰(zhàn)略制定的核心是“以客戶為中心”，相對于OD的工作對象為組織，F(xiàn)D更注重對于組織中功能的發(fā)展，即突出對于組織“強身健體”的作用。

組織功能的具體體現(xiàn)是什么？可借助某商場的功能全圖加以解釋。

從圖1可見，一家商場的運作，核心是依靠各個功能的發(fā)揮與運作，而我們常談到的組織能力，本質(zhì)是功能能力的體現(xiàn)，組織架構(gòu)的設(shè)計過程也是通過對組織功能的組合實現(xiàn)。同樣，戰(zhàn)略決定組織，決定的核心是對戰(zhàn)略有核心支撐的“組織功能”得到了充分的重視與組織保障。

●從組織到功能的優(yōu)勢

從組織實踐出發(fā)，可以發(fā)現(xiàn)將“功能”作為主要管理對象突出了三個好處。

一是可從業(yè)務(wù)直接轉(zhuǎn)化。由于功能發(fā)展核心使用的工具是功能地圖，而功能地圖又可以從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化而來，脫離了組織的限制，從而使得在推動功能發(fā)展的過程中更全面地體現(xiàn)業(yè)務(wù)的意圖。

二是業(yè)務(wù)主管參與度高。業(yè)務(wù)功能作為業(yè)務(wù)的語言是一線業(yè)務(wù)主管所熟悉的，自然就帶了業(yè)務(wù)屬性，不會出現(xiàn)業(yè)務(wù)主管平時使用的“錘頭”和OD使用的“改錐”之間工具轉(zhuǎn)化的問題，也就降低了業(yè)務(wù)主管的學(xué)習(xí)成本，構(gòu)建了業(yè)務(wù)主管參與組織能力建設(shè)的天然橋梁。

三是功能與OD工具的充分結(jié)合。雖然功能與業(yè)務(wù)的結(jié)合度十分高，但并不意味著不能起到組織發(fā)展的作用，以功能地圖作為界面，以組織、人才、機制、流程、系統(tǒng)作為內(nèi)涵的組織發(fā)展方式，將組織能力的建設(shè)邏輯包含在其中。

組織功能發(fā)展的全景

推動組織功能的全面發(fā)展，關(guān)鍵要完成三步走：第一步，結(jié)合業(yè)務(wù)價值鏈構(gòu)建組織功能地圖，并識別組織功能地圖中的關(guān)鍵功能；第二步，從組織、人才、機制、流程、系統(tǒng)等全方位對組織功能進(jìn)行診斷；第三步，結(jié)合組織功能的優(yōu)先級及核心問題進(jìn)行全系統(tǒng)的組織能力提升。

圍繞組織能力發(fā)展推動組織能力提升，核心是兩個關(guān)鍵階梯。

●第一階梯：圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)價值鏈，構(gòu)建組織功能地圖

以橫向業(yè)務(wù)價值鏈及縱向職能分層為二維坐標(biāo)，構(gòu)建組織功能地圖，并根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心關(guān)注點，選取當(dāng)前戰(zhàn)略下的“核心功能”。

組織作為一種管理規(guī)則，其核心是依靠組織內(nèi)形成共識來實現(xiàn)落地，所以組織功能地圖的設(shè)計也同樣需要在組織核心骨干的層面達(dá)成共識，主要手段便是三次“組織能力工作坊”的召開，組織的“一把手”要帶領(lǐng)核心骨干團隊參加，范圍涉及組織當(dāng)前所有的業(yè)務(wù)，因為在組織工作坊的全過程中，OD或FD部門需要承擔(dān)引導(dǎo)者的角色，引導(dǎo)業(yè)務(wù)主管扮演業(yè)務(wù)專家開展組織能力地圖的共創(chuàng)。

第一次工作坊的核心是一次知識學(xué)習(xí)，目的是使組織功能地圖的價值、作用、實現(xiàn)路徑與各級業(yè)務(wù)主管在知識的層面達(dá)成一致。

第二次工作坊的核心是對功能地圖進(jìn)行共創(chuàng)，首先對主價值鏈進(jìn)行拆解并形成第一層邏輯，主價值鏈即當(dāng)前公司的核心業(yè)務(wù)流上的功能。以制造型企業(yè)為例，主價值鏈上的代表功能為營銷、研發(fā)、制造、質(zhì)量、供應(yīng)鏈、人力資源、財務(wù)、行政等。

然后結(jié)合功能分級對主價值鏈的業(yè)務(wù)職能進(jìn)行拆解，功能分級主要分為三級，即戰(zhàn)略指引、管理控制、執(zhí)行交付。戰(zhàn)略指引層主要指戰(zhàn)略、總體方向和政策等業(yè)務(wù)，聚焦于明確戰(zhàn)略發(fā)展方向，建立總體的方針政策、調(diào)配資源、管理和指導(dǎo)各個業(yè)務(wù)板塊；管理控制層在“引導(dǎo)”級別和“執(zhí)行”級別的能力之間發(fā)揮相互制衡的作用，監(jiān)控業(yè)績，管理例外情況，并發(fā)揮看管資產(chǎn)和信息的作用；執(zhí)行交付層是具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行來實現(xiàn)的業(yè)務(wù)功能，處理業(yè)務(wù)請求和數(shù)據(jù)，處理各種資產(chǎn)和信息，注重作業(yè)效率和處理能力。

應(yīng)用以上三個層次的區(qū)分，對主價值鏈進(jìn)行組織功能模塊的二級拆分，從而形成以主價值鏈為橫坐標(biāo)，以功能分層為縱坐標(biāo)的“組織功能二維地圖”。

第三次工作坊的核心是識別“戰(zhàn)略功能”。邁克爾·古爾德、安德魯·坎貝爾在《集團層面的組織設(shè)計》一書中提出，組織的發(fā)展與設(shè)計，其中一個關(guān)鍵著眼點便是“限制性因素”，因此要選擇當(dāng)前戰(zhàn)略所迫切需求的“戰(zhàn)略功能”及公司主要關(guān)注的功能、使公司脫穎而出的核心部分，并且實現(xiàn)管理權(quán)和所有權(quán)為公司所有。

筆者所在公司伴隨“數(shù)字工廠”戰(zhàn)略的展開，對IT部門不斷提出信息化、數(shù)字化、智能化的需求，但I(xiàn)T部門在持續(xù)增長人力過程中，依然感到很強的“無力感”。面對不斷增長的新業(yè)務(wù)需求，IT團隊意識到繼續(xù)采用單純“加人頭”的方式已經(jīng)無法滿足“數(shù)字化”的需要，于是借助“功能地圖”對整體組織能力開展系統(tǒng)盤點。

在梳理組織地圖的過程中，需要重點圍繞三個層面進(jìn)行：第一層面是呈現(xiàn)當(dāng)前業(yè)務(wù)中的主要功能，梳理發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前主要功能集中在IT/ APP的開發(fā)、當(dāng)前系統(tǒng)的運維即IT采購等常規(guī)職能。第二個層面面向公司“數(shù)字化”戰(zhàn)略發(fā)掘需要的“戰(zhàn)略功能”，在現(xiàn)有功能上確定需要新增數(shù)據(jù)應(yīng)用的功能。第三個層面面向未來公司數(shù)字化升級的“產(chǎn)品化”需求，結(jié)合行業(yè)的最佳實踐，確定新增客戶需求管理及產(chǎn)品研發(fā)的功能。

為了保持整體過程參與研討人員的多樣性，除了IT團隊的成員，還新增了兩類關(guān)鍵人群，一是IT團隊的“客戶”，即業(yè)務(wù)端的關(guān)鍵主管，來幫助IT團隊構(gòu)建功能地圖，另一個是外部“顧問”，通過外部視角幫助IT團隊找到自己當(dāng)前認(rèn)知所不能及的功能領(lǐng)域，最終實現(xiàn)IT團隊功能的拓展。

●第二階梯：圍繞“戰(zhàn)略功能” 制訂提升計劃并開展診斷

首先，確定當(dāng)前“戰(zhàn)略功能”的發(fā)展水平。結(jié)合行業(yè)最佳實踐，同時為了能快速和業(yè)務(wù)主管達(dá)成共識，確定了評估功能發(fā)展階段的五個評分標(biāo)準(zhǔn)：

1分：尚未建立該項功能；

2分：該項功能剛起步，尚在試點階段；

3分：有一定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，但離業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)要求仍有較大差距；

4分：該項功能具備實現(xiàn)目標(biāo)的能力，滿足基本業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)。

5分：該項功能具備行業(yè)領(lǐng)先的能力。

其次，應(yīng)用以上評分標(biāo)準(zhǔn)，對“戰(zhàn)略功能”進(jìn)行發(fā)展階段的評分。一是結(jié)合功能的發(fā)展階段開展差距分析，主要從組織、人才、流程、機制、IT五個方面分析，目的是找到當(dāng)前功能的主要短板，并有針對性地制定改善措施。仍然堅持業(yè)務(wù)導(dǎo)向的策略，將每個維度的診斷問題簡單化，繼而應(yīng)用表3開展診斷。

再次，構(gòu)建組織能力提升建設(shè)計劃。確定了關(guān)鍵功能的主要差距點后，就需要構(gòu)建有針對性的提升計劃。在建立提升計劃的過程中，為了防止受到業(yè)務(wù)主管的經(jīng)驗限制，同時為了避免各自為戰(zhàn)，需要采取“大部屋”的組織形式進(jìn)行共創(chuàng)，這種形式是豐田公司在管理中采用的關(guān)鍵組織形式，即跨職能的小組，通過多職能的視角對于當(dāng)前短板的建設(shè)規(guī)劃進(jìn)行共創(chuàng)。

服務(wù)于某國外大客戶的C事業(yè)群，規(guī)模超過3萬人，在推進(jìn)客戶業(yè)務(wù)系統(tǒng)的過程中，始終存在客戶認(rèn)為界面不清晰的問題，組織架構(gòu)雖幾經(jīng)調(diào)整仍未解決問題，逐步發(fā)展到客戶投訴的程度。

在本項目中，筆者采取了“功能地圖”匹配的組織診斷方式，通過與客戶共創(chuàng)梳理客戶功能地圖的方式，明確客戶組織功能的分布及組織設(shè)置方式，同時將業(yè)務(wù)事業(yè)群的功能地圖打開，對功能進(jìn)行“一對一”界面匹配的方式，發(fā)掘組織中存在功能“一對多”或“多對一”的客戶界面問題。將組織功能與架構(gòu)重新匹配后，在組織功能中設(shè)置“一對一”的客戶界面，有效解決了組織錯配的問題。

同時，在功能對應(yīng)的過程中，注意銜接能力診斷，對業(yè)務(wù)中客戶始終在意的設(shè)備、工程等模塊的問題，圍繞人員、系統(tǒng)方面開展能力建設(shè)規(guī)劃，在對組織進(jìn)行變革的同時，對組織能力實施系統(tǒng)的提升。

組織功能管理過程中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對

●組織功能概念的導(dǎo)入

在組織功能管理的建設(shè)初期，需要業(yè)務(wù)主管的深度參與，因此需要對其進(jìn)行新概念的導(dǎo)入，這是在開展組織功能管理過程中的第一道門檻，畢竟在忙于業(yè)務(wù)時，業(yè)務(wù)主管更傾向于遵循舊的管理概念，所以更需要在導(dǎo)入新概念的過程中將概念簡單化，并通過“工作坊”的方式，帶領(lǐng)業(yè)務(wù)主管團隊共同完成。

●組織功能顆粒度的調(diào)控

在構(gòu)建功能地圖的過程中，由于是首次嘗試，團隊成員常常對“功能模塊”的顆粒度產(chǎn)生爭議，但在當(dāng)前的實踐中，無法用量化的方法對顆粒度進(jìn)行度量，所以采用“功能模塊是一個完整的、產(chǎn)生可向下游用戶交付結(jié)果的業(yè)務(wù)循環(huán)”的方式對功能模塊進(jìn)行界定，同時，構(gòu)建的關(guān)鍵仍然是前文中多次提到的“與業(yè)務(wù)主管達(dá)成共識”。

●功能地圖的持續(xù)升級

伴隨業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，功能也需要持續(xù)發(fā)展，所以也就需要對功能地圖進(jìn)行持續(xù)的升級，“戰(zhàn)略功能”也會伴隨業(yè)務(wù)的變化而變換，所以就需要對功能地圖定期進(jìn)行審視，從實踐來看，以一年為審視周期比較適宜。

作者 歌爾股份有限公司組織發(fā)展高級總監(jiān)