一家企業(yè)集團(tuán)如何通過(guò)司庫(kù)體系打好“金融牌”

王蘭

財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部金融服務(wù)平臺(tái)，要積極探索運(yùn)用信息化手段強(qiáng)化資金管理，助力企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建資金管控、賬戶管理、統(tǒng)一結(jié)算、融資管控等一體化的司庫(kù)管理體系，全面提升資金管理水平，嚴(yán)格防控資金風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、集約化、智能化的財(cái)務(wù)管理。目前，國(guó)資委要求中央企業(yè)加快司庫(kù)體系建設(shè)，部分走在前列的央企已經(jīng)構(gòu)建了較為完善的司庫(kù)管理體系，但仍有部分企業(yè)處于起步或有一定基礎(chǔ)但不完善的階段，暴露出很多問(wèn)題。如何解決這些問(wèn)題成為當(dāng)務(wù)之急。

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，提高企業(yè)集團(tuán)資金與金融資源配置已成為新發(fā)展理念的一部分，也是企業(yè)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。一方面，信息技術(shù)的快速發(fā)展使企業(yè)資金管理方式受到?jīng)_擊，司庫(kù)體系建設(shè)不僅僅是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的機(jī)遇，也是生存與發(fā)展的必需。另一方面，2022年國(guó)資委發(fā)布的《關(guān)于印發(fā)<關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)加快司庫(kù)體系建設(shè)進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見(jiàn)>的通知》中明確指出，加快司庫(kù)體系建設(shè)對(duì)于廣大中央企業(yè)的重要性。而構(gòu)建司庫(kù)體系不僅是中央企業(yè)對(duì)國(guó)資委監(jiān)管的積極回應(yīng)，也是中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定階段的必然選擇。隨著新商業(yè)模式的出現(xiàn)，大型企業(yè)集團(tuán)不得不從原有的資金集中管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦屿`活的司庫(kù)管理模式。

財(cái)務(wù)公司助力司庫(kù)體系建設(shè)

財(cái)務(wù)公司解決了企業(yè)內(nèi)部信息不透明、投融資受約束、存貸雙高等問(wèn)題，它不但了解集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)發(fā)展及運(yùn)營(yíng)狀況，還具有金融機(jī)構(gòu)屬性，是具有天然優(yōu)勢(shì)的金融服務(wù)平臺(tái)。

在系統(tǒng)建設(shè)方面，財(cái)務(wù)公司在企業(yè)司庫(kù)建設(shè)全流程管理中的財(cái)務(wù)信息化構(gòu)建與應(yīng)用推進(jìn)工作上，也具有其先天優(yōu)勢(shì)，它能夠有效支持集團(tuán)司庫(kù)的信息系統(tǒng)建設(shè)，這也進(jìn)一步確立了財(cái)務(wù)公司在司庫(kù)管理建設(shè)過(guò)程中至關(guān)重要的地位。在司庫(kù)體系建設(shè)過(guò)程中，可以在財(cái)務(wù)公司已有系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，加快系統(tǒng)的建設(shè)進(jìn)程。

A集團(tuán)如何實(shí)施司庫(kù)管理

銀行賬戶管理情況。A集團(tuán)已實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)銀行賬戶的統(tǒng)一管理，通過(guò)集團(tuán)統(tǒng)一使用的資金在線管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了銀行賬戶的開(kāi)立、變更及注銷的全流程管控，同時(shí)對(duì)各成員單位的賬戶數(shù)量及賬戶開(kāi)立也有明確要求。此外，財(cái)務(wù)公司已同12家戰(zhàn)略合作銀行建立了直連關(guān)系，成員單位基本戶、一般戶及部分專戶可以實(shí)現(xiàn)賬戶直連查詢及轉(zhuǎn)賬功能，對(duì)已開(kāi)通直連功能的賬戶，集團(tuán)公司可實(shí)現(xiàn)對(duì)賬戶余額及交易明細(xì)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

存在的差距：一方面，賬戶集中管理不全面，仍有部分賬戶脫離集團(tuán)資金在線管控平臺(tái)；另一方面，賬戶數(shù)量冗余、分散，不容易及時(shí)發(fā)現(xiàn)賬戶及資金流動(dòng)的異常情況，易造成資金管理風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，也存在對(duì)境外賬戶資金管控覆蓋不足以及缺乏信息化管理手段等問(wèn)題。

資金集中情況。A集團(tuán)資金以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)建立了“直接歸集為主、間接歸集為輔”的資金歸集模式，即成員單位在財(cái)務(wù)公司開(kāi)立內(nèi)部賬戶，部分資金通過(guò)“代理收款”方式劃轉(zhuǎn)至內(nèi)部賬戶進(jìn)行直接歸集；另一部分留存在銀行賬戶的資金，通過(guò)銀行賬戶掛接至財(cái)務(wù)公司在銀行開(kāi)立的一級(jí)戶下，借助“二級(jí)戶”實(shí)時(shí)上收下?lián)艿哪Ｊ綄?shí)現(xiàn)歸集。

存在的差距：成員單位使用通過(guò)間接歸集模式歸集資金時(shí)，是通過(guò)網(wǎng)銀發(fā)起的，只能事后抓取資金支付數(shù)據(jù)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)事前、事中的監(jiān)管控制。

資金結(jié)算情況。A集團(tuán)依托財(cái)務(wù)公司建立了統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)，財(cái)務(wù)公司也建立了“支付通”支付平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了境內(nèi)成員單位結(jié)算業(yè)務(wù)全流程線上審批。同時(shí)，在支付系統(tǒng)中嵌入包含付款賬戶、余額、預(yù)算、合同、定向支付以及合規(guī)的“六道預(yù)警”，對(duì)預(yù)警要素進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防控，確保支付的合規(guī)性。

存在的差距：部分成員單位統(tǒng)一結(jié)算意愿不強(qiáng)，存在只重個(gè)體利益、局部利益的現(xiàn)象。這些成員單位從其他渠道如網(wǎng)銀、柜臺(tái)等發(fā)起付款，脫離財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一結(jié)算管理；“外匯池”“票據(jù)池”功能短缺，導(dǎo)致外匯集中收付及票據(jù)承兌等業(yè)務(wù)暫未納入統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)。

預(yù)算管理情況。A集團(tuán)已建立“年度資金總體計(jì)劃、月度預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整”的資金預(yù)算管控體系，并將預(yù)算與統(tǒng)一結(jié)算進(jìn)行關(guān)聯(lián)，在統(tǒng)一結(jié)算流程中嵌入預(yù)算控制，做到“無(wú)預(yù)算不支付”。

存在的差距：集團(tuán)公司未在考核體系中納入預(yù)算執(zhí)行情況。各成員單位預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確度較低，存在預(yù)算結(jié)余資金存量多、追加預(yù)算多等情況，未能實(shí)現(xiàn)預(yù)算的剛性控制。

A集團(tuán)司庫(kù)體系管理模式優(yōu)化策略

賬戶管理全覆蓋，全量信息自動(dòng)獲取、可視。

梳理賬戶體系。各成員單位將在基本戶開(kāi)戶行打印的銀行賬戶開(kāi)立清單與資金在線管控系統(tǒng)已上線的賬戶進(jìn)行對(duì)比，未上線的賬戶應(yīng)提交申請(qǐng)納入系統(tǒng)管控，以確保所有賬戶納入賬戶管理系統(tǒng)。明確各成員單位可以保留的賬戶，對(duì)非直連賬戶進(jìn)行逐一梳理。境內(nèi)有結(jié)算業(yè)務(wù)需求的成員單位均需在財(cái)務(wù)公司開(kāi)立內(nèi)部賬戶，無(wú)特殊結(jié)算需求的單位僅保留基本戶用于代扣代繳、繳納社保等，對(duì)于確需保留的一般戶、專戶、臨時(shí)戶等逐級(jí)申請(qǐng)確認(rèn)，對(duì)無(wú)需保留意義的賬戶應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成銷戶處理。

明確賬戶管理要求。對(duì)所有銀行賬戶要求做到“應(yīng)歸盡歸、應(yīng)連盡連”，能辦理歸集或直連的賬戶都應(yīng)辦理，確需保留且無(wú)法直連的賬戶應(yīng)按時(shí)在系統(tǒng)中完成余額及交易的補(bǔ)錄工作。同時(shí)財(cái)務(wù)公司應(yīng)擴(kuò)大直連行范圍，實(shí)現(xiàn)銀行賬戶實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)監(jiān)控，不斷夯實(shí)資金基礎(chǔ)。

優(yōu)化資金集中管理，實(shí)現(xiàn)資金高度集中。

原有模式下部分間接歸集的資金使用仍在銀行，不利于資金監(jiān)控及統(tǒng)一結(jié)算，將資金歸集模式由“直接歸集為主，間接歸集為輔”變更為“直接定時(shí)歸集”模式。解除銀行賬戶已辦理的二級(jí)戶歸集關(guān)系，同時(shí)確保銀行賬戶開(kāi)通直連及直連轉(zhuǎn)賬功能，成員單位經(jīng)授權(quán)后，財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)設(shè)置自動(dòng)定時(shí)歸集關(guān)系，將留存金額上的存款定時(shí)歸集至財(cái)務(wù)公司內(nèi)部賬戶。與此同時(shí)實(shí)現(xiàn)境外賬戶的直連可視，并設(shè)置境內(nèi)外雙向資金池，通過(guò)人民幣和外幣雙向跨境通道進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度。

做強(qiáng)結(jié)算統(tǒng)一支付體系。

各單位將財(cái)務(wù)公司內(nèi)部賬戶作為收款主渠道，實(shí)現(xiàn)資金“直接歸集”，同時(shí)以財(cái)務(wù)公司“代理結(jié)算”為支付主渠道，實(shí)現(xiàn)對(duì)公、對(duì)私報(bào)銷，并輔以批量代發(fā)等支付通道；對(duì)接財(cái)務(wù)共享體系，一旦前端發(fā)起業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)便可實(shí)現(xiàn)全流程一體化支付，減輕一線財(cái)務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)。推動(dòng)各財(cái)務(wù)共享中心從支付發(fā)起環(huán)節(jié)開(kāi)展監(jiān)控池“六道預(yù)警”校驗(yàn)，防范事前管控漏洞。對(duì)“結(jié)算旁路”事項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)維護(hù)，對(duì)于因客觀因素確實(shí)無(wú)法從內(nèi)部賬戶代理支付的款項(xiàng)，允許從已維護(hù)的“結(jié)算旁路”實(shí)現(xiàn)事項(xiàng)進(jìn)行支付，集團(tuán)公司還要加大監(jiān)督檢查力度，確保結(jié)算事項(xiàng)處于管控范圍內(nèi)。

預(yù)算管控剛?cè)岵?jì)，支付款項(xiàng)聯(lián)動(dòng)互通。

建立全面預(yù)算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)分子公司現(xiàn)金流預(yù)算分類管控，做到以收定支。同時(shí)，集成共享與預(yù)算系統(tǒng)，在資金支付的發(fā)起環(huán)節(jié)校驗(yàn)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部賬戶統(tǒng)一管控，無(wú)預(yù)算不許支付。預(yù)算管控剛?cè)岵?jì)，剛性控制的預(yù)算嚴(yán)格支付金額及路徑，明確柔性控制的預(yù)算項(xiàng)目，對(duì)追加預(yù)算等事項(xiàng)逐級(jí)審批。研究預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)集成，根據(jù)預(yù)算情況建立預(yù)算支付模型，合理安排財(cái)務(wù)公司支付款項(xiàng)，最大化實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金收益。

司庫(kù)管理體系建設(shè)需要循序漸進(jìn)，各企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r，選擇合適的資金集中管理平臺(tái)，借助司庫(kù)體系有效匯總和整合集團(tuán)的資金流動(dòng)情況，促進(jìn)內(nèi)外部金融市場(chǎng)高效交易，為金融服務(wù)提供有效支持，進(jìn)而大幅度提升資金的精細(xì)化管理水平，使資金及金融資源“看得見(jiàn)、管得住、用得好”，助力集團(tuán)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。