激發(fā)人才活力?匯聚發(fā)展動(dòng)能

劉文斌

摘要：思想政治工作的核心是人，以人為本是確保思政工作有效性的根本，因此國(guó)有企業(yè)要強(qiáng)化思想政治建設(shè)，將企業(yè)文化融入到制度建設(shè)中，最大限度地實(shí)現(xiàn)人崗匹配，對(duì)人才的選、育、用、留進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，充分撬動(dòng)和激發(fā)人才內(nèi)生動(dòng)力，還需要不折不扣地執(zhí)行，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)施。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；思想政治；企業(yè)文化；激勵(lì)；培訓(xùn)

人力資源是最富活力與創(chuàng)造力的企業(yè)資源，人才管理的層次和深度體現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化程度。[1]因此，國(guó)有企業(yè)要建立健全“以人為本” 的管理體系，加強(qiáng)思政工作的引導(dǎo)和支持作用，塑造與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化，提高人才管理在企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展中的貢獻(xiàn)度。

一、國(guó)有企業(yè)人才管理的薄弱環(huán)節(jié)

（一）人才管理理念滯后，管理缺乏系統(tǒng)性

思政工作應(yīng)結(jié)合現(xiàn)代化企業(yè)管理理念，打造更活躍、更鮮明、更人性化的企業(yè)文化，起到思想引領(lǐng)、文化浸潤(rùn)、人才培育的作用。部分國(guó)有企業(yè)政工、人事和辦公室工作交織在一起，還沒(méi)有獨(dú)立的政工、人事部門，專業(yè)從業(yè)人員少，工作職能和數(shù)據(jù)信息分散。企業(yè)文化建設(shè)不能切實(shí)融入經(jīng)營(yíng)管理中，人事工作多停留在考勤、入離職、工資發(fā)放等SSC基礎(chǔ)事務(wù)性工作上，沒(méi)有人才甄選、人才開(kāi)發(fā)等工作，企業(yè)文化建設(shè)和人才管理水平與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)。

（二）組織結(jié)構(gòu)相對(duì)傳統(tǒng)，人崗匹配程度不高

國(guó)有企業(yè)通常采取集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控模式，集團(tuán)內(nèi)部為扁平化組織架構(gòu)，下設(shè)多級(jí)子公司并授予部分自主決策權(quán)。部門設(shè)置方面，一般按業(yè)務(wù)歸類，部門各司其職銜接串聯(lián)起各業(yè)務(wù)流程，部門職責(zé)相對(duì)清晰。但由于業(yè)務(wù)的多樣性和負(fù)責(zé)性，也存在責(zé)任盲區(qū)；崗位職責(zé)方面，由于崗位說(shuō)明書流于形式，部門內(nèi)部存在崗位職責(zé)權(quán)限不清、分工不明等問(wèn)題。加之員工選拔任用缺少勝任力評(píng)價(jià)，加深了人崗不匹配問(wèn)題；人員結(jié)構(gòu)方面，國(guó)有企業(yè)“人才稀缺，人滿為患” 是人員結(jié)構(gòu)中的主要矛盾。[2]部分職工由機(jī)關(guān)單位整合而來(lái)，部分員工大學(xué)文憑通過(guò)成人教育獲得，專業(yè)領(lǐng)域的理論基礎(chǔ)不牢，呈現(xiàn)總體人員富余、兩高人才稀缺現(xiàn)象。

（三）人員招聘程序行政化，市場(chǎng)化人才不多

招聘環(huán)節(jié)以學(xué)歷教育層次為門檻，通過(guò)綜合應(yīng)用型筆試初步篩選，結(jié)構(gòu)化面試選定人員，政治審查后確定錄用。三輪篩選對(duì)應(yīng)聘人員的崗位勝任能力、工作技能考察不多，大部分錄用人員的專業(yè)技能不能滿足崗位實(shí)際技能要求，而專業(yè)型、技術(shù)型人才在年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次及綜合考試環(huán)節(jié)已被淘汰出局，市場(chǎng)化人才難引進(jìn)。

（四）薪酬分配模式固化，人員活力不足

在全面深化國(guó)有企業(yè)“三項(xiàng)制度” 改革中，勞動(dòng)、人事改革相對(duì)徹底，分配制度改革由于國(guó)有企業(yè)薪酬總額受限多流于形式，[3]主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是薪酬結(jié)構(gòu)固化。國(guó)企員工薪酬一般包括基本工資、崗位工資、績(jī)效工資、其他津貼等，通常采用普惠性的津貼、補(bǔ)貼來(lái)體現(xiàn)薪酬變動(dòng)，且薪酬的剛性決定了員工很難接受普遍性福利減少帶來(lái)的薪酬變化，薪酬缺乏彈性；二是薪酬高端不高、低端不低。[4]國(guó)企員工薪酬制約機(jī)制決定了基層員工薪酬高于市場(chǎng)水平，高級(jí)管理人員薪酬低于市場(chǎng)水平，吸引了較多求穩(wěn)定的員工，公司整體員工流動(dòng)性不足；三是績(jī)效工資差距小。績(jī)效考核通常以德、能、勤、績(jī)、廉為綜合考察指標(biāo)，對(duì)管理者的要求更高。而部分國(guó)企內(nèi)部責(zé)權(quán)利不清晰，管理者沒(méi)有充足的客觀依據(jù)對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行評(píng)價(jià)，導(dǎo)致吃大鍋飯、平均主義現(xiàn)象普遍，員工薪酬差異較小，工作熱情和活力不足。

（五）人力資本投資不夠，人員潛力開(kāi)發(fā)不到位

國(guó)有企業(yè)對(duì)人力資本投資的重視程度不一，部分工作效果與人力資本投資目標(biāo)相背離。一是人才培養(yǎng)缺乏計(jì)劃性。主要通過(guò)培訓(xùn)培養(yǎng)人才，開(kāi)展培訓(xùn)工作時(shí)不問(wèn)需求、不挑對(duì)象、不計(jì)成本、不講效果，存在應(yīng)付心理，教學(xué)雙方的積極性都不高；二是培訓(xùn)效果不明顯。主要以新員工入職培訓(xùn)、全公司員工培訓(xùn)、行政機(jī)關(guān)調(diào)訓(xùn)等公共性、基礎(chǔ)性培訓(xùn)為主，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)占比不高，培訓(xùn)內(nèi)容很難準(zhǔn)確與員工工作需要及職業(yè)發(fā)展需求相匹配，培訓(xùn)形式單一、缺乏系統(tǒng)性。培訓(xùn)講師一般為公司管理層或有經(jīng)驗(yàn)的老員工，但由于未經(jīng)過(guò)專業(yè)內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)，部分講師存在會(huì)做不會(huì)說(shuō)，缺乏授課技巧等問(wèn)題，較難達(dá)到預(yù)期的效果；三是人員內(nèi)部流動(dòng)性不足。人員內(nèi)部流動(dòng)以工作需要為導(dǎo)向，缺少輪崗鍛煉、技能提升、人才儲(chǔ)備等方面的系統(tǒng)考慮。

二、國(guó)有企業(yè)人才管理改進(jìn)措施

（一）更新現(xiàn)代化企業(yè)管理理念

國(guó)企姓國(guó)，國(guó)企是企，黨的領(lǐng)導(dǎo)是國(guó)有企業(yè)的“根” 和“魂”。國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，管理進(jìn)一步去行政化，協(xié)同推進(jìn)“放管服” 改革。國(guó)有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)必須突出黨的領(lǐng)導(dǎo)、突出國(guó)家意志，要把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，堅(jiān)持黨建工作與企業(yè)文化建設(shè)同向融合發(fā)展，堅(jiān)持“以人為本” 管理理念，在企業(yè)文化建設(shè)和人才管理上不斷尋求突破和創(chuàng)新，將企業(yè)文化與制度建設(shè)一同部署、一同推進(jìn)、一同考核，將先進(jìn)的人才培養(yǎng)思路融入到企業(yè)人才選拔、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬福利、企業(yè)文化建設(shè)等管理體系中，進(jìn)一步激活人才活力，提高工作效能，為國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供強(qiáng)大的文化和制度支撐。

（二）完善組織架構(gòu)和機(jī)構(gòu)職能

進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，明確集團(tuán)功能定位，合理選擇管控模式，建立符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的管控體系，聚焦組織發(fā)展、關(guān)鍵人才和核心制度流程，用精干高效的組織為發(fā)展賦能。[5]根據(jù)部室職能開(kāi)展崗位涉及分類和工作分析，明確崗位職能職責(zé)和所需技術(shù)規(guī)范，完善以崗位職責(zé)為核心的制度流程體系。

（三）建立市場(chǎng)化人才選拔機(jī)制

做好人才選拔任用工作，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人才在企業(yè)發(fā)展中的積極作用。一是調(diào)整人員配置。根據(jù)部門職能調(diào)整人員配置，避免組織內(nèi)部老強(qiáng)業(yè)務(wù)單元、新弱業(yè)務(wù)單元人才配置不均；二是提升人才引進(jìn)能力。實(shí)施以專業(yè)能力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為導(dǎo)向的人才引進(jìn)策略，根據(jù)崗位任職資格，在招聘環(huán)節(jié)中嵌入一定比重的崗位勝任力評(píng)價(jià)，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)化人才，激發(fā)鯰魚效應(yīng)；三是建立儲(chǔ)備人才庫(kù)。創(chuàng)建公司內(nèi)部?jī)?chǔ)備人才及外部市場(chǎng)人才庫(kù)，及時(shí)跟蹤儲(chǔ)備人才工作情況和思想動(dòng)態(tài)，建立人才追蹤檔案，為公司人才流動(dòng)和選拔任用提供充足的后備人才支撐。

（四）加大人才培訓(xùn)開(kāi)發(fā)投入

在國(guó)有企業(yè)薪酬約束相對(duì)合理的情況下，人力資本投入越大，組織績(jī)效和企業(yè)效益越高。[6]企業(yè)要結(jié)合人才結(jié)構(gòu)分析，加大人力資本投資，立足現(xiàn)在儲(chǔ)備繼任者，放眼未來(lái)建設(shè)人才梯隊(duì)。通過(guò)調(diào)整一批、培養(yǎng)一批、交流一批，促進(jìn)人才順暢有序流動(dòng)。

1.分析人才結(jié)構(gòu)

加強(qiáng)對(duì)人力資源信息的提取和利用。通過(guò)信息化手段整合員工基本信息、崗位技能、資格認(rèn)定、績(jī)效考核、薪酬、培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)評(píng)先等數(shù)據(jù)，有針對(duì)性地指導(dǎo)管理者制定合理的工作任務(wù)，擬訂培訓(xùn)計(jì)劃，提供績(jī)效輔導(dǎo)，制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。形成人才引進(jìn)、開(kāi)發(fā)、選拔等人才供應(yīng)鏈閉環(huán)。

2.組織分層培訓(xùn)

結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)實(shí)際制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃，搞好現(xiàn)代培訓(xùn)。一是注重分層培訓(xùn)。參照國(guó)有企業(yè)管理層勝任力模型的5個(gè)主維度：客戶服務(wù)能力、業(yè)務(wù)知識(shí)能力、人際溝通能力、團(tuán)隊(duì)管理能力和心理調(diào)適能力[7]進(jìn)行分層次、有重點(diǎn)的培訓(xùn)（詳見(jiàn)表1）；二是采取多種形式。采取與高等院校合作、專題培訓(xùn)、線上課程學(xué)習(xí)、技術(shù)比武等多種培訓(xùn)形式對(duì)不同層次人員進(jìn)行培訓(xùn)（詳見(jiàn)表2）；三是專題專項(xiàng)訓(xùn)練。根據(jù)不同用人需求組織專項(xiàng)培訓(xùn)，如后備干部培訓(xùn)、青年拔尖人才培訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)等，培養(yǎng)高水平專業(yè)人才；四是加強(qiáng)培訓(xùn)考核。加強(qiáng)培訓(xùn)過(guò)程和結(jié)果評(píng)估，一般員工側(cè)重知識(shí)與技術(shù)更新、理論水平和綜合素質(zhì)考核；管理層人員側(cè)重團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核，與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，確保培訓(xùn)投入轉(zhuǎn)化為有效的生產(chǎn)收益；五是注重氛圍營(yíng)造。將培訓(xùn)作為員工激勵(lì)方式和晉職晉級(jí)必要條件，形成主動(dòng)學(xué)習(xí)的氛圍，打造學(xué)習(xí)型組織。

3.內(nèi)部定期輪崗

人才交流不是簡(jiǎn)單的相互對(duì)調(diào)，而是輪崗鍛煉。依據(jù)“庫(kù)克曲線” 理論，員工自加入公司起4-7年為一個(gè)創(chuàng)造力周期。企業(yè)應(yīng)積極引導(dǎo)員工在創(chuàng)造力成長(zhǎng)期充分發(fā)揮創(chuàng)新力，在創(chuàng)造力衰減期適時(shí)輪崗，形成企業(yè)內(nèi)部可持續(xù)的創(chuàng)造力（詳見(jiàn)圖1）。

圖1 庫(kù)克曲線圖

（五）做實(shí)激勵(lì)淘汰機(jī)制

薪酬應(yīng)逐步以經(jīng)濟(jì)效益為前提，按照價(jià)值規(guī)律和市場(chǎng)規(guī)律進(jìn)行分配，組織科學(xué)的評(píng)價(jià)價(jià)值，激勵(lì)員工全力創(chuàng)造價(jià)值。一是體現(xiàn)薪酬要素的功能價(jià)值。在薪酬的組成部分中，基本工資體現(xiàn)基本保障，學(xué)歷職稱工資體現(xiàn)基礎(chǔ)綜合水平，崗位工資體現(xiàn)崗位職能，績(jī)效工資體現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)，年終獎(jiǎng)體現(xiàn)企業(yè)年度利益的二次分配；二是落實(shí)考核評(píng)價(jià)制度。充分踐行“放管服” 理念，完善績(jī)效評(píng)價(jià)制度，由部門、子公司對(duì)基層人員進(jìn)行考核和評(píng)估；三是逐步推進(jìn)優(yōu)績(jī)優(yōu)酬制度。將績(jī)效工資占比逐年提升，第一年占10%，第二年占20%，減緩適應(yīng)陣痛，逐步實(shí)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)先的分配機(jī)制，體現(xiàn)內(nèi)部公平性和競(jìng)爭(zhēng)性，真正實(shí)現(xiàn)內(nèi)部高水平和諧；四是長(zhǎng)短期激勵(lì)相結(jié)合。實(shí)施短期精神激勵(lì)和長(zhǎng)期物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的薪酬激勵(lì)模式，各有側(cè)重地提高薪酬改革的有效性；五是拓寬晉升渠道。建立專業(yè)型人才和復(fù)合型人才相分離的雙通道發(fā)展模式，將技術(shù)型人才從行政事務(wù)中解放出來(lái)并提供充分的專業(yè)發(fā)展空間，同時(shí)打造一支精干的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。

三、總結(jié)

發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)，人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動(dòng)力。先進(jìn)的人才管理體系是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的基礎(chǔ)和前提。堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)思想政治建設(shè)，打造國(guó)有企業(yè)“以人為本” 管理理念，提高人才管理精細(xì)化程度，是國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。國(guó)有企業(yè)要通過(guò)責(zé)、權(quán)、利、能四位一體的系統(tǒng)變革，提高員工工作積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，提升員工滿意度和忠誠(chéng)度，促進(jìn)企業(yè)建立良性的人才供應(yīng)鏈體系，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才支撐。行百里者半九十，變革的推行更是對(duì)管理者的變革能力、變革耐心和政治智慧的真正考驗(yàn)。

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