解密全棉時(shí)代：3500萬(wàn)會(huì)員的組織突破3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

2019年2月18日是個(gè)特殊的日子，距今已經(jīng)是四年的時(shí)間，但回頭去看，也許正是那一次的項(xiàng)目咨詢案，讓我們也開始真正明白了這份工作的的意義和價(jià)值。當(dāng)天，千禾會(huì)團(tuán)隊(duì)正式開始服務(wù)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的全棉生活護(hù)理用品零售企業(yè)——全棉時(shí)代。還記得當(dāng)初的場(chǎng)景，穩(wěn)健醫(yī)療李建全董事長(zhǎng)（全棉時(shí)代屬于其于2009年創(chuàng)立全資子公司）帶領(lǐng)全部高管團(tuán)隊(duì)與會(huì)，在會(huì)上，其強(qiáng)調(diào)：未來(lái)10年，是經(jīng)營(yíng)用戶關(guān)系的10年。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)會(huì)加速進(jìn)行一場(chǎng)融合線上線下場(chǎng)景和以運(yùn)營(yíng)用戶為核心競(jìng)爭(zhēng)力的零售變革，接下來(lái)，全棉時(shí)代在業(yè)務(wù)層面將會(huì)加速企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型及精細(xì)化用戶運(yùn)營(yíng)。以用戶為中心一直是全棉堅(jiān)守的原則，但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們要有不一樣的抓手，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)用戶的連接觸達(dá)和互動(dòng)，真正能夠?qū)⑷迺r(shí)代的品牌內(nèi)涵和價(jià)值主張傳遞給客戶，引領(lǐng)和走進(jìn)顧客的生活方式。

時(shí)過境遷，4年過去了，全棉時(shí)代的用戶運(yùn)營(yíng)亦然成為國(guó)內(nèi)零售行業(yè)的標(biāo)桿。咨詢是不能夠貪功的，全棉的成功一定是在破局之后，是整個(gè)團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)果。2023年再去深圳，和當(dāng)初的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人蘇志彬（全棉三劍客之一，雅稱蘇少）聊起這一段經(jīng)歷，他亦頗有感觸地說(shuō)：全棉時(shí)代的用戶運(yùn)營(yíng)能走到如今的高度，更多地是在當(dāng)初的啟蒙之后，團(tuán)隊(duì)融合的結(jié)果，是組織能力建設(shè)上的成功。

如今的全棉時(shí)代，擁有的會(huì)員人數(shù)超過3500萬(wàn)，私域流量中的會(huì)員達(dá)到1684萬(wàn)，企業(yè)微信好友數(shù)量突破百萬(wàn)，從傳統(tǒng)門店經(jīng)營(yíng)時(shí)期的高額虧損到如今的銷售收入和凈利率雙雙暴漲，走出了一條漂亮的盈利曲線。

總結(jié)過去，作為其超級(jí)用戶體系項(xiàng)目的唯一咨詢合作伙伴，從底層邏輯出發(fā)，回歸原點(diǎn)，我們認(rèn)為全棉時(shí)代的用戶運(yùn)營(yíng)成功的關(guān)鍵應(yīng)該歸結(jié)于以下三點(diǎn)。

突破1：確定用戶是戰(zhàn)略，是一把手工程

所有成功的用戶運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目，一定是頂層意志的結(jié)果，如果一個(gè)企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)人的骨子里就鐫刻了這種基因，那么企業(yè)的發(fā)展一定會(huì)被烙上這種原始的深刻的印記。全棉時(shí)代的用戶運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目源于其對(duì)創(chuàng)造用戶價(jià)值的極致追求。全棉時(shí)代的創(chuàng)立源于李建全董事長(zhǎng)一個(gè)純樸而堅(jiān)定的夢(mèng)想：讓人們遠(yuǎn)離化學(xué)刺激，回歸自然健康的舒適生活。Purcotton全棉時(shí)代，取自Pure+Cotton的單詞組合，意為用天然棉花生產(chǎn)出舒適、健康、環(huán)保的高品質(zhì)生活護(hù)理用品。由此確定了品牌經(jīng)營(yíng)原則，質(zhì)量?jī)?yōu)先于利潤(rùn)、品牌優(yōu)先于速度、社會(huì)價(jià)值優(yōu)先于企業(yè)價(jià)值?？梢哉f(shuō)，全棉時(shí)代在產(chǎn)品端，有很好的基礎(chǔ)，剩下的就是如何把這種價(jià)值傳遞給顧客。

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為來(lái)看，更多是通過廣告創(chuàng)意的方式，通過報(bào)紙、電視等載體的宣貫式吶喊實(shí)現(xiàn)對(duì)品牌認(rèn)知的傳達(dá)。但伴隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，年輕人的生活方式也徹底地發(fā)生了變化，面對(duì)消費(fèi)群體的時(shí)代訴求，全棉時(shí)代如果還延續(xù)過去的方式，可能就會(huì)被新一代的消費(fèi)人群給拋棄，此為當(dāng)時(shí)全棉時(shí)代面臨的第一個(gè)難題。

第二個(gè)難題，是出在電商的供求側(cè)需求變化上。以淘寶和京東這類的平臺(tái)型企業(yè)，的確為企業(yè)創(chuàng)造了新的線上銷售渠道，但由于平臺(tái)本身流量的稀缺性和平臺(tái)的逐利性，導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果就是企業(yè)需要不斷地去花錢購(gòu)買各種鉆石展位、直通車、淘寶客等等，另外參與平臺(tái)組織的各種低折扣營(yíng)銷活動(dòng)，這樣一來(lái)，企業(yè)就會(huì)陷入一種惡性的循環(huán)中，“不做電商，難；做電商，更難”成為企業(yè)普遍的情緒。當(dāng)時(shí)的全棉時(shí)代同樣也面臨這樣的問題，每年貌似都是在給電商平臺(tái)打工，賺得那點(diǎn)利潤(rùn)微乎其微。

第三個(gè)難題，就是面對(duì)這樣的局面，企業(yè)到底應(yīng)該往什么方向走？彼時(shí)，私域流量的概念甚囂塵上，全棉時(shí)代也在尋找一條突破之路。但是私域到底能帶來(lái)什么？應(yīng)該怎么做？成為擺在全棉時(shí)代當(dāng)時(shí)必須要解決的問題。一次偶然的機(jī)會(huì)，經(jīng)過蘇少的引薦，李董和千禾會(huì)團(tuán)隊(duì)聊到我們?cè)谝患也惋嬈髽I(yè)做的用戶運(yùn)營(yíng)實(shí)踐時(shí)，深以為然。當(dāng)時(shí)我們幫助這家企業(yè)通過用戶運(yùn)營(yíng)的方式，從0開始做，短短兩年多的時(shí)間，累計(jì)了將近3000萬(wàn)的私域用戶。這背后的底層邏輯和方法論，一定能夠助力全棉時(shí)代的。

在交流的過程中，我們提到：

消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，無(wú)論企業(yè)愿不愿意接受，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)一定是圍繞用戶的競(jìng)爭(zhēng)。那么如何在用戶的競(jìng)爭(zhēng)中獲得先機(jī)和優(yōu)勢(shì)？

首先，在思維上，企業(yè)內(nèi)部一定要形成共識(shí)，就是如何真正形成以用戶為中心的戰(zhàn)略共識(shí)；

其次，必須要走進(jìn)顧客的生活方式，企業(yè)能夠提供的產(chǎn)品和服務(wù)是和顧客建立關(guān)系的一個(gè)基礎(chǔ)，真正能夠讓顧客在品牌上形成和企業(yè)的共同體，一定是生活方式式的關(guān)系；

第三，企業(yè)必須要擁抱形勢(shì)，去用戶喜歡的地方，根據(jù)顧客喜歡的方式來(lái)和他們互動(dòng)，交朋友。

這三個(gè)問題，其實(shí)也是全棉當(dāng)時(shí)面對(duì)未來(lái)的焦慮，一方面是如何將全棉時(shí)代的價(jià)值傳遞給顧客，一方面是如何擺脫公域流量的陷阱和找到自己私域用戶運(yùn)營(yíng)的密匙。

后來(lái)經(jīng)過對(duì)全棉時(shí)代全體高層管理者做了一整套的系統(tǒng)培訓(xùn)后，確立了從銷售商品到經(jīng)營(yíng)顧客關(guān)系將是未來(lái)企業(yè)必須要走的道路。在這條路上，從過去門店守著金飯碗要飯，看著流量白白浪費(fèi)到通過連接載體大規(guī)模地連接用戶，就是全棉時(shí)代開啟全新的用戶運(yùn)營(yíng)之路的起點(diǎn)。

所以說(shuō)，用戶運(yùn)營(yíng)，一定是頂層架構(gòu)，是一把手工程。畢竟，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的路上，企業(yè)如何努力都不會(huì)過分。通過實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨最大的命題是從銷售商品的思維向經(jīng)營(yíng)顧客的思維轉(zhuǎn)變。企業(yè)讓整個(gè)組織擁有真正的用戶思維是轉(zhuǎn)型的發(fā)端。連轉(zhuǎn)型比較先鋒的企業(yè)家都會(huì)感慨，企業(yè)變革最最核心的還是人的觀念變，人要變，就要重構(gòu)思維和認(rèn)知，但這卻是最不容易的部分。尤其老板要下大功夫，可有的老板總期望下面人變，自己的模范帶頭作用還不夠。

在和全棉時(shí)代合作的第一年，其公司制定的來(lái)年戰(zhàn)略規(guī)劃中，用戶戰(zhàn)略赫然成為年度排名第二的頂層規(guī)劃。

突破2：拆除部門墻，提升組織能力

有了自上而下的頂層設(shè)計(jì)之后，接下來(lái)的就是如何保證這項(xiàng)戰(zhàn)略通過策略的分解在戰(zhàn)術(shù)層面落地下去。所以考驗(yàn)組織能力的時(shí)刻就到了。

在初入全棉時(shí)代項(xiàng)目時(shí)，我們碰到的第一個(gè)后來(lái)更多的企業(yè)實(shí)踐的結(jié)果證明，商業(yè)轉(zhuǎn)型要經(jīng)歷的階段，首先是理念的升級(jí)。當(dāng)理念升級(jí)之后，組織升級(jí)就要提升日程了，這里的組織升級(jí)是組織架構(gòu)的演變。全棉屬于組織架構(gòu)比較完整的企業(yè)，但一旦企業(yè)根本沒有這個(gè)架構(gòu)時(shí)或者組織架構(gòu)沒有發(fā)生根本性的變化的時(shí)候，系統(tǒng)升級(jí)，能力升級(jí)，將都是一紙空話。如果我們的組織架構(gòu)不發(fā)生變化，不考慮以消費(fèi)者為中心的新零售模式，對(duì)于組織架構(gòu)的重新演變，我們沒有辦法進(jìn)行變革。

企業(yè)最大的阻力往往是組織內(nèi)部的慣性，無(wú)法響應(yīng)新的業(yè)務(wù)能力的需求。全棉時(shí)代必須要突破舊有組織結(jié)構(gòu)的局限，圍繞著不斷滿足顧客需求變化的業(yè)務(wù)來(lái)進(jìn)行改變，從崗位驅(qū)動(dòng)變成業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織為業(yè)務(wù)賦能，真正做到以顧客為中心。

在這個(gè)過程中，全棉時(shí)代的組織變革不可能是一蹴而就的，也不可能自上而下去規(guī)劃。企業(yè)需要在內(nèi)部設(shè)立特區(qū)，建立一支“別動(dòng)隊(duì)”，圍繞顧客需求，通過快速、小規(guī)模、多批次的方式試錯(cuò)與創(chuàng)新，自由組合成阿米巴式的團(tuán)隊(duì)，逐步形成新的功能團(tuán)隊(duì)工作模式，并將實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)、方法、思考方式逐漸滲透、蔓延、推廣到整個(gè)組織中。

因此，在企業(yè)內(nèi)部真正建立起代表用戶和顧客利益的部門——用戶部或者其他類似的名稱，這不重要，但這讓企業(yè)有一個(gè)部門真正代表顧客或者用戶利益，而不是企業(yè)銷售部門業(yè)績(jī)的利益。這個(gè)部門全心全心的設(shè)計(jì)服務(wù)，成就顧客的美好生活的夢(mèng)想，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而通過創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，深化與用戶的關(guān)系。這就是用戶運(yùn)營(yíng)的邏輯。

圍繞這個(gè)組織架構(gòu)的要求，全棉時(shí)代建立了全新的用戶運(yùn)營(yíng)中心，而且在企業(yè)內(nèi)部屬于一級(jí)中心，直接向總裁報(bào)告，中心的二級(jí)部門有用戶體驗(yàn)提升部、營(yíng)銷效率（CRM管理）提升部和內(nèi)容營(yíng)銷（新媒體）部及社群運(yùn)營(yíng)部。

第二個(gè)，當(dāng)組織的結(jié)構(gòu)已經(jīng)完成后，最大的問題就是如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的融合。當(dāng)時(shí)的全棉時(shí)代，門店、商城、會(huì)員是三個(gè)組織職能比較健全的狀態(tài)，但最大的問題也是如此，每個(gè)部門都是以自我的考核目標(biāo)為中心，在制定本部門的策略時(shí)，發(fā)心都是好的，但導(dǎo)致的問題就是，一葉障目不見泰山。比如門店經(jīng)常抱怨電商做活動(dòng)沖擊了線下的客流、電商抱怨門店沒有給顧客提供好的線下體驗(yàn)、門店和電商抱怨會(huì)員不能夠給他們帶來(lái)現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、會(huì)員抱怨他們沒有給我們導(dǎo)數(shù)據(jù)……組織的信任在這個(gè)內(nèi)耗的過程中被消磨殆盡。當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人蘇少就不斷地在各個(gè)部門之間協(xié)調(diào)各種事項(xiàng)，確保項(xiàng)目的策略能夠完整地執(zhí)行下去，并且不變形。這個(gè)過程痛苦而難受。此為部門墻，新事物都會(huì)碰到，蘇少在這個(gè)過程中通過“融合”“協(xié)同”“一體化”三個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)化解這個(gè)難題。

何謂融合？首先就是三個(gè)部門的負(fù)責(zé)人（后來(lái)的“全棉三劍客”）之間的關(guān)系首先要變得融洽，無(wú)論是私人關(guān)系還是工作中，實(shí)現(xiàn)了你中有我，我中有你的狀態(tài)；而協(xié)同呢，就是確保確保各個(gè)部門之間的工作都是信息共享和信息對(duì)稱，避免了一項(xiàng)策略只在本部門之間流轉(zhuǎn)的問題；一體化就是通過跨部門職能小組的方式實(shí)現(xiàn)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，大家在一個(gè)戰(zhàn)壕里戰(zhàn)斗、爭(zhēng)吵、喝酒、抱頭痛哭，勝則舉杯同慶、敗則拼死相救成為組織內(nèi)的最高原則，在這個(gè)過程中實(shí)現(xiàn)磨合，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感和戰(zhàn)斗力。

第三，當(dāng)內(nèi)部部門墻被打破之后，實(shí)現(xiàn)融合之后，面臨的問題就是能力的升級(jí)。用戶運(yùn)營(yíng)是個(gè)系統(tǒng)的工程，對(duì)員工的能力的要求更高了，不再簡(jiǎn)單地按部就班就能完成的。在這個(gè)階段，必須不斷明細(xì)每個(gè)崗位的職責(zé)和任職要求，通過一場(chǎng)場(chǎng)戰(zhàn)役拉升員工的能力。

讓組織的專業(yè)運(yùn)作優(yōu)勢(shì)成為一線員工的競(jìng)爭(zhēng)力，這是一個(gè)企業(yè)非常關(guān)鍵的能力。很多企業(yè)非常在意能人，非常在意超級(jí)營(yíng)銷員——這在早期營(yíng)銷中是一個(gè)好的方法，但是在現(xiàn)在非常激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，并不存在特定的超級(jí)營(yíng)銷員，更加不能夠過分依賴于業(yè)務(wù)員自身的能力，一定要傳遞組織能力來(lái)幫助一線員工。

在服務(wù)全棉時(shí)代的過程中，因?yàn)閷儆谥R(shí)型的工作崗位，除了超級(jí)用戶體系項(xiàng)目中所需工作的基本職能，比如文案策劃、活動(dòng)設(shè)計(jì)、視覺呈現(xiàn)、社群運(yùn)營(yíng)、IP打造等等由我們團(tuán)隊(duì)來(lái)指導(dǎo)和培訓(xùn)之外，我們也會(huì)鼓勵(lì)從公司層面從外部引入專業(yè)的學(xué)習(xí)，將組織打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。

總結(jié)一下，以顧客為中心是落實(shí)到企業(yè)組織層面的一項(xiàng)能力，它不能只存在于老板的頭腦里，而是企業(yè)組織和整個(gè)團(tuán)隊(duì)這個(gè)機(jī)體協(xié)同創(chuàng)造出來(lái)的結(jié)果。如果做不到以員工為驅(qū)動(dòng)力，一定做不到以顧客為中心。幸好，全棉時(shí)代在這次超級(jí)用戶體系的落地過程中，一步步地實(shí)現(xiàn)避過了這些坑洼之地，走向正規(guī)，這是最讓我們樂見的一個(gè)場(chǎng)景。

突破3：數(shù)字化，以業(yè)務(wù)場(chǎng)景為驅(qū)動(dòng)

最后一個(gè)問題，我想談?wù)勱P(guān)于數(shù)字化的問題。

今天企業(yè)的數(shù)字化，不僅僅是要實(shí)現(xiàn)一個(gè)店內(nèi)的數(shù)字化，消費(fèi)者進(jìn)到店之后，可能大家看到要布一個(gè)屏，用一個(gè)手機(jī)，我認(rèn)為這不是新零售的核心，真正的核心是店外的數(shù)字化，當(dāng)消費(fèi)者離開這家店之后，我們?cè)趺催€能和他保持持續(xù)聯(lián)系，怎么還能進(jìn)行持續(xù)的觸達(dá)和運(yùn)營(yíng)。

在規(guī)劃全棉時(shí)代超級(jí)用戶體系數(shù)字化的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，與中后臺(tái)的信息化建設(shè)不同的是，企業(yè)C端的信息化一定不是頂層架構(gòu)出來(lái)的，在服務(wù)用戶的過程中，技術(shù)作為提高效率和體驗(yàn)的關(guān)鍵一環(huán)，全棉時(shí)代需要根據(jù)目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)部門的人員現(xiàn)狀，去反推用戶運(yùn)營(yíng)模式，根據(jù)計(jì)劃好的模式，再去給技術(shù)團(tuán)隊(duì)提出功能要求整個(gè)新零售轉(zhuǎn)型，應(yīng)該是以用戶為核心的。

C端數(shù)字化是一個(gè)體量相當(dāng)大的工程，而業(yè)務(wù)發(fā)展的速度和顧客需求的變化是難以估計(jì)的。因此，數(shù)字化的架構(gòu)一定要采用“搭積木”的方式，“即時(shí)響應(yīng)”要大于“完美主義”，忌大而全地推動(dòng)。針對(duì)門店和業(yè)務(wù)相關(guān)部門在與顧客接觸的過程中，所提出的需求和痛點(diǎn)問題，要放到首要位置去解決和響應(yīng)。開發(fā)和上新技術(shù)項(xiàng)目時(shí)，一定是即插即用，通過一個(gè)個(gè)功能的實(shí)現(xiàn)，最終繪制出整個(gè)C端數(shù)字化的藍(lán)圖。

在一次聯(lián)合技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)溝通會(huì)結(jié)束之后，大家達(dá)成了一致意見， “全棉時(shí)代的數(shù)字化不應(yīng)該是簡(jiǎn)單的跟風(fēng)式上線新系統(tǒng)，更不是簡(jiǎn)單收集顧客數(shù)據(jù)，它需要的是一種基于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和消費(fèi)者的全新架構(gòu)，真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在前臺(tái)—中臺(tái)—后臺(tái)的流轉(zhuǎn)，為業(yè)務(wù)賦能，為消費(fèi)者服務(wù)?！边@成為后來(lái)全棉在搭建全渠道和用戶連接、互動(dòng)、交易的場(chǎng)景時(shí)，我們遵循的一個(gè)全新的原則。

今天的全棉時(shí)代，已經(jīng)形成了數(shù)字化全鏈路的消費(fèi)場(chǎng)，以消費(fèi)者為中心，從而再將核心的“人、貨、場(chǎng)”全鏈路消費(fèi)場(chǎng)景的各個(gè)觸點(diǎn)，進(jìn)行串聯(lián)。

首先，通過不同的觸點(diǎn)，如微信端的視頻號(hào)、搜一搜、直播、小程序、個(gè)人號(hào)、服務(wù)號(hào)、企業(yè)微信、朋友圈、公眾號(hào)粉絲、微信支付等，和用戶做連接。

其次，對(duì)全渠道觸點(diǎn)的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，通過One-ID 進(jìn)行強(qiáng)關(guān)聯(lián)強(qiáng)打通，打通之后就可以基于用戶的特征和行為信息，讓用戶的行為數(shù)據(jù)更加具象化，甚至還可以通過算法，為用戶做智能化推薦。用戶的運(yùn)營(yíng)本身就和數(shù)字化是息息相關(guān)的，一方面是效率，一方面是精準(zhǔn)營(yíng)銷。全棉時(shí)代的數(shù)字化，能夠通過訂單、交易、客戶、營(yíng)銷、貨品等各方面，對(duì)客戶有更深的洞察，更多的了解，通過他們的行為也更多地了解他們沒有被滿足的需求。商業(yè)的運(yùn)營(yíng)要想滿足消費(fèi)者極致的體驗(yàn)，就要全面升級(jí)。

今天的消費(fèi)者，在數(shù)字化的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，他的每次互動(dòng)，跟品牌關(guān)系的遠(yuǎn)近，都會(huì)被記錄下來(lái)，其實(shí)這些就是一個(gè)品牌可以自己運(yùn)營(yíng)的消費(fèi)者資產(chǎn)，這些資產(chǎn)是能夠幫助品牌真正提高商業(yè)效率。

為此，如果說(shuō)用戶運(yùn)營(yíng)是軀干和身體，那么數(shù)字化就是讓我們能夠飛躍的翅膀。運(yùn)營(yíng)和C端數(shù)字化是顧客運(yùn)營(yíng)體系的兩個(gè)輪子，一個(gè)都不能少。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的很多技術(shù)應(yīng)用還是停留在軟件開發(fā)思維，要么就是流程邏輯，還不是顧客邏輯，或者再說(shuō)，還不是以門店或終端（最終的顧客）解決問題的思維。做了很多模塊，但都是割裂的，沒有打通，線上只能在線上玩，線下只能在線下承接，無(wú)法實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)。

在整個(gè)數(shù)字化的開發(fā)上，特別是和用戶運(yùn)營(yíng)相關(guān)的全域數(shù)字化建設(shè)上，全棉時(shí)代為整個(gè)新零售行業(yè)做了全新的示范。

總結(jié)

全棉時(shí)代的超級(jí)用戶項(xiàng)目啟動(dòng)后的2年，其母公司穩(wěn)健醫(yī)療正式在深交所掛牌上市，由此形成了穩(wěn)健醫(yī)療、全棉時(shí)代和津梁生活三大品牌驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)醫(yī)療及消費(fèi)板塊協(xié)同發(fā)展的大健康企業(yè)。再回顧從一開始的超級(jí)用戶體系的合作項(xiàng)目，我們的咨詢實(shí)現(xiàn)了早期的啟蒙和錦上添花，如今全棉時(shí)代的用戶運(yùn)營(yíng)卻早已經(jīng)進(jìn)化了太多，核心力量還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)在這個(gè)過程中自身能力適應(yīng)變化和進(jìn)化的結(jié)果。

德魯克曾經(jīng)說(shuō)過一句話“商業(yè)的目的在于創(chuàng)造和留住客戶，但是我們常常忽略了后者”。在這個(gè)追求增量的世界，我們往往忽略了消費(fèi)最本質(zhì)的東西，人性。在我們這個(gè)時(shí)代，消費(fèi)早就不是簡(jiǎn)單的“以錢易物”了，消費(fèi)者們更愿意享受消費(fèi)的過程，或產(chǎn)生情緒共鳴，或迎合共同認(rèn)知。所以，未來(lái)企業(yè)組織整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織方式，必須從過去組織分銷商、零售商這個(gè)階段，和經(jīng)銷商、零售商形成共同體，要發(fā)展到和最終用戶結(jié)成共同體，建立用戶社區(qū)。

簡(jiǎn)言之，要有效率的建立用戶社區(qū)，就是必須大規(guī)模的把用戶組織起來(lái)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，企業(yè)一直不能把用戶大規(guī)模有效率的組織起來(lái)，原因在于成本過高?，F(xiàn)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，可以大規(guī)模把用戶組織起來(lái)。超級(jí)用戶的一個(gè)重要前提就是大規(guī)模組織用戶，也就是大規(guī)模地構(gòu)建與用戶的一體化的信任關(guān)系。整個(gè)企業(yè)組織要從過去銷售商品，轉(zhuǎn)向去經(jīng)營(yíng)用戶的關(guān)系，真正實(shí)現(xiàn)德魯克先生所闡述的一個(gè)企業(yè)存在的價(jià)值大小，是為顧客解決了什么樣的問題。

做完了之后，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)用戶運(yùn)營(yíng)的美妙之處，會(huì)幫助我們?cè)谛羞M(jìn)的過程中找到屬于自己的那塊碩大無(wú)比的金子。