魯西集團(tuán)基于園區(qū)一體化發(fā)展的成本效益分析體系

[摘 要]在激烈的市場競爭中，成本效益分析對企業(yè)經(jīng)營和管理的作用日益凸顯。中國中化控股有限責(zé)任公司以“科學(xué)至上”核心價(jià)值理念為遵循，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在業(yè)財(cái)融合的創(chuàng)新實(shí)踐中，引入成本效益分析法，基于旗下魯西集團(tuán)特色化工園區(qū)一體化發(fā)展，構(gòu)建成本效益分析體系，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化、運(yùn)營質(zhì)量全面提升和整體效益最大化。

[關(guān)鍵詞]業(yè)財(cái)融合；成本效益分析；化工園區(qū)；一體化發(fā)展

一、公司簡介

中國中化控股有限責(zé)任公司（簡稱“中國中化”）于2021年5月8日正式掛牌成立，是由中國中化集團(tuán)有限公司（簡稱“中化集團(tuán)”）與中國化工集團(tuán)有限公司（簡稱“中國化工”）聯(lián)合重組而成，為國務(wù)院國資委監(jiān)管的國有重要骨干企業(yè)，員工22萬人。

重組完成后，中國中化成為全球規(guī)模最大的綜合性化工企業(yè)，在生命科學(xué)業(yè)務(wù)中的農(nóng)化、動物營養(yǎng)和材料科學(xué)業(yè)務(wù)中的氟硅材料、工程塑料、橡膠助劑等細(xì)分領(lǐng)域具有領(lǐng)先優(yōu)勢；石油化工業(yè)務(wù)特色鮮明，構(gòu)建了石油化工全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式；環(huán)境科學(xué)業(yè)務(wù)聚焦工業(yè)環(huán)保，正在快速發(fā)展過程中；高端輪胎業(yè)務(wù)全球領(lǐng)先；塑料機(jī)械業(yè)務(wù)世界一流；在城市運(yùn)營領(lǐng)域，公司是國務(wù)院國資委首批確定的16家以房地產(chǎn)為主業(yè)的央企之一，旗下中國金茂是國內(nèi)優(yōu)秀的城市運(yùn)營商；在產(chǎn)業(yè)金融領(lǐng)域，公司擁有多個金融業(yè)務(wù)牌照，信托、租賃等業(yè)務(wù)優(yōu)勢顯著。

魯西集團(tuán)是中國中化旗下重點(diǎn)化工企業(yè)，擁有基礎(chǔ)化工、化工新材料、化肥、設(shè)計(jì)研發(fā)、化工工程等產(chǎn)業(yè)板塊。

近年來，魯西集團(tuán)積極“調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式”，充分發(fā)揮集設(shè)計(jì)研發(fā)、制造安裝、運(yùn)行管理、創(chuàng)新提升于一體的發(fā)展優(yōu)勢，搶抓發(fā)展機(jī)遇，注重創(chuàng)新，不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，集中精力開展特色化工園區(qū)建設(shè)。

目前，化工園區(qū)規(guī)劃面積18平方公里，已建成7平方公里，形成了較為完善的“煤、鹽、氟硅和化工新材料”相互關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品鏈條，擁有生產(chǎn)裝置70余套，主要生產(chǎn)聚碳酸酯、己內(nèi)酰胺、尼龍6、雙氧水、多元醇、高端新型制冷劑、甲酸等百余類產(chǎn)品。

二、研究背景

（一）中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的需要

2020年6月，國務(wù)院國資委發(fā)布《關(guān)于開展對標(biāo)世界一流管理提升行動的通知》，要求以對標(biāo)世界一流為出發(fā)點(diǎn)和切入點(diǎn)，加強(qiáng)管理體系和管理能力建設(shè)，并提出了八大重點(diǎn)工作任務(wù)。

針對重點(diǎn)工作之一的財(cái)務(wù)管理，強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，提升價(jià)值創(chuàng)造能力，重點(diǎn)提及了構(gòu)建一體化財(cái)務(wù)管控體系、推進(jìn)資金集中統(tǒng)一管理、完善全面預(yù)算管理和財(cái)務(wù)信息化建設(shè)等工作。

2022年初，國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》，要求通過5年左右的努力，中央企業(yè)整體財(cái)務(wù)管理水平明顯躍上新臺階，通過10～15年的努力，絕大多數(shù)中央企業(yè)建成與世界一流企業(yè)相適應(yīng)的世界一流財(cái)務(wù)管理體系，一批中央企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平位居世界前列。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，一流的財(cái)務(wù)管理能力是企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的重要基礎(chǔ)和根本保障，也是世界一流企業(yè)建設(shè)的重點(diǎn)工作內(nèi)容和重要支撐。

建設(shè)世界一流，國有企業(yè)不僅要強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的有效鏈接，推動各方主體、各類資源、各種要素協(xié)同聯(lián)動聚合發(fā)力，還要強(qiáng)化精準(zhǔn)投入、精細(xì)作業(yè)、精確評價(jià)，運(yùn)用成本管控等有效工具，通過資金共享、資源配置等手段主動創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值，主動融入業(yè)務(wù)事前、事中、事后全流程，有效識別業(yè)務(wù)改進(jìn)的機(jī)會和目標(biāo)，幫助解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和難點(diǎn)，為生產(chǎn)運(yùn)行優(yōu)化賦能。

（二）企業(yè)提升內(nèi)部管控能力和資金抗風(fēng)險(xiǎn)能力的需要

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快，貿(mào)易自由化的深度和廣度也在不斷加大，對企業(yè)內(nèi)部的資金集中程度和管理方式也有了更高的要求。現(xiàn)有研究表明，在集團(tuán)“金字塔”層級中，財(cái)務(wù)資源越靠近末端子公司的位置，被閑置或被用于與實(shí)際經(jīng)營無關(guān)的資金資源占用問題越嚴(yán)重，即非經(jīng)營性占用損失越嚴(yán)重，資金使用風(fēng)險(xiǎn)也被增加。

資金作為企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動的源頭，是企業(yè)發(fā)展的“血液”。強(qiáng)化資金管理，保證資金鏈的穩(wěn)定性和資金運(yùn)轉(zhuǎn)的高效性是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心。JonathanBaskin（2014）[2]將實(shí)施資金集中管理戰(zhàn)略的企業(yè)與同類型其他集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行對比研究，發(fā)現(xiàn)實(shí)施資金集中管理戰(zhàn)略的企業(yè)具有資金優(yōu)勢，并且前者成員企業(yè)的投資回報(bào)率相比后者較高，這主要是因?yàn)樵趦?nèi)部資本市場中，成員單位間的借貸透明化，集團(tuán)股東對現(xiàn)金流的實(shí)際掌控權(quán)也更高，資金借用風(fēng)險(xiǎn)得到更好的控制。

羅敏、葉建木（2015）[3]認(rèn)為，公司要合理調(diào)配資金資源，使其實(shí)現(xiàn)有效流動，實(shí)現(xiàn)對營運(yùn)資金的全面管理。以往，大型國有企業(yè)往往采用集團(tuán)化運(yùn)作方式，下設(shè)各級子公司或者事業(yè)部，資金的利用程度較為分散，難以應(yīng)對外來環(huán)境帶來的不確定因素。

在此背景下，制定一個適合企業(yè)自身發(fā)展的資金管理模式就變得尤為重要，它能夠幫助企業(yè)提升內(nèi)部管控能力和資金的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。因此，就要在資金配置方面著手，在保持現(xiàn)有資產(chǎn)規(guī)模的情形下，將高收益項(xiàng)目與新投入項(xiàng)目結(jié)合以穩(wěn)定現(xiàn)金流，為今后的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。

（三）企業(yè)在財(cái)務(wù)共享模式下統(tǒng)一量化有形成本和無形效益的需要

在激烈競爭的市場環(huán)境下，評價(jià)企業(yè)潛力和競爭力的指標(biāo)也越來越多，企業(yè)效益作為衡量企業(yè)發(fā)展水平的關(guān)鍵要素，對于企業(yè)未來的發(fā)展至關(guān)重要。

全球知名咨詢公司麥肯西稱：“數(shù)據(jù)，已經(jīng)滲透到當(dāng)今每一個行業(yè)和業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域，成為重要的生產(chǎn)因素。人們對于海量數(shù)據(jù)的挖掘和運(yùn)用，預(yù)示著新一波生產(chǎn)率增長和消費(fèi)者盈余浪潮的到來?！?/p>

隨著大數(shù)據(jù)的廣泛應(yīng)用和信息化時代的不斷深入，系統(tǒng)的數(shù)據(jù)預(yù)警分析在生產(chǎn)經(jīng)營中扮演越來越重要的角色。成本效益分析在我國已經(jīng)被廣泛運(yùn)用在各個領(lǐng)域。付多萍（2006）[6]在研究公共工程項(xiàng)目效益的評價(jià)方法時提到，根據(jù)實(shí)際情況，運(yùn)用成本效益分析這一企業(yè)投資決策的財(cái)務(wù)分析方法，設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)體系，是形成政府公共支出決策的一種重要方法。該方法能夠提高財(cái)政資金使用的有效性。

劉志勇（2018）[7]在研究如何運(yùn)用成本效益分析法提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理時，也提出通過成本效益分析統(tǒng)一量化醫(yī)院管理中的有形成本和無形效益，可以全面掌握醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，考慮醫(yī)療的綜合經(jīng)濟(jì)成本，增加社會效益。成本效益分析法目前已被廣泛使用在對有投資性項(xiàng)目的政府公共支出決策評價(jià)，也成為一種衡量政府支出是否獲得預(yù)期效益的手段。

徐文鳴（2010）[8]認(rèn)為成本效益分析在行政立法程序中的也可以應(yīng)用。這種分析法在立法過程中不僅能夠促使行政機(jī)關(guān)修訂更加貼近現(xiàn)實(shí)環(huán)境的法律政策，也有利于提高經(jīng)濟(jì)生活、社會生活的運(yùn)行有效性。同時也指出許多行政法規(guī)造成的影響無法使用數(shù)量或者貨幣計(jì)量，雖然這種因不可量化因素的主觀性分析導(dǎo)致成本效益分析的內(nèi)在統(tǒng)一性降低，但是也不能否認(rèn)成本效益在立法過程中的導(dǎo)向性作用。

汪全勝（2016）[9]在探究立法成本效益評估制度的適用范圍考察中提出成本效益分析對國家制定、修改或者是廢止法律等決策具有參考意義。它能夠科學(xué)、合理地衡量一項(xiàng)決策實(shí)施的成效，目前被國內(nèi)外普遍采用。成本效益分析法除了評估作用，還是協(xié)調(diào)社會各種利益關(guān)系的一種手段。在采用這種方法時，需要盡可能將對決策所有涉及可能產(chǎn)生的成本和效益進(jìn)行充分調(diào)查研究，盡可能將其貨幣化。同時也要充分考慮不可量化，不可貨幣化衡量的因素影響。

多元統(tǒng)計(jì)分析能夠綜合衡量企業(yè)的效益情況，從而得出科學(xué)準(zhǔn)確的分析結(jié)果。因此，企業(yè)在今后的發(fā)展中應(yīng)順應(yīng)時代潮流，在財(cái)務(wù)共享模式下搭建適合本企業(yè)的成本效益分析體系。

在此背景下，企業(yè)結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，在資源共享、整體效益最大化的指導(dǎo)思想下，整合集團(tuán)資源優(yōu)勢，優(yōu)化資金管理，提高資金運(yùn)營效率，構(gòu)建符合企業(yè)自身情況的成本效益分析體系，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

三、成本效益分析體系搭建

隨著改革的進(jìn)一步深化，企業(yè)面臨的競爭愈加激烈，運(yùn)營壓力更加凸顯。為有效化解外部市場壓力及內(nèi)部運(yùn)營壓力，企業(yè)需通過有效的成本控制手段和方法，建立有效的成本管控機(jī)制，開源節(jié)流，深入挖潛，規(guī)范運(yùn)行，推動經(jīng)營業(yè)績?nèi)嫣嵘?/p>

多年來，魯西集團(tuán)聚焦化工產(chǎn)業(yè)，形成了化工和化工工程兩大支柱產(chǎn)業(yè)，開拓了產(chǎn)業(yè)鏈較為完備的煤化工、鹽化工、氟硅化工和化工新材料產(chǎn)業(yè)，建有70余套裝置，具備1000萬噸化工產(chǎn)品生產(chǎn)能力。其中，集團(tuán)化工產(chǎn)業(yè)板塊主要包括煤化工、鹽化工、石油化工、氟硅化工和化工新材料等產(chǎn)業(yè)鏈條，各鏈條的產(chǎn)品之間互為原料、互為上下游，實(shí)現(xiàn)了關(guān)聯(lián)協(xié)同發(fā)展。

集團(tuán)下屬40多家公司，法人公司多。物資在法人公司間流動，遵守內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)算規(guī)則，打破公司壁壘，進(jìn)行優(yōu)化資源配置。

鑒于此，細(xì)化各個產(chǎn)品的成本核算，從集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)鏈的高度，構(gòu)建效益分析系統(tǒng)，設(shè)計(jì)各類分析模型，一方面可以從成本效益的角度對生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量進(jìn)行預(yù)警，保證生產(chǎn)經(jīng)營中的制約和影響因素早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)防；另一方面可以開展生產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化分析，為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支持，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成本效益核算對優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)行更經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值最大化的導(dǎo)向作用，助推企業(yè)提高經(jīng)營水平和經(jīng)營質(zhì)量。

（一）建立成本效益核算系統(tǒng)

1.數(shù)據(jù)基礎(chǔ)：生產(chǎn)、銷售、采購數(shù)據(jù)上線

全面梳理生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)源，劃分生產(chǎn)、采購、銷售等模塊，統(tǒng)一各模塊數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，建立經(jīng)營數(shù)據(jù)庫；實(shí)現(xiàn)經(jīng)營數(shù)據(jù)快速提取，生產(chǎn)、銷售、采購等數(shù)據(jù)按日上傳，為快速的成本效益測算提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

2.構(gòu)建成本效益核算體系，并實(shí)現(xiàn)信息化管理平臺運(yùn)行

利用信息化數(shù)據(jù)庫技術(shù)，編輯成本效益模型，將收集的生產(chǎn)、銷售、采購等數(shù)據(jù)，高效、快捷地加工為日成本效益數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)日成本效益數(shù)據(jù)的快速提取，大幅提升工作效率及測算準(zhǔn)確性。

3.建立日成本效益核算系統(tǒng)

通過系統(tǒng)，可實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、銷售、采購及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集中存放和快速提取，為進(jìn)一步開展各類成本效益分析提供數(shù)據(jù)支撐。

（二）在成本效益核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上搭建預(yù)警分析體系——以魯西集團(tuán)部分業(yè)務(wù)為例

建立日成本效益預(yù)警分析系統(tǒng)，財(cái)務(wù)居中協(xié)調(diào)，為一體化聯(lián)動提供數(shù)據(jù)支持；根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要不斷完善各類經(jīng)濟(jì)性專項(xiàng)測算模型，為經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)參考。

1.構(gòu)建成本效益分析預(yù)警平臺，全方位監(jiān)控影響因素，全面分析

（1）匯總?cè)招б妫轿槐O(jiān)控各因素，及時發(fā)現(xiàn)異常，采取針對性措施

影響因素：售價(jià)、產(chǎn)銷量、庫存、生產(chǎn)成本、期間費(fèi)用、原料消耗、輔料消耗、維修費(fèi)用、包裝物、人工費(fèi)、原料價(jià)格與庫存等。對超出目標(biāo)或異常的指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警，如：“主要原料XX實(shí)現(xiàn)效益表”“產(chǎn)銷量統(tǒng)計(jì)表”“產(chǎn)品噸利簡表”等等。

（2）從結(jié)果出發(fā)，定位影響效益關(guān)鍵因素，引導(dǎo)精準(zhǔn)施策

效益是企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的直接、具體體現(xiàn)，怎樣從結(jié)果倒推各因素對生產(chǎn)經(jīng)營的影響，在復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境中鎖定關(guān)鍵因素，有針對性地采取應(yīng)對措施或者擴(kuò)大優(yōu)勢？必要時，建立線性回歸模型，分析各因素間關(guān)系。

因素分析法是一種定性的分析方法，又稱為“經(jīng)驗(yàn)分析法”，是利用統(tǒng)計(jì)指數(shù)體系分析現(xiàn)象總變動中，各個因素影響程度的一種統(tǒng)計(jì)分析方法，包括連環(huán)替代法、差額分析法、指標(biāo)分解法等。主要是根據(jù)價(jià)值工程對象選擇應(yīng)考慮的各種因素，憑借分析人員的知識和經(jīng)驗(yàn)集體研究確定選擇對象。這種方法能夠使研究者把一組反映事物性質(zhì)、狀態(tài)、特點(diǎn)等的變量簡化為少數(shù)幾個能夠反映出事物內(nèi)在聯(lián)系的、固有的、決定事物本質(zhì)特征的因素。

線性回歸（Linear Regression）是利用稱為線性回歸方程的最小平方函數(shù)對一個或多個自變量和因變量之間關(guān)系進(jìn)行建模的一種回歸分析。這種函數(shù)是一個或多個稱為回歸系數(shù)的模型參數(shù)的線性組合。只有一個自變量的情況稱為簡單回歸，大于一個自變量情況的叫做多元回歸。（這反過來又應(yīng)當(dāng)由多個相關(guān)的因變量預(yù)測的多元線性回歸區(qū)別，而不是一個單一的標(biāo)量變量。）

思路：層層分解影響效益因素，首先分解銷量、售價(jià)、生產(chǎn)成本等三因素對效益的影響；再進(jìn)一步將成本因素分解為：原料消耗、輔料消耗、維修費(fèi)及折舊等影響。針對影響效益關(guān)鍵因素，研究針對性措施。（如圖1所示）

基于因素分析法，編輯成本效益因素分析模型，實(shí)現(xiàn)不同時點(diǎn)效益快速對比分析，找出關(guān)鍵因素，如：月累成本效益與上月同期比較、日成本效益與之前某一天對比、當(dāng)月不同時間段之間的成本效益比較等。

（3）測算關(guān)鍵因素影響效益

鎖定關(guān)鍵因素，進(jìn)一步細(xì)分，測算在其他因素不變的情況下，該因素對效益的直接影響。如：在售價(jià)、成本不變的情況下，測算銷量變動對效益影響；在銷量、成本不變的情況下，測算售價(jià)對效益影響。（如圖2所示）

實(shí)際應(yīng)用：產(chǎn)銷不平衡對效益影響、產(chǎn)量與計(jì)劃比較對效益影響、產(chǎn)品售價(jià)對效益影響、原料采購價(jià)對效益影響、其他生產(chǎn)運(yùn)行因素（原輔料單耗等）對效益影響。

2.按市價(jià)編制產(chǎn)品噸利簡表，監(jiān)控盈利能力較強(qiáng)和較差產(chǎn)品

（1）打破公司、法人界限，分析產(chǎn)品在園區(qū)、集團(tuán)層面盈利能力

園區(qū)內(nèi)部供應(yīng)的原料，還原變動成本，逐層結(jié)轉(zhuǎn)，測算各產(chǎn)品在園區(qū)層面的變動噸利，如：產(chǎn)品A直接消耗原料B、C及D等，同時原料B又消耗原料BA、BB、BC等，原料C消耗原料CA、CB及CC等，按變動成本逐層結(jié)轉(zhuǎn)，最終得到產(chǎn)品A在園區(qū)層面的變動成本，進(jìn)而測算園區(qū)層面的變動噸利。（如圖3所示）

（2）按盈利能力由強(qiáng)到弱排序，快速識別盈利高和盈利差的產(chǎn)品，專項(xiàng)分析，集中資源擴(kuò)大優(yōu)勢，減少盈利差產(chǎn)品的資源分配

3.數(shù)據(jù)分析與生產(chǎn)經(jīng)營的有機(jī)結(jié)合，開展專項(xiàng)分析

（1）利用線性規(guī)劃模型解決多種資源在不同下游間分配的問題，為生產(chǎn)運(yùn)行優(yōu)化調(diào)整，提供數(shù)據(jù)服務(wù)

線性規(guī)劃是解決多變量最優(yōu)決策的方法，是在各種相互關(guān)聯(lián)的多變量約束條件下，解決或規(guī)劃一個對象的線性目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)的問題，即給予一定數(shù)量的人力、物力和資源，如何應(yīng)用而能得到最大經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)資源限制或約束條件表現(xiàn)為線性等式或不等式，目標(biāo)函數(shù)表示為線性函數(shù)時，可運(yùn)用線性規(guī)劃法進(jìn)行決策。

案例描述：生產(chǎn)產(chǎn)品A和B都需要消耗原料C和原料D，假設(shè)每天最多可供C和D總量是有限的。（如表1所示）

問題：如何安排A和B負(fù)荷，可實(shí)現(xiàn)整體效益最大化？

解決：1）求解日利潤最大值；2）A和B產(chǎn)品實(shí)際產(chǎn)量≤產(chǎn)能，且≥0；3）日總耗C≤20；4）日總耗D≤ 50；5）A產(chǎn)品單耗C原料5噸、D原料30噸，B產(chǎn)品單耗C原料類4噸、單耗D類原料10噸

實(shí)務(wù)案例：

2019年煤炭指標(biāo)受限，蒸汽、原料氣等作為魯西集團(tuán)基礎(chǔ)原料，供應(yīng)不足，涉及下游裝置多，產(chǎn)品互為原料，傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法，無法綜合測算最佳效益組合。梳理涉及的所有下游化工產(chǎn)品產(chǎn)能、噸利、單耗等數(shù)據(jù)關(guān)系和邏輯，建立線性規(guī)劃模型，快速得出量化的經(jīng)濟(jì)性測算結(jié)果，為生產(chǎn)運(yùn)行優(yōu)化調(diào)整，提供數(shù)據(jù)服務(wù)。

（2）根據(jù)原料價(jià)格變化進(jìn)行多產(chǎn)品運(yùn)行負(fù)荷的經(jīng)濟(jì)性測算

背景：多種產(chǎn)品耗同一原料的情況下，當(dāng)所耗原料價(jià)格出現(xiàn)較大變化時，需要對下游產(chǎn)品效益組合進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性測算，作為調(diào)整的參考依據(jù)，例如：液氯價(jià)格波動幅度大、變化快，最高和最低相差上千元，如何調(diào)整耗液氯產(chǎn)品負(fù)荷爭取效益最大化？

思路：通過負(fù)荷調(diào)整，控液氯需求量抑制市場價(jià)格；建立耗液氯產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性測算模型，根據(jù)單位液氯實(shí)現(xiàn)價(jià)值排序，優(yōu)先調(diào)整盈利能力差的產(chǎn)品減負(fù)荷，主動少產(chǎn)。

實(shí)務(wù)案例：

液氯是鹽化工下游的主要原料，因存儲危險(xiǎn)等原因，液氯價(jià)格波動幅度大、變化快，低的時候可以倒貼2000多元/噸，高的時候采購價(jià)格達(dá)則到2000多元/噸。建立耗氯產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性測算模型，根據(jù)單位液氯實(shí)現(xiàn)價(jià)值排序，優(yōu)先調(diào)整盈利能力差的產(chǎn)品減負(fù)荷，主動少產(chǎn)；通過負(fù)荷調(diào)整，控液氯需求量穩(wěn)定市場價(jià)格，追求效益最大化。（如圖4所示）

（3）根據(jù)產(chǎn)品售價(jià)變動調(diào)整上下游產(chǎn)品外銷、自用量的經(jīng)濟(jì)性測算

背景：既可直接外銷又可作為中間產(chǎn)品供下游使用，如何合理調(diào)整生產(chǎn)和銷售實(shí)現(xiàn)效益最大化？

解決：建立上下游產(chǎn)品測算模型，比較產(chǎn)品售價(jià)和其產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，售價(jià)大于產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值時增加外銷，反之，減少外銷；公式：某產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值=（最終產(chǎn)品售價(jià)-不含該產(chǎn)品的變動成本）/該產(chǎn)品單耗。

實(shí)務(wù)案例：

根據(jù)魯西集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈布局，A是生產(chǎn)最終產(chǎn)品B的中間產(chǎn)品，同時又可以直接外銷實(shí)現(xiàn)效益。比較中間品A直接外銷售價(jià)與生產(chǎn)最終產(chǎn)品B創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，通過調(diào)整中間品A外銷量和最終產(chǎn)品B生產(chǎn)負(fù)荷，穩(wěn)定下游市場，實(shí)現(xiàn)公司效益最大化。（如圖5所示）

（4）根據(jù)產(chǎn)品售價(jià)變動，分配同一中間產(chǎn)品用來生產(chǎn)不同最終產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性測算

背景：同一中間產(chǎn)品可生產(chǎn)多種不同產(chǎn)品對外銷售，如何分配中間產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)效益最大化？

解決：建立同種中間產(chǎn)品在不同最終產(chǎn)品間分配測算模型，比較中間產(chǎn)品在多種最終產(chǎn)品中實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；公式：某中間產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值=（最終產(chǎn)品售價(jià)-不含該中間品的變動成本）/中間品單耗。

實(shí)務(wù)案例：

根據(jù)魯西集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈布局，A是生產(chǎn)最終產(chǎn)品B和C的中間產(chǎn)品，且最終產(chǎn)品B和C生產(chǎn)負(fù)荷可調(diào)整，即：兩種產(chǎn)品負(fù)荷可微調(diào)，必要時可通過技改調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。通過比較中間產(chǎn)品A生產(chǎn)最終產(chǎn)品B和C實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，結(jié)合兩種下游產(chǎn)品市場預(yù)測，適時調(diào)整生產(chǎn)、穩(wěn)定化工市場的同時，實(shí)現(xiàn)效益最大化。（如圖6所示）

（5）根據(jù)產(chǎn)品售價(jià)變動調(diào)整聯(lián)產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)出比例的經(jīng)濟(jì)性測算

背景：同時產(chǎn)出A和B產(chǎn)品，可適當(dāng)調(diào)節(jié)AB產(chǎn)品比例，如何合理調(diào)整產(chǎn)出比實(shí)現(xiàn)效益最大化？

解決：建立聯(lián)產(chǎn)產(chǎn)品盈利能力比較模型，比較聯(lián)產(chǎn)產(chǎn)品變動噸利，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；公式：聯(lián)產(chǎn)產(chǎn)品變動噸利=產(chǎn)品售價(jià)-變動成本。

實(shí)務(wù)案例：

某某裝置某單元同時生產(chǎn)產(chǎn)品A和產(chǎn)品B，且兩者比例可小幅調(diào)整。通過測算，比較產(chǎn)品A和產(chǎn)品B盈利能力，適當(dāng)增加盈利強(qiáng)產(chǎn)品的產(chǎn)量。（如圖7所示）

（6）園區(qū)資源升級利用，提高經(jīng)濟(jì)效益

背景：某裝置產(chǎn)生尾氣，原有方式送其他裝置燃燒副產(chǎn)蒸汽，實(shí)現(xiàn)價(jià)值低。

改進(jìn)提升：改為替代正常氣體生產(chǎn)其他產(chǎn)品，根據(jù)生產(chǎn)部門需求，建立該裝置尾氣下游實(shí)現(xiàn)價(jià)值對比模型，提高尾氣價(jià)值。

實(shí)務(wù)案例：甲裝置產(chǎn)生含70%原料A的尾氣，原來送乙裝置燃燒副產(chǎn)蒸汽，實(shí)現(xiàn)價(jià)值低；與生產(chǎn)部門溝通，改為替代100%原料A生產(chǎn)產(chǎn)品D，并建立含70%原料A尾氣在下游創(chuàng)造價(jià)值的對比模型，實(shí)現(xiàn)快速測算、適時調(diào)整。經(jīng)測算，含70%原料A尾氣生產(chǎn)產(chǎn)品D實(shí)現(xiàn)價(jià)值遠(yuǎn)高于副產(chǎn)蒸汽，生產(chǎn)裝置攻關(guān)后實(shí)現(xiàn)了升級利用（動態(tài)跟蹤盈虧平衡點(diǎn)變化）。（如圖8所示）

（7）同類裝置間互聯(lián)互通、資源共享，提產(chǎn)降耗增效益

實(shí)務(wù)案例：煤化工東西區(qū)聯(lián)通促效益提升；園區(qū)所屬兩個煤化工裝置業(yè)務(wù)相似，下游部分單元檢修時造成空分、氣化爐等子單元負(fù)荷不匹配的狀態(tài)，運(yùn)行不經(jīng)濟(jì)（大馬拉小車）；通過增加兩煤化工之間管道，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，優(yōu)化運(yùn)行結(jié)構(gòu)，調(diào)整各單元達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)，增產(chǎn)降耗提效益。（如圖9所示）

（8）比較“同一產(chǎn)品多條生產(chǎn)線”運(yùn)行數(shù)據(jù)，查找薄弱環(huán)節(jié)，降本增效

園區(qū)內(nèi)存在較多“同一產(chǎn)品多條生產(chǎn)線”的情況。通過對比各條生產(chǎn)線間的工藝設(shè)計(jì)、運(yùn)行數(shù)據(jù)等，查漏洞、補(bǔ)短板，實(shí)現(xiàn)降本增效。設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)對比表：對比不同生產(chǎn)線間產(chǎn)能、工藝指標(biāo)等設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)；細(xì)分產(chǎn)品成本項(xiàng)目，分析占比，找出重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)；比較不同線間各成本項(xiàng)，差異數(shù)據(jù)反饋生產(chǎn)職能，組織分析差異原因，鎖定降本增效改進(jìn)點(diǎn)。

通過有針對性的技術(shù)改造、工藝運(yùn)行指標(biāo)調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)整體提升。

（三）加大資金管理力度，實(shí)現(xiàn)資金資源的合理配置

資金作為財(cái)務(wù)管理的核心、企業(yè)經(jīng)營的血液，加強(qiáng)成本控制不僅要體現(xiàn)在采購、消耗、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)的有效控制上，還要加大資金的管理力度，資金的有效配置影響著企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。資金的利用效率越高，就代表企業(yè)的經(jīng)營狀況越好，其發(fā)揮的作用就越充分。當(dāng)企業(yè)面臨資金周轉(zhuǎn)問題時，就無法幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

1.結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，選擇資金集中管理類型

目前我國主要采用統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式。根據(jù)園區(qū)一體化運(yùn)行的特點(diǎn)，目前公司采用結(jié)算中心模式，在企業(yè)內(nèi)部只設(shè)立一個資金管理中心，所有資金由資金管理中心統(tǒng)一管理和運(yùn)作，此種方式更具全面性，在內(nèi)部賬戶方面管理得更加清晰。

2.搭建多銀行資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金集中管理

有效統(tǒng)籌調(diào)配資金，能夠提高資金的使用率。自2001年開始，將所有子公司的資金結(jié)算業(yè)務(wù)納入總部統(tǒng)一進(jìn)行操作，邁出了資金集中操作的第一步；設(shè)立資金結(jié)算中心，從形式上實(shí)現(xiàn)了集中管理，后續(xù)對接ERP系統(tǒng)；上線了銀企直聯(lián)，付款業(yè)務(wù)從線下移至線上，操作管理進(jìn)一步優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)資金集中操作。之后上線多銀行資金管理系統(tǒng)，搭建了現(xiàn)金池，采用資金“實(shí)時歸集、聯(lián)動支付”的操作模式，每家銀行設(shè)置一個總公司資金歸集主賬戶，子公司賬戶收款后向歸集主賬戶進(jìn)行同行實(shí)時歸集，付款時由主賬戶聯(lián)動下?lián)苤磷庸举~戶，子公司賬戶實(shí)時余額為零，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的資金集中管理。

3.構(gòu)建資金業(yè)務(wù)一體化管理系統(tǒng)，集中力量辦大事，提高了資金運(yùn)營效率

（四）建立考核評價(jià)體系，確保預(yù)警分析成果應(yīng)用

企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，貫穿于企業(yè)管理的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中。財(cái)務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，明確企業(yè)管理的目標(biāo)對加強(qiáng)企業(yè)管理、不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、促進(jìn)兩個根本轉(zhuǎn)變具有重要意義?？冃Э己酥贫戎苯佑绊懙焦芾碚呖冃У奶嵘c下降，也直接影響到員工工作積極性。因此，設(shè)計(jì)并落實(shí)好企業(yè)績效管理體系，尤為重要。

要保證體系的高效運(yùn)行，就需要建立一套與之配套的績效獎懲考核體系。分解成本構(gòu)成，追本溯源，結(jié)合生產(chǎn)管理職能分模塊，建立層層管控機(jī)制。產(chǎn)量、原料消耗、輔料消耗、維修費(fèi)等影響成本的四大因素單獨(dú)管控，單位成本作為綜合指標(biāo)總體把控。

四、取得的成效

魯西集團(tuán)2021年動態(tài)辨識、新增模型12項(xiàng)，常態(tài)化系統(tǒng)聯(lián)動33項(xiàng)次，增加效益4520萬元。截至2022年上半年，新增模型5項(xiàng)，系統(tǒng)聯(lián)動17項(xiàng)次，增加效益2007萬元；可用日均余額占年收入比例不超過0.3%，銀行承兌匯票5個工作日周轉(zhuǎn)完畢。

五、展望與啟示

基于園區(qū)一體化發(fā)展，建立集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)鏈層面成本效益測算系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，以解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中遇到實(shí)際問題為宗旨，不斷完善指標(biāo)預(yù)警、專項(xiàng)分析等功能，為經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支撐，結(jié)合因素分析及考核評價(jià)體系，助推企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量提升；通過統(tǒng)籌各模塊資金資源，降低融資壓力，提高資金運(yùn)營效率的同時，集中力量辦大事，快速推動關(guān)鍵、重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施，保障企業(yè)快速發(fā)展。

中國中化通過賦能各專業(yè)公司，大力支持企業(yè)信息化建設(shè)，“因企施策”構(gòu)建業(yè)財(cái)融合新體系，探索建立了滿足園區(qū)一體化發(fā)展新需求的成本效益分析系統(tǒng)，引導(dǎo)企業(yè)資源優(yōu)化配置，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

通過踐行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化工作理念，根據(jù)業(yè)務(wù)變化及時辨識需求，梳理物料平衡關(guān)系，形成數(shù)據(jù)邏輯，建立經(jīng)濟(jì)性測算模型，快速響應(yīng)，實(shí)施采購、生產(chǎn)、銷售、物流和財(cái)務(wù)一體化聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造；通過不斷延伸擴(kuò)面，發(fā)揮專業(yè)價(jià)值，不斷引領(lǐng)新發(fā)現(xiàn)、新目標(biāo)業(yè)財(cái)融合謀新篇，服務(wù)企業(yè)運(yùn)營和發(fā)展，持續(xù)提升產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，促進(jìn)業(yè)績提升。

面向未來，中國中化將繼續(xù)遵循“科學(xué)至上”理念，矢志打造科技驅(qū)動的創(chuàng)新型企業(yè)和世界一流的綜合性化工企業(yè)，不斷提升企業(yè)科技創(chuàng)新能力、核心競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力，為社會、客戶、股東、員工創(chuàng)造最大價(jià)值，為行業(yè)發(fā)展、社會進(jìn)步貢獻(xiàn)中化力量。

編輯/王盈 統(tǒng)籌/李蘇

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