集團業(yè)財融合推進存在的問題及對策探究

陳慧敏

【摘 ?要】論文首先研究了集團業(yè)財融合的重要性以及必要性，其次發(fā)現(xiàn)集團在推進業(yè)財融合的過程中存在傳統(tǒng)管理觀念的制約、信息化建設水平不高、部門之間缺乏有效的溝通、集團工作人員的水平有限等問題，并提出了全面強化業(yè)財融合意識、加強對信息系統(tǒng)的整合、打通財務部門與業(yè)務部門之間的壁壘、優(yōu)化人才隊伍等對策，以期為集團推進業(yè)財融合提供參考。

【關鍵詞】集團；

業(yè)財融合；問題；對策

【中圖分類號】F275 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）01-0183-03

1 引言

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，集團之間的競爭逐漸激烈，若想在經(jīng)濟市場占據(jù)一席之地，就必須同時實現(xiàn)集團的內(nèi)部和外部轉(zhuǎn)型，從而更好地適應當代市場的變化趨勢。業(yè)財融合作為大數(shù)據(jù)時代背景下優(yōu)化集團自身發(fā)展的有效方式，可以提高集團整體的經(jīng)濟水平，由此可見，將業(yè)財融合深化落實于集團的財務管理模式中，能夠有效地促進集團的可持續(xù)發(fā)展。

2 集團業(yè)財融合的重要性和必要性

2.1 有利于集團制定戰(zhàn)略目標

在集團經(jīng)營管理的過程中，財務工作占據(jù)了一定的主導地位，尤其是在集團實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和擴張的關鍵時期，在集團未來發(fā)展方向定位以及戰(zhàn)略部署中，財務部門發(fā)揮著至關重要的作用?？傮w戰(zhàn)略如何選擇、經(jīng)營戰(zhàn)略如何定位、職能戰(zhàn)略如何協(xié)作，是把控集團計劃經(jīng)營走向的關鍵。業(yè)務部門是集團創(chuàng)收的主力軍，也是集團能夠持續(xù)發(fā)展的原動力，若業(yè)務與財務互不相融，不溝通、不了解，業(yè)務則無法根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標制定具體的業(yè)務方向，財務也不能根據(jù)業(yè)務的進程隨時調(diào)整戰(zhàn)略目標。同時，在計劃實施過程中，業(yè)務部門不能根據(jù)市場或政策的變化同步調(diào)整業(yè)務項目，財務部門就無法及時糾正、規(guī)避、評價與考核與業(yè)務部門磨合中出現(xiàn)的問題。待本年度完畢，業(yè)務部門不能根據(jù)財務部門的數(shù)據(jù)制定下一年的計劃，財務部門不能根據(jù)業(yè)務完成情況作出有效評價，且無法規(guī)劃下一年的發(fā)展方向。由此可見，集團實施業(yè)財融合策略可以為集團穩(wěn)步運營保駕護航，提升經(jīng)營項目的盈利質(zhì)量，增加集團經(jīng)營效益，從而為集團制定的戰(zhàn)略目標提供堅實基礎，以達到集團戰(zhàn)略目標的預期效果。

2.2 有利于集團提升風險管控水平

在企業(yè)的發(fā)展過程中，風險管理是一項重要的工作內(nèi)容。有效地實施風險控制工作，可以幫助集團規(guī)避各類內(nèi)外部風險，以推動集團長遠發(fā)展。在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，一個集團會存在多種經(jīng)營風險，如外部的政策變化、民事法律糾紛、行政法律合規(guī)、市場風險、經(jīng)營風險等都預示著業(yè)務開展中財務部門對規(guī)避各類風險的重要性。具體來說，事前預判業(yè)務經(jīng)營時可能存在的風險，并在經(jīng)營過程中運用風險管理手段進行風險對沖或風險規(guī)避；事后根據(jù)業(yè)務發(fā)展動向調(diào)整戰(zhàn)略風險與財務風險，并對風險管理進行監(jiān)督與改進。對于可控風險，財務部門要與業(yè)務運營人員融合協(xié)作，運用風險管理體系與控制方法，使業(yè)務發(fā)展走入正軌。此外，業(yè)財融合能夠幫助財務人員分析業(yè)務工作中可能產(chǎn)生的問題，以便于有效地幫助企業(yè)規(guī)避風險，提升企業(yè)抵御風險的能力，將風險控制在可承受范圍內(nèi)，從而保障企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。

2.3 有利于集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

業(yè)財融合有利于推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下方面：第一，在集團經(jīng)營管理的過程中，會消耗大量的資金，而這些資金維持著整個集團的運轉(zhuǎn)，財務部門根據(jù)業(yè)務部門發(fā)展需要對經(jīng)營資金進行調(diào)度，對閑置資金進行投資，再根據(jù)集團權益與負債比例控制籌集資金的來源與分配。業(yè)務部門根據(jù)財務部門的戰(zhàn)略發(fā)展需求，及時增收節(jié)支。第二，在實施業(yè)財融合后可以解決資源合理配置問題，各個環(huán)節(jié)的各項數(shù)據(jù)可以快速、精準地在財務部門與業(yè)務部門之間傳遞，使財務部門能夠?qū)崟r掌握業(yè)務部門的發(fā)展動向，從而將資源更合理地分配，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。第三，風險管理以及內(nèi)部控制是集團在發(fā)展過程中所需關注的重點內(nèi)容，在經(jīng)濟市場快速發(fā)展的背景下，集團所面臨的風險也隨之增加，科學合理的風險管理以及內(nèi)部控制可以有效地幫助集團規(guī)避財務風險，以達到財務部門與業(yè)務部門之間相互促進的效果，業(yè)務與財務的融合能夠使財務人員及時發(fā)現(xiàn)集團發(fā)展中存在的內(nèi)控缺陷，及時調(diào)整組織架構(gòu)，從而整體提高風險的管控水平，增強集團的可持續(xù)發(fā)展動力[1]。

3 集團業(yè)財融合推進存在的問題

3.1 傳統(tǒng)管理觀念的制約

業(yè)財融合就是將業(yè)務部門與財務部門之間相互融合，從而有效提高集團的財務管理水平。融合初期會出現(xiàn)中層及執(zhí)行人員對業(yè)財融合重視程度不足的情況，業(yè)財融合的意義和價值得不到體現(xiàn)。部分工作人員對于業(yè)財融合的參與意識薄弱，未能跟上財務管理觀念的創(chuàng)新，這對集團的管理發(fā)展形成了一定的約束作用，從而難以達到集團經(jīng)營管理的預期效果。在傳統(tǒng)的管理觀念中，普遍認為財務部門與業(yè)務部門是相對獨立的兩個部門，各部門之間必須遵守各自的工作職責，這使各部門之間的工作思維模式固化。其中，財務部門的工作內(nèi)容側(cè)重于報銷、報稅、核算、付款、編制報表等方面，固化的工作方式導致固定的思維模式，使財務與業(yè)務之間脫軌，互相不溝通、不了解，預算不能從實際業(yè)務及戰(zhàn)略層面出發(fā)，決策不能從集團全盤發(fā)展角度進行，輕者不利于集團良性發(fā)展，重則資金鏈斷裂，財務陷入困境。

3.2 信息化建設水平不高

在集團實施改革的過程中，信息技術是推動改革的重要手段，集團需要依據(jù)實際的發(fā)展狀況進行信息化建設，但在這種情況下，仍然存在部分集團信息化建設滯后的情況。在數(shù)據(jù)化時代的背景下，財務管理逐漸形成綜合型的管理模式，需要集團的業(yè)務、財務共同對數(shù)據(jù)進行錄入，再由管理層對信息平臺中的數(shù)據(jù)進行分析和決策，因此，功能齊全、契合集團實際、反應快速的信息技術平臺就顯得格外重要。而在信息化技術平臺的設計及應用均不盡如人意的情況下，便會使集團難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享，若業(yè)務與財務部門相互獨立，便會造成數(shù)據(jù)傳遞不及時、不到位的現(xiàn)象，導致管理層不能根據(jù)分析出的結(jié)果作出正確的決策。與此同時，集團普遍缺乏門戶網(wǎng)站、生產(chǎn)系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)、客戶系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等各個系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)傳輸途徑，業(yè)財數(shù)據(jù)不能有效轉(zhuǎn)化，信息化共享平臺建設水平不高，使信息傳遞不能轉(zhuǎn)化為有效信息。此外，部分集團已經(jīng)著手于信息化共享平臺建設，但由于技術水平有限，或外包第三方對集團業(yè)務不甚了解，或推行過程不能使集團內(nèi)的使用者充分理解，便會導致業(yè)財融合效果不佳[2]。

3.3 部門之間缺乏有效的溝通

集團各部門之間若缺乏有效的溝通，便會在業(yè)財融合的推進過程中產(chǎn)生較多的問題。集團在開展項目活動時，各個部門之間相互獨立，但財務部門的工作需要其他部門的支持，若集團內(nèi)部員工受傳統(tǒng)財務管理理念的影響，極易為財務工作的正常開展帶來一定的困難。業(yè)財融合的出現(xiàn)，為集團的財務管理工作的轉(zhuǎn)型提供了有力的幫助，若此時部門之間仍然保持相互獨立的狀態(tài)，無法實現(xiàn)及時的溝通交流以及信息的有效傳達，會使集團難以落實業(yè)財融合的推進工作，限制了企業(yè)的發(fā)展。

3.4 集團工作人員的水平有限

目前，集團內(nèi)的財務人員大多是專注于自身財務領域的人才，而業(yè)財融合不僅需要財務領域的專業(yè)人才，還需要能夠熟知并掌握集團內(nèi)業(yè)務的復合型財務人才，即主動學習業(yè)財融合軟件功能，了解業(yè)務知識，能夠從財務角度分析業(yè)務發(fā)展方向的高端財務人才。此外，部分財務人員缺乏溝通能力，與業(yè)務人員之間未主動進行溝通，使財務信息和業(yè)務項目無法信息共享，形成信息孤島的現(xiàn)象，導致在實際工作中頻頻出錯。同時，部分工作人員缺乏自主學習的能力，只會按照上級領導規(guī)定的內(nèi)容開展工作，長此以往，使得工作人員的思維固化，對集團業(yè)財融合的推進工作產(chǎn)生一定的約束作用[3]。

4 集團業(yè)財融合的優(yōu)化對策

4.1 全面強化業(yè)財融合意識

集團為了推進業(yè)財融合工作，應全面強化集團全體員工的業(yè)財融合意識。首先，應提高集團內(nèi)部人員對于業(yè)財融合的重視程度，對此，應自上而下地從業(yè)務與財務的管理層開始執(zhí)行，聯(lián)動考核機制，上行下效。其次，集團應大力宣傳業(yè)財融合的理念，讓更多員工理解業(yè)財融合的內(nèi)容，以及業(yè)財融合對于集團發(fā)展的重要性，從而在自身的行為上做出改變，避免出現(xiàn)業(yè)財融合制度落實不到位的現(xiàn)象。最后，集團領導人員可以引導員工之間互相交流學習，并聘請專業(yè)人員對員工進行培訓，強化業(yè)務部門與財務部門之間信息知識共享的意識，從而更好地發(fā)揮業(yè)財融合的實際價值。

4.2 加強對信息系統(tǒng)的整合

集團為了更好地實現(xiàn)業(yè)財融合，應在傳統(tǒng)信息技術的基礎上進行優(yōu)化，從而建立一個適合集團的信息系統(tǒng)，更高效地實施業(yè)財融合一體化體系。集團可以根據(jù)集團特點打造適合集團發(fā)展的業(yè)財共享系統(tǒng)，對信息系統(tǒng)的各個流程進行改善，將財務審核與業(yè)務審核充分融合，實現(xiàn)向系統(tǒng)的使用者傳遞信息，如采購系統(tǒng)、財務報賬系統(tǒng)、物資采購系統(tǒng)、資金結(jié)算系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)等。集團可以構(gòu)建業(yè)財融合信息系統(tǒng)的框架模型，主要分為以下方面：

第一，目標層。集團的發(fā)展目標是實現(xiàn)價值利益最大化，但由于集團內(nèi)部的部門較多，導致各部門的目標有所差異，互相之間也無法及時取得溝通聯(lián)系，但通過業(yè)財融合信息系統(tǒng)可以打通各部門之間的目標壁壘，建立統(tǒng)一的認知，在相互合作的過程中為集團創(chuàng)造利益。

第二，用戶層。業(yè)財信息系統(tǒng)的用戶涉及集團的各個部門，每個部門都會參與集團的運營，都要參與信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理與資源共享的過程。

第三，操作層。完成數(shù)據(jù)的收集和整合，將復雜的工作簡單化，再提供所需的信息數(shù)據(jù)，為管理層的規(guī)劃和決策提供參考。

第四，內(nèi)容層。業(yè)財融合應從集團的整體出發(fā)，以企業(yè)的價值為切入點，結(jié)合集團的業(yè)務屬性，將戰(zhàn)略規(guī)劃、采購管理、產(chǎn)品管理和績效管理等各個維度貫穿集團的整體發(fā)展過程。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃可以為集團整體發(fā)展指明方向，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃初期就應采用業(yè)財融合信息系統(tǒng)，這有助于幫助集團規(guī)劃未來的發(fā)展方向。采購管理是集團生產(chǎn)的重要一環(huán)，利用業(yè)財信息系統(tǒng)收集到的數(shù)據(jù)信息更加豐富、準確，這些信息可以幫助企業(yè)有效地節(jié)約成本。此外，在產(chǎn)品管理中，通過應用大數(shù)據(jù)技術，基于業(yè)務、財務部門幫助集團對產(chǎn)品需求進行預測和盈利分析，從而打造出更具市場競爭力的產(chǎn)品，并通過業(yè)財融合系統(tǒng)對產(chǎn)品的質(zhì)量和價格進行嚴格把控?？冃Ч芾戆ńM織績效和員工績效，利用業(yè)財融合信息系統(tǒng)制定績效管理的方法和評定標準，有利于激發(fā)工作人員的工作積極性，引導員工為集團創(chuàng)造更大的發(fā)展價值[4]。

4.3 打通財務部門與業(yè)務部門之間的壁壘

若想健全業(yè)財融合制度，必須將工作重心轉(zhuǎn)移到內(nèi)控制度上，構(gòu)建合理、科學的管理制度，從而保證業(yè)財融合能夠更好地推進。

首先，從業(yè)財融合的角度入手，當財務人員在對數(shù)據(jù)進行收集調(diào)查時，應及時對信息進行完善，業(yè)務人員再通過財務人員整合的數(shù)據(jù)，找出工作過程中可能或已經(jīng)產(chǎn)生的問題，之后對財務人員提出指導性強的可行性建議，從而在相互合作的過程中，有效地提高集團的業(yè)務水平。

其次，為了保證業(yè)務、財務部門之間信息傳遞的完整性與真實性，需要注重業(yè)務部門與財務部門之間的溝通，具體可以從以下幾方面入手：第一，財務人員與業(yè)務人員在溝通的過程中，避免出現(xiàn)專業(yè)性強的表達詞匯，防止因為雙方溝通理解不到位，從而為集團帶來不必要的經(jīng)濟損失；第二，財務人員與業(yè)務人員需要共同針對近年來集團的經(jīng)營情況以及市場經(jīng)濟波動情況做好溝通交流，并且對于集團可能面臨的財務風險進行深入探討，并商討出合理的解決辦法；第三，財務部門和業(yè)務部門可以通過座談會、項目協(xié)調(diào)會、總經(jīng)理辦公會、跨部門聯(lián)席會等多種渠道進行業(yè)務溝通，也可以采用電話、微信、短信、面談等非正式方式進行溝通；第四，財務部門與業(yè)務部門之間應建立反饋機制，財務部門可以向業(yè)務部門提出財務方面的專業(yè)性指導建議，并根據(jù)財務風險給予切實可行的解決方案，而業(yè)務部門可以對財務部門提出客觀公正的看法，并及時溝通，強化雙方之間的良好合作關系，以更好地推動集團的可持續(xù)發(fā)展[5]。

4.4 優(yōu)化人才隊伍

人才是推動集團發(fā)展的核心力量和關鍵因素，若是在業(yè)財融合的推進過程中，缺乏對于人才的培養(yǎng)，會導致業(yè)財融合策略得不到有效落實。業(yè)財融合作為集團發(fā)展的重點內(nèi)容，要想得到理想效果，就必須建立一支既懂財務又懂業(yè)務的復合型人才團隊。首先，引進高層次、高水平的財務人才，不僅能夠做賬、做統(tǒng)計，更要引進懂得對業(yè)務流程與性質(zhì)以及業(yè)務數(shù)據(jù)進行局勢分析的復合型人才，進而為管理層的決策提供可靠的支持；其次，集團應通過不定期培訓的方式為財務人員和業(yè)務人員提供交叉知識，財務要懂業(yè)務的項目流程，業(yè)務要懂基礎的財務合規(guī)知識，從而加強兩個部門的工作人員對于業(yè)財融合的理解，進而提升整體員工的專業(yè)素養(yǎng)水平。

5 結(jié)語

綜上所述，集團在傳統(tǒng)的管理模式中存在部分不足之處，導致傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不滿足當代社會多元化的發(fā)展需求，因此，為了使集團更好地持續(xù)發(fā)展，應重視業(yè)財融合對于集團發(fā)展的重要性，制定集團經(jīng)營策略，并借助現(xiàn)代化的信息技術對業(yè)務數(shù)據(jù)進行收集和分析，提供更科學、更合理的數(shù)據(jù)報告，再根據(jù)集團的實際發(fā)展狀況制定一套完整的業(yè)財融合管理體制，以更好地將業(yè)財融合理念落實到各個環(huán)節(jié)，從而促進集團穩(wěn)定發(fā)展。

【參考文獻】

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【3】沈佳璐，季周慧，張子涵.基于財務共享的上市公司業(yè)財融合模式研究——以大華股份為例[J].財務管理研究，2022（8）：39-44.

【4】孫躍峻.業(yè)財融合視角下企業(yè)財務精細化管理的特點及實現(xiàn)途徑研究[J].投資與合作，2022（7）：67-69.

【5】李玉龍，周春江，李程，等.如何提升中央企業(yè)業(yè)財融合的有效性——以全面預算管理深化業(yè)財融合[J].交通財會，2022（7）：53-63+70.