建立人才培養(yǎng)的邏輯體系

文/董晶

每個(gè)企業(yè)都有其發(fā)展周期，當(dāng)進(jìn)入業(yè)務(wù)低速增長時(shí)期時(shí)，企業(yè)應(yīng)注重內(nèi)功的修煉，培養(yǎng)更多優(yōu)秀的人才，以面對(duì)不確定的未來。要強(qiáng)調(diào)的是，這里的培養(yǎng)人才，是基于能力的培養(yǎng)，而不僅局限于學(xué)歷的培養(yǎng)。選拔和發(fā)展高潛人才，是優(yōu)先級(jí)的人才培養(yǎng)活動(dòng)，培養(yǎng)計(jì)劃應(yīng)成體系地進(jìn)行推進(jìn)，主要聚焦點(diǎn)在以下幾個(gè)方面。

構(gòu)建能力模型

基于組織戰(zhàn)略與文化要求，建立一套符合企業(yè)自身畫像的人才標(biāo)準(zhǔn)，符合企業(yè)管理導(dǎo)向、學(xué)習(xí)發(fā)展導(dǎo)向的能力模型，形成客觀、統(tǒng)一的評(píng)價(jià)體系。匹配核心能力模型，開發(fā)與配置測(cè)評(píng)工具，應(yīng)用于關(guān)鍵崗位人員的識(shí)別、甄選、發(fā)展與培養(yǎng)。有些企業(yè)對(duì)員工的能力還存在誤解，認(rèn)為能力只是技能。比如，一位建筑行業(yè)的工人只要框架結(jié)構(gòu)、磚混結(jié)構(gòu)等技能掌握得熟練，便被認(rèn)為是有能力的人。企業(yè)不能否認(rèn)有這種技能的人是優(yōu)秀的，但是僅憑掌握這種技術(shù)層面的知識(shí)就判定他是一個(gè)有能力的員工不免有失偏頗，這是在建立能力模型時(shí)存在的最大的障礙。評(píng)價(jià)員工績效的標(biāo)準(zhǔn)不能僅局限于知識(shí)和技能，而是能力。員工的核心的能力是有與企業(yè)一致的未來愿景、經(jīng)營準(zhǔn)則和價(jià)值觀，這是需要對(duì)員工進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)的。這里首先要做的是厘清企業(yè)的愿景。愿景背后是企業(yè)對(duì)整體商業(yè)環(huán)境的新發(fā)現(xiàn)或者新視角，在此背景下企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，對(duì)應(yīng)核心競(jìng)爭(zhēng)力還要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確長短期戰(zhàn)略目標(biāo)下的各自任務(wù)是什么？這些情景下，人才理想的工作狀態(tài)是什么樣的？有哪些關(guān)鍵能力？如何定義這些能力？這就需要進(jìn)行下一步的操作。

開展人才盤點(diǎn)

通過建立能力模型，企業(yè)要進(jìn)行人才盤點(diǎn)，目的是解決企業(yè)發(fā)展和人才供應(yīng)的問題，匹配企業(yè)發(fā)展所需的人才(數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu))，并根據(jù)目前的人才狀況，制定繼任和培訓(xùn)計(jì)劃。曾有一段時(shí)間，一些人力資源管理者發(fā)出質(zhì)疑：人才盤點(diǎn)需要做嗎？需要的話又該如何做？人才盤點(diǎn)也稱全面人才評(píng)價(jià)，是通過對(duì)組織人才的盤點(diǎn)，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進(jìn)而將合適的人放在合適的崗位上。

具體的步驟是：確定企業(yè)能力模型—建立人才發(fā)展檔案—盤點(diǎn)業(yè)績維度—繪制人才地圖—識(shí)別高潛人才—?jiǎng)討B(tài)管理—發(fā)展高潛人才—建立繼任計(jì)劃—梳理關(guān)鍵崗位清單。由此可見，簡(jiǎn)單總結(jié)現(xiàn)有員工的情況不是人才盤點(diǎn)的全部任務(wù)，更關(guān)鍵的工作在于后續(xù)的組織與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配、發(fā)現(xiàn)高潛力人才、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才的發(fā)展計(jì)劃四個(gè)維度問題的解決。如果企業(yè)真的要開展人才盤點(diǎn)工作，首先要厘清這項(xiàng)工作的目的和關(guān)鍵點(diǎn)。

建立學(xué)習(xí)地圖

基于員工需求設(shè)置的課程，可以在一定程度上提升員工的知識(shí)水平，但是所有的成長過程都是在一個(gè)靜態(tài)的體系中，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，沒有從整體上解決員工的發(fā)展問題。一旦員工進(jìn)行輪崗、換崗、職位晉升等角色的轉(zhuǎn)變，從前的培訓(xùn)就很難繼續(xù)發(fā)揮作用了。而學(xué)習(xí)地圖作為基于崗位能力和人才盤點(diǎn)而設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)路徑圖，是對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行全面的規(guī)劃，從而設(shè)計(jì)出學(xué)習(xí)路徑。學(xué)習(xí)地圖可以根據(jù)員工在企業(yè)的不同發(fā)展階段進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。從新員工入職到轉(zhuǎn)正，這個(gè)階段員工的發(fā)展是單線條的，但是從一名正式員工發(fā)展為骨干員工，他的發(fā)展一定是多元的。一名建筑工人，從一個(gè)學(xué)徒到正式工人，對(duì)他的培養(yǎng)可能就是灌輸一些生產(chǎn)知識(shí)。但是他要成為一名工程師或是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，學(xué)習(xí)地圖就要分叉設(shè)計(jì)，他可以走專家路線，成為業(yè)務(wù)帶頭人；也可以走管理路線，對(duì)員工進(jìn)行排兵布陣。

同時(shí)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，員工學(xué)習(xí)的路徑也要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)地圖上。比如企業(yè)正處在緩慢增長周期，此時(shí)，員工的培訓(xùn)內(nèi)容也要從業(yè)務(wù)增長轉(zhuǎn)向企業(yè)文化和敬業(yè)度的培訓(xùn)。因此，學(xué)習(xí)地圖具有動(dòng)態(tài)性和靈活性。通過學(xué)習(xí)地圖，員工可以清楚地找到自己的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。根據(jù)崗位能力模型，開發(fā)各崗位和職級(jí)的培訓(xùn)課程，設(shè)定每一階段職業(yè)生涯所需專業(yè)技能培訓(xùn)，使得培訓(xùn)更具針對(duì)性和體系化。但是建立學(xué)習(xí)地圖主要有三大難點(diǎn)，一是地圖信息繁雜，具體執(zhí)行者難以掌控地圖信息。二是地圖動(dòng)態(tài)變化非常大，每天都有新人入職，開展新的培訓(xùn)、產(chǎn)生新的評(píng)價(jià)，如果數(shù)據(jù)不協(xié)同，那就要進(jìn)行重復(fù)工作，把線下工作數(shù)據(jù)錄入平臺(tái)。三是相關(guān)數(shù)據(jù)量大、緯度多，數(shù)據(jù)解讀困難。這就回到上一個(gè)階段，人才盤點(diǎn)，對(duì)員工進(jìn)行能力評(píng)估，有針對(duì)性地制定能力培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃。員工能夠通過人才盤點(diǎn)工作了解自己當(dāng)前的狀態(tài)，明確自己在職業(yè)發(fā)展路徑中的位置，選擇適合自己的學(xué)習(xí)地圖。管理者可對(duì)學(xué)習(xí)地圖有全面的動(dòng)態(tài)管理，更新地圖信息。通過這種方式，學(xué)習(xí)地圖便可有效支撐員工學(xué)習(xí)，助力企業(yè)的人才培養(yǎng)。

表1 柯氏四級(jí)評(píng)估

設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程

有了學(xué)習(xí)地圖，建立課程體系就不會(huì)盲目了。學(xué)習(xí)地圖就像一個(gè)導(dǎo)航工具，對(duì)知識(shí)按照一定的規(guī)律進(jìn)行梳理，幫助使用者快速、準(zhǔn)確找到所需知識(shí)。企業(yè)的培訓(xùn)可以是傳統(tǒng)的課程培訓(xùn)，也可以是行動(dòng)學(xué)習(xí)、在線學(xué)習(xí)等，這些形式都是為了提供課程設(shè)計(jì)的內(nèi)容資源，并沉淀組織經(jīng)驗(yàn)。培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)包括管理人員的培養(yǎng)項(xiàng)目、關(guān)鍵人才的培養(yǎng)項(xiàng)目、常規(guī)性培訓(xùn)開展及培訓(xùn)中心。從新員工入職培訓(xùn)，到在崗知識(shí)技能培訓(xùn)，企業(yè)文化培訓(xùn)，最終形成人才培養(yǎng)體系。

然而在實(shí)際操作中我們發(fā)現(xiàn)，很多課程在課程設(shè)計(jì)前似乎“內(nèi)容”非常明確，比如需要學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)企業(yè)的規(guī)章制度、安全生產(chǎn)、某項(xiàng)操作技能等。于是講師把這些內(nèi)容都堆砌到課件中，似乎整合內(nèi)容很容易，結(jié)果卻只是為了上課而上課。

任何知識(shí)都與應(yīng)用分不開，都是在為工作應(yīng)用服務(wù)?；趯W(xué)習(xí)地圖，可以明確指示的位置，展現(xiàn)知識(shí)和工作間的關(guān)聯(lián)，有助于全面推進(jìn)培訓(xùn)工作的整體性和資源的聚焦性，提升員工的能力。當(dāng)然，再好的知識(shí)如果不能有效地聯(lián)系工作應(yīng)用，也不能充分調(diào)動(dòng)學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)興趣。比如讓員工學(xué)習(xí)某些規(guī)章制度，與其“一條條地讀給學(xué)習(xí)者聽”，不如列舉案例讓員工討論，自己總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。又比如讓生產(chǎn)人員學(xué)習(xí)如何安全生產(chǎn)，講師不僅講安全生產(chǎn)的基本知識(shí)，還需要涉及“基本知識(shí)”之外的內(nèi)容，即了解這些“知識(shí)”對(duì)安全生產(chǎn)工作的影響是什么，哪些事故的發(fā)生與不了解這個(gè)知識(shí)有關(guān)，甚至要考慮課程結(jié)束后學(xué)習(xí)者有哪些改變。

建立評(píng)估機(jī)制

所謂方向不對(duì)，努力白費(fèi)。堅(jiān)持過程評(píng)估與結(jié)果評(píng)估相結(jié)合，將人才培養(yǎng)效果評(píng)估貫穿人才培養(yǎng)過程。企業(yè)中最常用的就是柯氏四級(jí)評(píng)估，如表1 所示。

隨著企業(yè)對(duì)培訓(xùn)效果評(píng)估的日益重視，柯氏評(píng)估模型越來越成為培訓(xùn)效果評(píng)估的主要標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，這里列出的只是常見的指標(biāo)。通過對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估，就可以得知學(xué)員吸收與應(yīng)用新知識(shí)的情形，就可以以此為依據(jù)來決定將來參與培訓(xùn)的人選，就可以做到有針對(duì)性地培養(yǎng)，節(jié)約組織資源。同時(shí)，每一次的評(píng)估活動(dòng)之后，都會(huì)隨之建立一個(gè)員工培訓(xùn)資料庫，這樣不僅能夠深入了解員工的知識(shí)技能特長，還有助于發(fā)展員工的潛能，同時(shí)對(duì)組織人力資源的長期規(guī)劃還具有重要參考作用。總之，任何體系的建立，都需要各個(gè)模塊的相互配合，使之具有邏輯層次，環(huán)環(huán)相扣，最終形成一種機(jī)制、一種文化，持續(xù)發(fā)揚(yáng)。