追根溯源，深挖職位體系設(shè)計

王波

為什么會出現(xiàn)兩種不同的職位體系

職位體系對于一個組織的重要性不言而喻，它是整個人力資源管理體系的基礎(chǔ)，將職位體系應(yīng)用于組織管理的各個領(lǐng)域，能有效提升人力資源管理水平和組織的運作效率。

在組織發(fā)展的管理實踐中，職位體系有多種不同的展現(xiàn)形式，總結(jié)起來無外乎強調(diào)職位價值的職位體系和強調(diào)組織秩序的職位體系這兩種典型形式（如表1、表2所示）。

縱觀職位體系的管理實踐，為什么會出現(xiàn)兩種不同的職位體系，只是形式上的差異還是有更深層次的原因？組織管理從業(yè)者在設(shè)計企業(yè)的職位體系時應(yīng)該如何選擇以更好的服務(wù)經(jīng)營？在回答以上問題前，我們先看看大家在面對職位管理實踐和職位評估工具選擇時感到困惑的兩個常見問題。

●問題一：為什么體量相近的公司，職級數(shù)差異這么大

據(jù)不完全統(tǒng)計，2010年的華為，員工數(shù)大致10萬人，職級數(shù)23級；2018年的阿里巴巴，員工數(shù)大致10萬人，職級數(shù)15級；騰訊在2018年未調(diào)整職級體系前，員工數(shù)大致5.5萬人，職級卻只有6級，調(diào)整后變成了17級。為什么體量相近的公司，職級數(shù)差異這么大？

●問題二：同樣是咨詢公司的職位評估工具，為什么職級數(shù)差異這么大

從管理咨詢公司的職位評估工具看，以Mercer咨詢的IPE和Hay Group的海氏評估法為代表的職位價值評估工具，職級數(shù)最大分別有47級和23級；而以Hewitt的Job Link和IBM的PRG為代表的職位價值評估工具，職位數(shù)最大分別只有11級和14級。同樣是咨詢公司的職位評估工具，為什么職級數(shù)差異這么大？

從現(xiàn)有的公開資料看，多數(shù)同行認(rèn)為職級數(shù)差異大與組織的模式（如事業(yè)部制、直線職能制）、企業(yè)文化（如雇傭制、合伙人制）、組織規(guī)模、晉升節(jié)奏等因素相關(guān)。但筆者認(rèn)為此類歸因尚未洞悉其根本。例如，騰訊2018年的職位體系變革（從6級變成17級）、美團2020年的職位體系調(diào)整、小米從推崇扁平化（創(chuàng)始合伙人、管理者、員工）到建立職位體系等實踐，都說明了以上的原因分析只是隔靴搔癢。同一個組織，在組織模式、組織規(guī)模、文化沒有大變化的情況下，職位體系卻發(fā)生了大的變化。

探究兩種模式的深層次原因，有助于理解在當(dāng)前時代背景下，我們應(yīng)該選擇何種人力資源管理范式，以何種人力資源管理理念應(yīng)對內(nèi)外部的環(huán)境變化。

回到原點：職位是如何產(chǎn)生的

到底是什么原因?qū)е铝藢嵺`中會有這么大的差異呢？我們先回顧一個核心概念，什么是職位？眾所周知，職位是承擔(dān)組織職責(zé)的最小組織單元，是組織內(nèi)部具體工作任務(wù)的載體，是組織的細(xì)胞。職位產(chǎn)生的邏輯一般都遵循從組織愿景/使命——企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)——流程/組織架構(gòu)——職位這樣一個過程。

在職位的定義中，關(guān)鍵核心在于“最小組織單元”，何為最?。勘热纾撼鞘锌偨?jīng)理與上海城市總經(jīng)理、廣州城市總經(jīng)理相比，軟件工程師與軟件架構(gòu)工程師、C++開發(fā)工程師相比，法務(wù)崗與法務(wù)專員、法務(wù)主管、法務(wù)經(jīng)理相比，門衛(wèi)與東門門衛(wèi)、西門門衛(wèi)、南門門衛(wèi)相比，誰是“最小組織單元”？筆者從多個管理咨詢項目中發(fā)現(xiàn)，不同組織的不同人員給出的答案是不一樣的。需要特別說明的是，本文不做職位與崗位區(qū)別的討論，事實上也無討論的價值。

職位產(chǎn)生的根本原因是工業(yè)時代的專業(yè)化分工，專業(yè)化分工產(chǎn)生了職位。組織管理之父切斯特·巴納德曾討論過組織內(nèi)部的專業(yè)化分工問題，巴納德認(rèn)為組織的專業(yè)化（以及人的專業(yè)化）的基礎(chǔ)表現(xiàn)在五個方面：一是活動場所；二是活動時間；三是開展活動的人；四是活動的對象；五是活動的方法或過程。

但在實際的管理活動中，組織在設(shè)置職位時，并非所有組織都嚴(yán)格按照以上所有維度進行工作分析形成職位，而是從組織效率/效能角度出發(fā)，綜合考慮組織的業(yè)務(wù)規(guī)模以及業(yè)務(wù)穩(wěn)定性來進行分工，形成職位，以最大限度提升組織效率。

因此，在實際工作中，從組織所處環(huán)境、產(chǎn)品的穩(wěn)定程度、服務(wù)類型、組織機制與流程建設(shè)成熟度等角度出發(fā)，有的組織在設(shè)置職位時，會充分考慮其中的4—5個維度來設(shè)置職位，有的組織則以其中的1—3個維度為主（尤其含活動的方法或過程維度）、其他維度為輔來設(shè)置職位。

典型職位體系設(shè)計與分析

由于對職位定義的不同理解和應(yīng)用，在管理實踐中，形成了三種不同特點的職位體系模式，如表3所示。

強調(diào)組織層級導(dǎo)向的權(quán)限流一般作用于體制內(nèi)的機構(gòu)，或部分組織的管理序列，強調(diào)組織的秩序性和控制性，因應(yīng)用場景較為特殊，本文不做討論。這里主要討論職責(zé)流和角色流兩種職位模式的特點和設(shè)計原理，期望給從事組織發(fā)展的同行們帶來一些啟發(fā)。

●模式A：強調(diào)職位價值差異的職責(zé)流

強調(diào)職位價值差異的職責(zé)流，其邏輯和方法是傳統(tǒng)人力資源管理的經(jīng)典范式。從組織的愿景/使命角度出發(fā)，明確組織的價值創(chuàng)造活動以及流程，確定組織模式；根據(jù)組織分工所界定的活動和任務(wù)，形成部門；對部門職責(zé)進一步拆解，通過工作分析，充分考慮專業(yè)劃分的多個維度（活動任務(wù)/活動過程、活動的對象、專業(yè)性質(zhì)、活動場所等維度），對每個職位進行精確定義，界定職位職責(zé)邊界，形成職位。其形成邏輯如下：

通過對職位的職位價值評估（因素評分法）對職位進行分層，按照職位職責(zé)的相似性或所需知識/技能的相似性進行歸類，形成職位小類、職位大類，進而形成職位圖譜，如表4所示。

從構(gòu)建方法上可以看出，職責(zé)流所構(gòu)建的職位體系更加強調(diào)精確與穩(wěn)定，職責(zé)的價值大小是決定職位等級的核心關(guān)鍵要素，人員的潛在貢獻(xiàn)和能力則作為補充，是先有職位，然后才有體系。此流派的典型咨詢工具以Mercer的IPE和Hay Group的三要素評估法為代表，華為是企業(yè)實踐中的代表。

可以說，職責(zé)流的構(gòu)建邏輯和方法，是工業(yè)文明時代的產(chǎn)物。構(gòu)建的背景要求以穩(wěn)定的、結(jié)構(gòu)化的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，形成的職位網(wǎng)絡(luò)屬于機械結(jié)構(gòu)，它的優(yōu)點在于精確性高，但所存在的不足便是對工作內(nèi)容的界定缺乏彈性，面對工作多樣化以及外部不斷動態(tài)變化的要求時，很難適應(yīng)創(chuàng)造性的活動。同時，面對當(dāng)下平臺化、分布式等新型組織結(jié)構(gòu)對人員高頻變動、人員創(chuàng)造力提出的新要求，機械結(jié)構(gòu)的剛性和穩(wěn)定特征顯得柔性不足，如果生搬硬套硬套此類職位體系，又使得人力資源管理工作變得繁雜，同時也抑制了員工的自主性和組織的內(nèi)在力量。

●模式B：強調(diào)人員能力差異的角色流

處于不確定環(huán)境中的組織，不論是外部環(huán)境還是內(nèi)部組織與運營策略，都處于快速的變化之中，這意味著支持組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源管理模式也需要朝著適應(yīng)快速變化的方向進行轉(zhuǎn)變。

時代在變化，職位體系的設(shè)計側(cè)重點也相繼發(fā)生了變化。

角色流構(gòu)建職位體系的側(cè)重點從職位管理轉(zhuǎn)向了角色管理，它擴展了職位的職責(zé)邊界，并不嚴(yán)格按照傳統(tǒng)職位體系的設(shè)計邏輯先有職位后有體系，而是先搭建體系框架，后形成職位。

角色流在構(gòu)建職位體系時，橫向強調(diào)對組織的關(guān)鍵能力分析，根據(jù)業(yè)務(wù)要求及專業(yè)職能特點，識別企業(yè)發(fā)展所需能力（一級能力/二級能力）；基于組織能力分析，在專業(yè)分工上重點考慮專業(yè)劃分的任務(wù)/活動過程或活動的對象，弱化工作場所/時間以及專業(yè)性質(zhì)，以此形成基準(zhǔn)職位；縱向上根據(jù)業(yè)務(wù)能力需求，構(gòu)建不同組織能力的分層角色標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)同類性質(zhì)工作/能力上的縱向差異。

基準(zhǔn)職位按照分層角色描述標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合單個組織能力在業(yè)務(wù)中的需求進行差異化規(guī)劃，形成職位，也就是說，能力類型（橫向）與角色描述表述（縱向）的交叉點，決定了職位。其形成邏輯如下：

因此，角色流所構(gòu)建的職位體系更強調(diào)靈活性，突出人的能力在組織中的重要性，人的能力和貢獻(xiàn)成為職級確定的關(guān)鍵要素，而職責(zé)被寬泛化。此流派的典型咨詢工具以IBM的PRG和Hewitt的Job Link為代表，阿里巴巴、騰訊、美團等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是甲方實踐中的代表，如表5所示。

時代背景下如何做選擇

回到文章開頭提出的第一個問題：為什么會有兩種不同的職位體系，只是形式上的差異還是有更深層次的原因？

通過以上分析可以發(fā)現(xiàn)，深層次的原因在于對職位的理解，專業(yè)化分工時由于對職位的理解差異，產(chǎn)生了不同的職位體系模式，其體系構(gòu)建邏輯也相應(yīng)地產(chǎn)生了變化，職責(zé)流先有職位后有體系，角色流則是先有體系框架，后有職位。

兩種模式對比詳見表6。

再來看文章開頭提出的第二個問題：組織管理從業(yè)者在設(shè)計企業(yè)的職位體系時應(yīng)該如何選擇以更好的服務(wù)經(jīng)營？

兩種職位模式，本質(zhì)上并無優(yōu)劣之分，但是有時代背景下的適合之別。

強調(diào)職位價值差異的職責(zé)流，本質(zhì)上是以“事”為中心，以“先事后人”的理念開展人力資源管理工作，在工業(yè)時代背景下，經(jīng)過精細(xì)化分工和流程化的設(shè)置，可高效提升組織運作效率，每個職位就如同組織的一個齒輪，緊密配合著整個組織的運作，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化越強的組織越適合職責(zé)流的職位體系模式。但不可否認(rèn)的是，此種模式易忽略“人”在組織中的差異性和主觀能動性，忽略了環(huán)境、業(yè)務(wù)變化而導(dǎo)致的職位職責(zé)變化、工作范圍變化、權(quán)力變化，忽略了任務(wù)分配、職責(zé)分配方式的靈活性，并不適合處于快速變革中或要求組織結(jié)構(gòu)靈活度高的組織，容易造成職位描述滯后于實際職位內(nèi)容變化的結(jié)果。

在VUCA時代，我們面臨著技術(shù)爆炸式發(fā)展，經(jīng)驗失效、預(yù)測無用等情況，內(nèi)外部的環(huán)境越發(fā)復(fù)雜，各種因素之間的關(guān)聯(lián)也變得模糊。能跳脫外部環(huán)境的組織基本沒有，能構(gòu)建起像華為一樣流程型的組織少之又少。面對職責(zé)流的局限性和時代特點的要求，組織發(fā)展須打破“先事后人”的人力資源理念，需要構(gòu)建一套快速適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的組織運作機制，以識別、搶奪人才并發(fā)展人才。

21世紀(jì)初，美國管理大師吉姆·柯林斯通過對1400多家財富五百強公司的研究表明，卓越的公司一直踐行的是“先人后事”的理念，如果你是從“選人”而不是“做事”開始，就更容易適應(yīng)這個變幻莫測的世界。

強調(diào)人員能力差異的角色流，本質(zhì)上是以“人”為中心，它鼓勵員工更加專注于行業(yè)或者工作過程而非具體工作任務(wù)，更能照顧到不同人和不同工作環(huán)境、工作要求的匹配，在一定程度上打破了職位的藩籬，將人與職位結(jié)合起來，不僅能夠適應(yīng)快節(jié)奏或突發(fā)性的職位變化，也為人員的職業(yè)發(fā)展提供了更多空間，更能適應(yīng)當(dāng)今快節(jié)奏且多變的工作環(huán)境和要求。

職位體系是人力資源管理體系的基礎(chǔ)，組織發(fā)展從業(yè)者需要意識到職位體系雖然強調(diào)職位本身的重要性，以崗管人，但同時需要結(jié)合時代背景強化因人成事。在實際應(yīng)用中，兩種職位模式也并非割裂獨立，兩者之間可以相互借鑒和發(fā)展，但不論如何，VUCA時代的特點要求組織管理者須以“先人后事”的人力資源理念為先導(dǎo)，以應(yīng)對經(jīng)驗與既定模式失效的問題，去釋放個人的潛能，使人力資源管理充滿活力。

作者單位 南京德銳企業(yè)管理咨詢有限公司