商業(yè)銀行綜合績(jī)效考核向員工末端延伸應(yīng)用探索

■ 中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)分行 付曉斌

一、綜合績(jī)效考核在網(wǎng)點(diǎn)落地轉(zhuǎn)化的重要性

綜合績(jī)效考核是當(dāng)前商業(yè)銀行重要的考核方式，可以實(shí)現(xiàn)員工工作目標(biāo)和全行戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密關(guān)系，能有效提升員工工作積極性，推動(dòng)銀行可持續(xù)發(fā)展，體現(xiàn)了銀行與員工的雙贏。

（一）綜合績(jī)效考核方式能有效傳導(dǎo)上級(jí)行的管理意圖

各家商業(yè)銀行從總行到各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的綜合績(jī)效考核是按照監(jiān)管要求制定的，體現(xiàn)了各家商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理愿景目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌兼顧了經(jīng)營(yíng)效益和風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)、發(fā)展轉(zhuǎn)型、社會(huì)責(zé)任等諸多要求。這些經(jīng)營(yíng)管理意圖最終需要落實(shí)到每一名員工，綜合績(jī)效考核與其他考核方式的不同，主要體現(xiàn)在“綜合”這兩個(gè)字上，是多目標(biāo)、多角度的衡量評(píng)價(jià)。所以，需要用綜合績(jī)效考核工具將員工承擔(dān)責(zé)任和個(gè)人利益掛鉤，確保每一名員工能夠按照上級(jí)行的“指揮棒”行動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)績(jī)效的提升，而單項(xiàng)產(chǎn)品計(jì)價(jià)到人的方式，顯然無(wú)法全面落實(shí)綜合績(jī)效考核的目標(biāo)和要求。

（二）綜合績(jī)效考核方式可以全面客觀(guān)評(píng)估網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)和個(gè)人績(jī)效

綜合績(jī)效考核方式可以全面客觀(guān)評(píng)估網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)，而單項(xiàng)產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核則不能。一方面，產(chǎn)品計(jì)價(jià)掛鉤的不是網(wǎng)點(diǎn)整體業(yè)績(jī)。以?xún)?chǔ)蓄存款為例，員工業(yè)績(jī)臺(tái)賬登記的是“主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)生額”，匯總后的“量”與支行統(tǒng)計(jì)的當(dāng)期網(wǎng)點(diǎn)儲(chǔ)蓄存款“增量”是兩個(gè)概念。產(chǎn)品計(jì)價(jià)方式?jīng)]有解決主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)之外的業(yè)務(wù)量自然增長(zhǎng)或自然流失問(wèn)題，自然增長(zhǎng)的成果由誰(shuí)分享、怎么分享，業(yè)務(wù)流失的責(zé)任由誰(shuí)承擔(dān)、怎么承擔(dān)，大部分指標(biāo)計(jì)價(jià)都存在這個(gè)問(wèn)題。另一方面，業(yè)績(jī)記錄統(tǒng)計(jì)在部分商業(yè)銀行尚沒(méi)有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持，業(yè)績(jī)登記和提取難問(wèn)題沒(méi)有得到很好的解決；手工臺(tái)賬登記可操作性差，計(jì)價(jià)指標(biāo)多、筆數(shù)多，每日記錄的工作量大，靠手工臺(tái)賬登記不現(xiàn)實(shí)；同時(shí)手工業(yè)績(jī)臺(tái)賬很難保證業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)在指標(biāo)、筆數(shù)（金額）、員工等維度的完整客觀(guān)及時(shí)展現(xiàn)，產(chǎn)品計(jì)價(jià)辦法所需要的基層員工業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)來(lái)源獲取困難，完整性準(zhǔn)確性差。

（三）綜合績(jī)效考核方式導(dǎo)向作用明顯

綜合績(jī)效考核方式可以引導(dǎo)和促進(jìn)各級(jí)行圍繞全行戰(zhàn)略目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)策略，而單項(xiàng)單產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核導(dǎo)向作用不明顯。一是單一的產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核方式?jīng)_淡了綜合績(jī)效考核對(duì)總行戰(zhàn)略意圖在基層營(yíng)業(yè)單位的導(dǎo)向作用。基層員工更多關(guān)心產(chǎn)品計(jì)價(jià)，什么計(jì)價(jià)做什么、什么價(jià)高做什么，導(dǎo)致綜合績(jī)效考核上熱下冷，被考核的壓力和經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任主要體現(xiàn)在支行管理層，個(gè)人績(jī)效難以轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效。二是穿透式產(chǎn)品計(jì)價(jià)弱化了支行的主觀(guān)能動(dòng)性。上級(jí)行直接制定穿透政策，對(duì)基層機(jī)構(gòu)之間的特色和差異考慮不足，限制了支行或網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合自身實(shí)際發(fā)揮統(tǒng)籌調(diào)節(jié)的能力和空間，不利于提升基層組織“敏捷性功能”。支行需要圍繞上級(jí)行考核“指揮棒”和“風(fēng)向標(biāo)”，統(tǒng)籌效益與風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)展與合規(guī)以及社會(huì)責(zé)任等多重經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。具體到網(wǎng)點(diǎn)的每一名員工，還要承擔(dān)業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、發(fā)展合規(guī)“雙線(xiàn)責(zé)任”，產(chǎn)品計(jì)價(jià)顯然不能把這種“多重要求”與其個(gè)人利益掛鉤。三是產(chǎn)品計(jì)價(jià)分散了網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)組織的力量。部分產(chǎn)品計(jì)價(jià)突出的是個(gè)人業(yè)績(jī)，相對(duì)而言忽視了團(tuán)隊(duì)協(xié)作，體現(xiàn)的是單兵作戰(zhàn)，其價(jià)值創(chuàng)造效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于協(xié)作產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，不能把組織的優(yōu)勢(shì)很好地發(fā)揮出來(lái)。同時(shí)，產(chǎn)品計(jì)價(jià)的薪酬分配，不能客觀(guān)公正體現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的勞動(dòng)價(jià)值，一單業(yè)務(wù)從營(yíng)銷(xiāo)到交易完成需要相關(guān)崗位和環(huán)節(jié)協(xié)作完成，產(chǎn)品計(jì)價(jià)不能覆蓋全鏈條各環(huán)節(jié)的勞動(dòng)付出。

（四）綜合績(jī)效考核方式可以促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)分配公平公正

網(wǎng)點(diǎn)如果僅基于單項(xiàng)產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核方式，營(yíng)銷(xiāo)副行長(zhǎng)、客戶(hù)經(jīng)理和大堂經(jīng)理等崗位營(yíng)銷(xiāo)資源豐富，柜面或后臺(tái)崗位顯然營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)少，加之，營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)做不到客觀(guān)準(zhǔn)確及時(shí)的計(jì)量，績(jī)效工資分配客觀(guān)依據(jù)必然不足。同時(shí)，由于大部分網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效工資基本由網(wǎng)點(diǎn)主任主導(dǎo)分配，人為因素有可能影響公平公正，甚至有的網(wǎng)點(diǎn)仍然存在“大鍋飯”現(xiàn)象。以上情況的存在容易引發(fā)員工不滿(mǎn)和矛盾，員工的積極性難以長(zhǎng)期保持。因此，綜合績(jī)效考核可以降低人為因素對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生的不利影響。

二、綜合績(jī)效考核向員工末端延伸應(yīng)堅(jiān)持的基本原則

筆者認(rèn)為商業(yè)研究探索員工末端績(jī)效管理方案，需要堅(jiān)持以下五個(gè)原則：

1.傳導(dǎo)監(jiān)管要求和商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向。首先，落實(shí)監(jiān)管要求。《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)監(jiān)管指引》仍是銀行績(jī)效管理的基本遵從。其次，傳導(dǎo)總行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。商業(yè)銀行實(shí)行的考核方案是在落實(shí)監(jiān)管要求的基礎(chǔ)上，選取實(shí)現(xiàn)全行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)，績(jī)效考核方案體現(xiàn)一級(jí)法人意志，要求逐級(jí)層層傳導(dǎo)至基層一線(xiàn)，考核方案在形式上同樣體現(xiàn)了多維度、多目標(biāo)統(tǒng)籌兼顧綜合平衡的思想。

2.適應(yīng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展需要。首先，在組織隊(duì)伍建設(shè)上，大力壓縮中后臺(tái)人員，提高營(yíng)銷(xiāo)人員比重，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)從“贏在大堂”向“贏在市場(chǎng)”轉(zhuǎn)變，走出陣地沖向市場(chǎng)逐步成為共識(shí)和未來(lái)趨勢(shì)。其次，隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型技術(shù)成果進(jìn)步，越來(lái)越多的一線(xiàn)員工將從結(jié)算交易等傳統(tǒng)勞動(dòng)中解放出來(lái)，支行和網(wǎng)點(diǎn)等一線(xiàn)窗口單位的營(yíng)銷(xiāo)職能更加凸顯，全員營(yíng)銷(xiāo)模式基本成為常態(tài)，“一人多能”的崗位融合和多角色、多任務(wù)、交叉銷(xiāo)售是轉(zhuǎn)型的方向。

3.注重發(fā)揮組織功能最大化。要以提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力為目的，充分激發(fā)個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)性，通過(guò)對(duì)“人”的績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效整體提升?？?jī)效管理要體現(xiàn)成果共享、責(zé)任共擔(dān)，個(gè)人貢獻(xiàn)要體現(xiàn)差異和效率，激發(fā)員工自覺(jué)為“共同的目標(biāo)”而“發(fā)揮個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)性”。

4.為薪酬分配提供客觀(guān)透明的依據(jù)。員工績(jī)效考核應(yīng)導(dǎo)向清晰、重點(diǎn)突出、簡(jiǎn)潔實(shí)用，能量化展現(xiàn)業(yè)績(jī)并據(jù)此計(jì)算薪酬?？?jī)效管理方案要能把個(gè)人在組織中的表現(xiàn)和個(gè)人貢獻(xiàn)進(jìn)行多維度量化展現(xiàn)，讓員工的工作成效能及時(shí)地反映考核結(jié)果、不足與差距，考核結(jié)果在薪酬分配掛鉤應(yīng)用上應(yīng)公平公正、直觀(guān)透明。

5.做到方案可復(fù)制可推廣、應(yīng)用范圍廣、靈活性強(qiáng)。員工績(jī)效考核在方案制定、掛鉤應(yīng)用、系統(tǒng)管理、組織實(shí)施等方面既要體現(xiàn)規(guī)范化和制度化，又要具有普遍的實(shí)用性和靈活性。

三、以網(wǎng)點(diǎn)為應(yīng)用對(duì)象的績(jī)效考核設(shè)想

通過(guò)調(diào)研，商業(yè)銀行綜合績(jī)效考核以網(wǎng)點(diǎn)為應(yīng)用對(duì)象可設(shè)想如下：

（一）績(jī)效管理計(jì)分表的設(shè)計(jì)

1.讓每一名員工承接網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核結(jié)果。網(wǎng)點(diǎn)的綜合績(jī)效考核目標(biāo)就是團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，將綜合績(jī)效考核結(jié)果和個(gè)人目標(biāo)依崗位職責(zé)按一定比例承接，合并構(gòu)成個(gè)人履職評(píng)價(jià)計(jì)分表，目的是讓每一名員工都能按照“指揮棒”一致行動(dòng)，并分享績(jī)效考核的成果和分擔(dān)責(zé)任。網(wǎng)點(diǎn)的共同目標(biāo)（支行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的綜合績(jī)效）也是網(wǎng)點(diǎn)主任的個(gè)人目標(biāo)，其他崗位按不同的比例區(qū)分，崗位不同責(zé)任大小不同。其他崗位個(gè)人目標(biāo)的制訂原則是遴選那些實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)“共同目標(biāo)”的關(guān)鍵指標(biāo)，作為不同崗位的“個(gè)人目標(biāo)”。“個(gè)人目標(biāo)”與“共同目標(biāo)”合并構(gòu)成員工績(jī)效評(píng)價(jià)的兩個(gè)方面，解決個(gè)人績(jī)效與機(jī)構(gòu)績(jī)效整體聯(lián)動(dòng)問(wèn)題。

2.個(gè)人目標(biāo)任務(wù)項(xiàng)目的設(shè)定。按照管理要求細(xì)化任務(wù)，實(shí)現(xiàn)多重目標(biāo)和任務(wù)考核，如可以區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)類(lèi)和發(fā)展轉(zhuǎn)型類(lèi)，在分類(lèi)基礎(chǔ)上細(xì)化子目標(biāo)。按照崗位職責(zé)和對(duì)某項(xiàng)指標(biāo)結(jié)果承擔(dān)的責(zé)任輕重差異，將個(gè)人子任務(wù)按照崗位分解，依重要性賦予不同權(quán)重。如每個(gè)崗位的指標(biāo)權(quán)重，在案防風(fēng)控和業(yè)務(wù)發(fā)展、在營(yíng)銷(xiāo)和內(nèi)部管理、在對(duì)公和零售、在存款和貸款等明細(xì)指標(biāo)之間分配均有不同，能直觀(guān)體現(xiàn)不同崗位員工的要求和本網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向。

3.序時(shí)分解個(gè)人目標(biāo)。將個(gè)人目標(biāo)按季度（月度）分解為序時(shí)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)過(guò)程管理。綜合績(jī)效可以按季度監(jiān)測(cè)、滾動(dòng)清算。除風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)等管理類(lèi)指標(biāo)外，其他個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃按季度（或月度）設(shè)定序時(shí)的階段性目標(biāo)，按年度目標(biāo)清算。

4.允許任務(wù)目標(biāo)和權(quán)重適時(shí)調(diào)節(jié)。由于提升網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效實(shí)現(xiàn)“共同目標(biāo)”是首要原則，所以，根據(jù)綜合績(jī)效監(jiān)測(cè)的結(jié)果，給予網(wǎng)點(diǎn)主任一定的考核指標(biāo)權(quán)重調(diào)整自主權(quán)，為網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理留下彈性和空間。為了鞏固優(yōu)勢(shì)和補(bǔ)足短板，網(wǎng)點(diǎn)對(duì)員工個(gè)人子目標(biāo)項(xiàng)目、計(jì)劃數(shù)量和序時(shí)目標(biāo)值以及權(quán)重可進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，目的是讓全體員工始終圍繞著組織利益最大化而努力，解決機(jī)構(gòu)整體指標(biāo)均衡發(fā)展問(wèn)題。如網(wǎng)點(diǎn)整體儲(chǔ)蓄存款指標(biāo)已經(jīng)超額完成任務(wù)，達(dá)到計(jì)分上限，而對(duì)公存款差距大，則網(wǎng)點(diǎn)主任對(duì)員工可以適當(dāng)調(diào)降個(gè)人儲(chǔ)蓄存款指標(biāo)的權(quán)重，調(diào)增對(duì)公存款的權(quán)重；中間業(yè)務(wù)收入差距大，則適當(dāng)調(diào)增個(gè)人可創(chuàng)收類(lèi)業(yè)務(wù)的總量發(fā)展計(jì)劃，以此類(lèi)推。

5.明晰計(jì)分規(guī)則。個(gè)人目標(biāo)任務(wù)按照風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)和發(fā)展轉(zhuǎn)型類(lèi)別，分別采取直接應(yīng)用網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核相關(guān)指標(biāo)結(jié)果或靈活應(yīng)用加扣分法。其中，發(fā)展轉(zhuǎn)型類(lèi)指標(biāo)按照目標(biāo)管理原則，可采取目標(biāo)值計(jì)分，并合理設(shè)置單項(xiàng)指標(biāo)得分區(qū)間，既要鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)自我不惟計(jì)劃實(shí)現(xiàn)跨越，又要注意弱化單項(xiàng)指標(biāo)異常變化，或者出現(xiàn)非經(jīng)常性因素對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生的影響。

（二）個(gè)人經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任的分解和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工具

對(duì)于個(gè)人經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任分解，在實(shí)踐中我們所說(shuō)的任務(wù)與目標(biāo)一般是指發(fā)生數(shù)，而網(wǎng)點(diǎn)整體的發(fā)展目標(biāo)是凈增數(shù)，個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效經(jīng)常不一致或發(fā)生背離，存款指標(biāo)出現(xiàn)上述情況最為典型。因此，必須將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任進(jìn)行分解和計(jì)量，要把網(wǎng)點(diǎn)的員工理解為“最小的經(jīng)營(yíng)單位”，把客戶(hù)作為“生產(chǎn)資料”向員工分配，具體到網(wǎng)點(diǎn)就是要分解落實(shí)管戶(hù)責(zé)任，并按照客戶(hù)資源分配產(chǎn)出目標(biāo)任務(wù)，如可以把初期分配管戶(hù)責(zé)任后的客戶(hù)單項(xiàng)或多項(xiàng)金融資產(chǎn)（AUM）存量作為基數(shù)，來(lái)計(jì)算當(dāng)期個(gè)人業(yè)績(jī)凈增長(zhǎng)量，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)合計(jì)與網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)口徑基本一致。在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工具上，通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行應(yīng)用較多的系統(tǒng)工具有數(shù)字化個(gè)人客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)，主要為零售及管理人員提供涵蓋全產(chǎn)品、全崗位、全渠道、全流程的智能銷(xiāo)售管理平臺(tái)，基本可以滿(mǎn)足個(gè)人客戶(hù)分配管理和業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)需求；此外還有對(duì)公客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)通過(guò)客戶(hù)指派分配、統(tǒng)計(jì)分析、商機(jī)營(yíng)銷(xiāo)信息整理等功能，基本滿(mǎn)足對(duì)公業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、對(duì)公客戶(hù)管理、績(jī)效考核、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等需求；其他經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)還包括，信用卡、網(wǎng)絡(luò)金融專(zhuān)區(qū)統(tǒng)計(jì)工具等。

（三）績(jī)效薪酬的分配

一方面，根據(jù)員工檔案目標(biāo)績(jī)效工資全額或部分，依員工綜合績(jī)效考核計(jì)分結(jié)果，按照百分制計(jì)算得分率，按得分率計(jì)算績(jī)效工資。另一方面，將支行按照網(wǎng)點(diǎn)綜合績(jī)效考核及其他獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)的績(jī)效工資納入網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效工資池，將其全部或部分作為分配目標(biāo)，依據(jù)網(wǎng)點(diǎn)全體員工個(gè)人綜合績(jī)效考核計(jì)分結(jié)果，計(jì)算單位分值工資含量，然后分配到員工個(gè)人。此外，為了避免極端的、非經(jīng)常性因素的出現(xiàn)影響考核結(jié)果，從而導(dǎo)致不合理的收入差距，必須合理設(shè)置考核計(jì)分的上限和下限區(qū)間。

（四）其他輔助考核—崗位勝任度評(píng)價(jià)

對(duì)員工實(shí)施360 度評(píng)價(jià)，為員工崗位工資等級(jí)或跨崗位動(dòng)態(tài)調(diào)整提供依據(jù)。不同層面員工分別接受來(lái)自上級(jí)、同事、下級(jí)等關(guān)聯(lián)方的綜合評(píng)價(jià)，并按照“上下為主，橫向?yàn)檩o”的原則，確定不同關(guān)聯(lián)方的權(quán)重。評(píng)估等級(jí)可分為優(yōu)秀、良好、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職五個(gè)等級(jí)，其中優(yōu)秀檔次比例和基本稱(chēng)職及以下比例強(qiáng)制分布。網(wǎng)點(diǎn)員工的評(píng)價(jià)，由各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人組織開(kāi)展，對(duì)員工從“德、能、勤、績(jī)、廉”方面進(jìn)行季度考評(píng)。

（五）及時(shí)進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)

組織戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，績(jī)效考核就是推動(dòng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的激勵(lì)約束機(jī)制，要將目標(biāo)達(dá)成與員工個(gè)人利益掛起鉤來(lái)，督促員工始終圍繞“指揮棒”和“施工圖”行動(dòng)。所以，績(jī)效考核絕不是為了期末算賬，其過(guò)程管理更加重要，這就需要按季度（月）對(duì)網(wǎng)點(diǎn)和員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，找差距、知不足，鞏固優(yōu)勢(shì)補(bǔ)足短板，修正努力的方向。

（六）考核結(jié)果的應(yīng)用

主要是兩個(gè)方面：一是作為物質(zhì)利益分配的依據(jù)，主要是績(jī)效工資必須以績(jī)效計(jì)分結(jié)果為準(zhǔn)，消除人為定性因素，要達(dá)到客觀(guān)精準(zhǔn)、公開(kāi)透明的效果。二是作為個(gè)人崗位晉級(jí)評(píng)先評(píng)優(yōu)的依據(jù)，新生代員工更加關(guān)注個(gè)人在任務(wù)中的參與感，通過(guò)工作成就體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，期待得到及時(shí)地肯定，所以，績(jī)效考核結(jié)果要成為崗位調(diào)整和成就員工的依據(jù)。

四、推廣應(yīng)用員工綜合績(jī)效考核的條件

（一）強(qiáng)化綜合績(jī)效考核的主導(dǎo)作用

對(duì)員工進(jìn)行綜合績(jī)效考核是補(bǔ)齊自上而下綜合績(jī)效考核傳導(dǎo)鏈條的最后一環(huán)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略意圖在分支機(jī)構(gòu)的有效傳導(dǎo)。要開(kāi)展管理層績(jī)效管理能力提升培訓(xùn)，要求管理者具有管理思維、具備績(jī)效管理能力，自上而下突出綜合績(jī)效考核的主導(dǎo)地位，成為各級(jí)機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理的導(dǎo)向。要明確網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理部門(mén)職責(zé)，向員工延伸傳導(dǎo)績(jī)效管理理念，將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為每一名員工的自覺(jué)行動(dòng)。要突出綜合績(jī)效考核與薪酬分配的主渠道作用，逐步弱化和消減產(chǎn)品計(jì)價(jià)管理辦法。

（二）支行與網(wǎng)點(diǎn)合理劃分經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任

要界定支行本部與網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)職能，支行本部除既有管理職責(zé)外，還要承擔(dān)對(duì)公類(lèi)客戶(hù)的直營(yíng)直銷(xiāo)職責(zé)，普惠類(lèi)和零售類(lèi)業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)職能要以網(wǎng)點(diǎn)為主。同時(shí)，通過(guò)“公帶私”和“私帶公”的任務(wù)指派和權(quán)重分配實(shí)現(xiàn)公私聯(lián)動(dòng)效果。要分解分配經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任，不論采用哪種對(duì)個(gè)人的績(jī)效考核，分配和劃分客戶(hù)管戶(hù)責(zé)任都是必要環(huán)節(jié)，分了戶(hù)也就分解了經(jīng)營(yíng)責(zé)任，有了經(jīng)營(yíng)責(zé)任即有了下達(dá)“生產(chǎn)任務(wù)”的主要依據(jù)，有了“責(zé)任田”就可以準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)“收成”，統(tǒng)計(jì)了“收成”就能實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確合理分配，這就是為什么要“合理分配經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任”的原因。

（三）科學(xué)合理設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案

一是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任的分解要考慮任務(wù)與考核對(duì)象職責(zé)和能力匹配，支行不能把所有指標(biāo)全量向網(wǎng)點(diǎn)分解，網(wǎng)點(diǎn)不能脫離崗位實(shí)際過(guò)多、過(guò)量指派任務(wù)。二是指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值要根據(jù)進(jìn)度動(dòng)態(tài)調(diào)整，組織績(jī)效最大化是根本目標(biāo)，可以動(dòng)態(tài)增加刪減指標(biāo)、調(diào)整權(quán)重和口徑，提高或降低目標(biāo)值，圍繞根本目標(biāo)不斷校準(zhǔn)前進(jìn)的方向。三是計(jì)分方式區(qū)分管理目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)等類(lèi)別，單項(xiàng)指標(biāo)性質(zhì)可多樣靈活，嚴(yán)格控制定性指標(biāo)，指標(biāo)必須真實(shí)客觀(guān)量化，數(shù)據(jù)來(lái)源客觀(guān)可靠可衡量，可比較直觀(guān)展現(xiàn)實(shí)際績(jī)效。四是績(jī)效考核方案從被考核者視角看要便于被理解認(rèn)同，從考核者角度看要求可推廣、可復(fù)制，可操作性強(qiáng)。

（四）強(qiáng)化科技對(duì)績(jī)效考核的支持

要加快基層行考核數(shù)據(jù)賦能項(xiàng)目推廣實(shí)施，做好迭代開(kāi)發(fā)，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)工具。要為全面落實(shí)管戶(hù)責(zé)任提供技術(shù)支持，強(qiáng)化“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，完善客戶(hù)管理系統(tǒng)功能，全面實(shí)現(xiàn)客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)化，準(zhǔn)確計(jì)量、實(shí)時(shí)輸出個(gè)人業(yè)績(jī)。要研發(fā)基于員工績(jī)效實(shí)時(shí)試算管理工具，便于員工實(shí)時(shí)查詢(xún)個(gè)人績(jī)效結(jié)果，圍繞綜合績(jī)效考核各項(xiàng)指標(biāo)及時(shí)鞏固優(yōu)勢(shì)補(bǔ)足短板，不斷提高個(gè)人績(jī)效總分，使綜合績(jī)效考核“指揮棒”功能落實(shí)見(jiàn)效。要實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資可試算功能，實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資分配公開(kāi)、公正、透明。