李想和他的巴別塔

梁坤

相較而言，李想是一位喜歡“打明牌”的CEO。

他擅長與公眾保持有效溝通，愿意主動分享企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和文化框架。3月2日，理想召開2023年春季媒體溝通會，他在103分鐘的單人演講后，又同其他高管做了35分鐘問答。

這2個(gè)多小時(shí)的分享，被別出心裁地設(shè)計(jì)為中國企業(yè)界罕見的“公開課”。它的重點(diǎn)不在公司業(yè)績和產(chǎn)品的宣傳，而是從人類文明進(jìn)步的實(shí)現(xiàn)談起，延展到AI和電池技術(shù)演進(jìn)路徑和企業(yè)管理底層方法論，毫無保留，將一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者10余年思考的結(jié)晶和盤托出。

有人戲稱，李想試圖通過這次分享，教會普通人造車。

連接李想的過去和當(dāng)下，能隱約抓住一條能力躍變的故事線，把握他思考迭代的門徑。2012年，《商界》曾邀請李想作為“80后”創(chuàng)業(yè)者代表參加“中國商業(yè)新生代”活動，2015年再次專訪李想，以封面人物形式報(bào)道他的創(chuàng)業(yè)故事。彼時(shí)，他是一位激情澎湃、爭強(qiáng)好勝，又不斷尋找機(jī)遇、劍走偏鋒的斗士?？此谖⒉┥稀皯蝗恕钡恼Z錄，就像是一個(gè)年少成名的愣頭青，動不動就要和人干一架。

而2023年的李想，財(cái)務(wù)自由、家庭幸福，即將迎來第5個(gè)孩子，話語中滿是“組織”“流程”“價(jià)值觀”“體系”這些難以把握的概念。他用這些更抽象的思考，回應(yīng)企業(yè)發(fā)展基本問題，編織個(gè)人成長的經(jīng)緯。曾有網(wǎng)友給李想留言，“想哥，你不研究哲學(xué)可惜了”。如果現(xiàn)在這位網(wǎng)友再看“想哥”，會看到他儼然構(gòu)建出了自己的商業(yè)哲學(xué)。

這些轉(zhuǎn)變，促成了一個(gè)更值得探討的命題：一個(gè)憑借自己敏銳商業(yè)嗅覺屢屢得勝的天才型創(chuàng)業(yè)者，在尋找自身成長極限的道路上，如何打碎自我，不斷否思自我和他人，主動放棄個(gè)人英雄主義敘事，放棄對個(gè)人能力的迷信，完善自己的思維體系，成為真正依靠組織協(xié)作走向更高遠(yuǎn)目標(biāo)的企業(yè)家。

換句話說，我們該如何解讀李想的蛻變，什么是“李想模式”的模式？

李想一直在進(jìn)化。

這是一場屬于自己的登峰運(yùn)動。他將自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷分成5個(gè)認(rèn)知樓層，分別是普通人、優(yōu)秀的人、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、頂尖的領(lǐng)袖。他說，創(chuàng)業(yè)路上最大的收獲是認(rèn)知樓層的提升，“每一層的認(rèn)知都是天壤之別，只有到了更高一層，才可以更好地看到低樓層的問題?！?/p>

前幾個(gè)樓層里，他靠敏銳的商業(yè)嗅覺和出色的執(zhí)行力，成就了一個(gè)年少成名的創(chuàng)業(yè)明星。高中畢業(yè)便開始創(chuàng)業(yè)的他，成立了3家企業(yè)，分別是發(fā)布IT產(chǎn)品信息的泡泡網(wǎng)，全球訪問量最大的汽車網(wǎng)站汽車之家和造車新勢力理想汽車（前身為“車和家”），后兩者當(dāng)前市值分別約合人民幣272億元和1 704億元。在“蔚小理”三家中，理想汽車雖一度是那個(gè)融資最少、最不被看好的，但他激流勇進(jìn)，用敢于不同的孤傲和出色的產(chǎn)品思維，打造出“理想 ONE”，用一款車、一個(gè)配置打天下，讓理想成為這場混戰(zhàn)中最具競爭力的品牌之一。

現(xiàn)在，夾在第4層和第5層中間，李想看到了自己無限野心當(dāng)中的自我局限。他清醒地意識到，成為頂尖領(lǐng)袖這一關(guān)，無法再依賴絕妙的商業(yè)創(chuàng)想和機(jī)遇通過，這場考驗(yàn)的關(guān)鍵也不再是單兵突進(jìn)的孤勇和個(gè)人英雄主義的發(fā)揚(yáng)，而要依靠頂尖的領(lǐng)導(dǎo)力。

從把“車和家”改名為“理想汽車”，讓自己的名字與企業(yè)名同音，李想就已經(jīng)將這家公司視為自己生命的投射。如今，他想帶著數(shù)萬名員工，在這條最大的賽道、最具成長性的事業(yè)上探測人生的高度。

這很像歷史上那個(gè)經(jīng)典的故事模型：傳說古時(shí)侯天下的人都說同樣的言語，他們要建一座宏偉的城、一座通天的塔。神明擔(dān)心萬眾齊心的人類將無所不能，就擾亂他們的語言，使彼此無法溝通，高塔的建成遂成為泡影。

于是，“重建巴別塔”便成了破除隔閡、凝聚共識、保持互信和溝通的代名詞。李想如今所有在組織建設(shè)上的努力，都能從這個(gè)故事母題中找到原型——凝聚員工的能量，統(tǒng)一大家的思想和語言，發(fā)起一場巨型實(shí)驗(yàn)，驗(yàn)證自己成長的高度，將組織的能力最大化。

“打碎”自我之后，為了建造屬于自己的巴別塔，李想正壘起磚石。

短視頻時(shí)代，李想?yún)⒓庸?jié)目的一個(gè)片段總是被拉出來網(wǎng)絡(luò)“考古”。

2013年，他帶著團(tuán)隊(duì)參加一檔真人秀節(jié)目。比賽現(xiàn)場，由于隊(duì)友的合同沒準(zhǔn)備好，20個(gè)人只有4個(gè)人打印了合同，李想直接發(fā)飆，痛斥隊(duì)友“腦子進(jìn)水了”。隊(duì)友只有竭力發(fā)聲，讓他安靜下來，解決問題。

另外流傳甚廣的一幕是，他曾當(dāng)眾把一個(gè)工程樣件用力摔到地上、用腳踩碎，大喊：“哪個(gè)傻子設(shè)計(jì)的，又厚又大，完全沒有設(shè)計(jì)感。你們認(rèn)為這是個(gè)沒人看的東西，但它是一個(gè)外露的件，你們?nèi)タ纯词澜缟夏膫€(gè)車?yán)锏倪@個(gè)部件這么大?！崩硐肫囇邪l(fā)的同事默默站在旁邊，無地自容。李想砸碎的不止是一個(gè)工程件，更是團(tuán)隊(duì)成員的自尊。

這些片段，是李想狂傲、偏執(zhí)、毒舌的真實(shí)寫照。

能引燃李想怒火的，通常是公司的產(chǎn)品問題。因此，有媒體給他冠上了“產(chǎn)品暴君”的稱號。據(jù)說，理想ONE的一次座椅評審中有兩個(gè)樣品，工程師對產(chǎn)品負(fù)責(zé)人說，兩款座椅一樣，沒有區(qū)別?？衫钕胪弦蛔椭赋鲆粋€(gè)座椅高了。工程師只得無奈地承認(rèn)，有一個(gè)座椅因?yàn)槭鞘止ぜ?，海綿尺寸高了5毫米。李想自己也曾分享，稱有一回一個(gè)輪胎胎壓少了 0.2Kpa，他在車上感受，就知道是哪個(gè)輪胎出了問題。

李想愛車，也通過汽車之家研究了多年汽車，這些“像素級”的誤差，逃不過他多年鉆研打磨出的產(chǎn)品體感。這份自信，讓他有底氣堅(jiān)持自己的產(chǎn)品理念，抗住很多爭議和壓力。

新能源車企成立初期，資金鏈緊張，往往需要集中資源，確定未來發(fā)展的重心，在純電或油電混合等技術(shù)路線中做出范式選擇。

在李想看來，新能源車的目標(biāo)，并非只是給用戶增加一個(gè)選項(xiàng)，而是要大規(guī)模替代燃油車。而現(xiàn)在受制于電池技術(shù)水平，電動汽車無法在跑長途等場景下做到徹底替代燃油車。因?yàn)榧冸娷嚿细咚俨桓议_得太快，速度過快會進(jìn)入純電車的低效區(qū)。而且，電車在長途場景下存在里程焦慮，目前快充樁的效率仍不夠高，節(jié)假日使用高速路的快充樁時(shí)，常常需要排隊(duì)。

2016年的一天，在經(jīng)歷了很多輪探討之后，李想在五元橋辦公室的白板上寫下要做增程技術(shù)的決定。增程是混合動力技術(shù)的一種，電機(jī)負(fù)責(zé)給車輛提供動力，額外搭載的燃油增程器只負(fù)責(zé)發(fā)電。增程有純電動車那樣平順、安靜、無頓挫的體驗(yàn)，能突出智能網(wǎng)聯(lián)車的優(yōu)勢，也可以彌補(bǔ)電動車?yán)m(xù)航里程短的不足。

但當(dāng)時(shí)市場并不看好增程技術(shù)，對李想的質(zhì)疑潮水般涌來。批評者認(rèn)為，隨著電池技術(shù)的發(fā)展，電池的能量密度一定會越來越大，成本越來越低，充電速度越來越快，增程式屬于在過渡期的解決方案，不會成為新能源車的終極形態(tài)。在市場上混合動力車銷量普遍不佳的情況下，理想汽車堅(jiān)持在過渡路線上下重注，屬于“脫褲子放屁”，未來定會吃大虧。有投資人勸過他：“增程技術(shù)很難溝通和理解，為什么要做自討苦吃？”股東也提出，純電更好融資，建議他跟隨大勢，就做純電。

但李想認(rèn)為，這種“過渡路線”的托詞，把解決方案寄托于技術(shù)升級，對現(xiàn)在的客戶來說是不負(fù)責(zé)任的。況且他的車不是給投資人做的，而是要直面用戶需求。為此，他拆解家庭用戶的用車場景，給增程技術(shù)找到“城市用電、長途用油、露營供電”的路線，讓技術(shù)找到了場景上的閉環(huán)。他帶隊(duì)一遍遍調(diào)整增程器功率，攻克技術(shù)難關(guān)，以“孤勇者”的堅(jiān)持，守護(hù)自己的產(chǎn)品理念。

現(xiàn)在，李想透露，在增程之外，高壓充電技術(shù)也能極大提高電池充電速度，技術(shù)越來越成熟。理想汽車早就投入對高壓純電的研發(fā)，試圖早日解決充電速度慢這個(gè)技術(shù)瓶頸。

增程也好，高壓純電也罷，李想始終圍繞客戶需求尋求更實(shí)用的解決方案。盡管一些理念當(dāng)時(shí)并不被看好，給理想汽車的融資增添不少障礙，帶來不少質(zhì)疑，李想也沒有動搖過他的產(chǎn)品執(zhí)念?！拔視?jiān)持自己做的東西，不因?yàn)橥饨缍淖儭?，李想說。

如果說增程是解決用戶需求，那李想對SUV產(chǎn)品大刀闊斧的改造，正是理想汽車“超越用戶需求，打造最卓越的產(chǎn)品和服務(wù)”價(jià)值觀的最佳寫照。

在理想汽車，李想是最大的產(chǎn)品經(jīng)理。他曾自負(fù)地說道：“我們比較懂消費(fèi)者，懂得不是一點(diǎn)半點(diǎn)，到現(xiàn)在為止還沒有一個(gè)新汽車公司對消費(fèi)者真正的了解，能跟我們在一個(gè)量級上，完全沒有?！?/p>

在此基礎(chǔ)上，理想ONE大膽地把大SUV7個(gè)座位的傳統(tǒng)打破，只保留6座布局，方便第3排乘客上下車。李想給出的理由是，他不僅要滿足駕駛員或老板的駕乘需求，還要照顧到每位家庭成員的感受。此外，理想ONE推出四屏交互和全車語音系統(tǒng)，用全新的功能分區(qū)，專注于打造“移動的家”，帶來煥然一新的體驗(yàn)。

在設(shè)計(jì)四聯(lián)屏?xí)r，團(tuán)隊(duì)遭遇了一場史無前例的困境——安全氣囊沒辦法在副駕屏幕下的窄縫中順利起爆。這項(xiàng)工程難題被很多老牌供應(yīng)商給出“不可能攻克”的判斷。直到理想汽車自研團(tuán)隊(duì)在無數(shù)次調(diào)整、測試后，才給這個(gè)行業(yè)貢獻(xiàn)了一套全新的解決方案。

沒人做過，不代表理想汽車不會做；用戶自己不知道的真實(shí)需求，不代表理想汽車不能挖掘及創(chuàng)造。這是李想對產(chǎn)品的堅(jiān)持。“我們只有一次出牌的機(jī)會”，同產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)，他常把這句掛在嘴邊。

對家庭需求的深刻洞察和理解，讓理想ONE成了一個(gè)個(gè)性鮮明的存在，被稱為“奶爸車”，讓公司從成立之初就確立的服務(wù)家庭用戶的路線更扎實(shí)。

理想ONE憑借出色的產(chǎn)品力，創(chuàng)下國內(nèi)造車新勢力單車型銷量破10萬輛的最快紀(jì)錄，并支撐理想在3年中只賣這一款車，成就現(xiàn)象級產(chǎn)品。

理想能夠堅(jiān)定地執(zhí)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，與CEO李想的強(qiáng)硬分不開?！伴_產(chǎn)品會時(shí)，我做的最多的是（決定）不做什么，拼命砍掉一些沒用的東西?！?李想說，好的產(chǎn)品應(yīng)該是完整、成熟的，具有系統(tǒng)性，不需要刻意制造噱頭博關(guān)注。他試圖用一套有體系的方案，而不是無章法的散亂功能，表達(dá)好用戶的底層需求。

敢于標(biāo)新立異，執(zhí)著于一系列“非共識選擇”，需要孤注一擲的勇氣和信念。公司成立之初，李想為了證明企業(yè)方向的正確性，為了讓所有人相信那些抽象的價(jià)值觀念，他必須強(qiáng)硬，用中心化的決策，努力推進(jìn)獨(dú)特的戰(zhàn)略，并迅速做出成果，證明自己。他說，“這個(gè)時(shí)候其實(shí)沒有太多的商量余地，第一階段就是生存下來，集中資源，集中決策，并且把關(guān)鍵要素提煉出來，讓大家相信”。

這個(gè)時(shí)期，他是發(fā)揮個(gè)人英雄主義的李想。產(chǎn)品“暴君”“狂人”的標(biāo)簽，都在努力為公司蹚出一條不一樣的路。

理想汽車北京研發(fā)園區(qū)里星巴克的員工都知道理想這家企業(yè)要做什么。

這背后，是李想對企業(yè)文化反復(fù)的強(qiáng)調(diào)和喚醒。在他看來，作為一個(gè)“從0到1”的企業(yè)，最重要的事情是品牌，因?yàn)槠放瞥袚?dān)了兩個(gè)任務(wù)：第一，向內(nèi)回答我們是誰、要到哪里去、以什么樣的方式走過去；另外一方面，品牌要向消費(fèi)者回答清楚我們是誰、提供什么樣的價(jià)值。

在李想眼中，品牌是活的，是自帶能量的，它決定了企業(yè)效率。所有人是不是相信所做的事情，大家是不是心往一處使，利出一孔，都體現(xiàn)在品牌上。做好思想上的引領(lǐng)，才是組帶兵打仗的關(guān)鍵。

意外的是，這項(xiàng)復(fù)雜精密的工作，被李想處理得尤為清晰、妥當(dāng)。理想汽車的使命“創(chuàng)造移動的家，創(chuàng)造幸福的家”，指引團(tuán)隊(duì)始終關(guān)注和服務(wù)家庭用戶；理想汽車“到2030年，成為全球領(lǐng)先的人工智能企業(yè)”的愿景，也讓團(tuán)隊(duì)敢于在科技研發(fā)上重金投入，在自動駕駛等領(lǐng)域探索自有的領(lǐng)先技術(shù)，意圖擁有媲美特斯拉、蘋果等一線玩家的實(shí)力。

使命、愿景、價(jià)值觀這些大詞，不是掛在公司墻上的裝飾，而是需要落在實(shí)處的精神力量。李想貫徹落實(shí)的方式簡單粗暴：反復(fù)強(qiáng)調(diào)，一遍遍重復(fù)。今年初，李想專門發(fā)了一篇內(nèi)部信，把理想汽車取得的數(shù)項(xiàng)“第一”歸結(jié)到企業(yè)文化身上，隨后，他又在3月份的媒體溝通會上花了大量時(shí)間詳細(xì)拆解企業(yè)文化。“天天講，才能讓所有的資源投入、精力團(tuán)結(jié)一致，也讓大家知道如何做關(guān)鍵的取舍”，李想說。

企業(yè)文化關(guān)乎取舍，取舍決定效率。在李想看來，在車企資源有限的情況下，必須想清要什么、不要什么。比如理想致力于為家庭用戶提供一流的駕乘感受，自然對空間利用有極致追求。為此，李想從不讓團(tuán)隊(duì)做百公里加速多少秒的追求。因?yàn)樵诶硐氲膬r(jià)值體系里，為了家庭用戶犧牲一定的駕駛感、操控性是可以被接受的，也是符合產(chǎn)品定位邏輯的。理想汽車的取舍，始終在圍繞品牌、用戶做，為了用戶的價(jià)值做，而非研發(fā)團(tuán)隊(duì)為中心的炫技。

李想相信，企業(yè)競爭到最后，一定是哲學(xué)的競爭，制勝的要素勢必會上升到哲學(xué)層面，所謂“模糊的正確遠(yuǎn)勝于精確的錯(cuò)誤”，就是此意。

對精神力的追求，不是一蹴而就的。李想曾多次公開感謝汽車之家原CEO秦致，甚至曾自己轉(zhuǎn)任汽車之家總裁，把CEO的位置主動讓給秦致。因?yàn)榍刂掠们逦乃悸?，明確了公司的企業(yè)文化，重構(gòu)了戰(zhàn)略體系，補(bǔ)足了李想的短板，也啟蒙了李想對大公司管理之道的學(xué)習(xí)。

李想常說，理想汽車的創(chuàng)辦是由一個(gè)戰(zhàn)略失敗開始的。他的第一款產(chǎn)品是SEV，一種非常小巧的純電動低速汽車，定價(jià)5萬元以內(nèi)，滿足城市1～2人短途出行需求。業(yè)內(nèi)很多人都不看好這門生意，但李想堅(jiān)信自己的判斷——中國低速車的標(biāo)準(zhǔn)將會在2016年出臺，SEV的潛在市場需求即將被挖掘出來。在未獲得政策明確允許的情況下，偏執(zhí)的李想對SEV投入大量資源，賭它量產(chǎn)時(shí)政策將被放開。但遺憾的是，他沒有等來政策的好消息，忙活兩年、投入2億元研發(fā)的SEV項(xiàng)目，最終胎死腹中。

出師不利，李想在巨大的挫敗感下，提出要去找國內(nèi)最懂戰(zhàn)略的人學(xué)戰(zhàn)略。他找到湖畔大學(xué)的教育長曾鳴學(xué)習(xí)，對方也協(xié)助李想梳理出企業(yè)“從0到1”“從1到10”的打法，并診斷企業(yè)架構(gòu)的問題。

通過學(xué)習(xí)，李想一直在刷新自己。李想的投資人黃明明稱他為“頂級的創(chuàng)業(yè)者”。他說：“過去這十幾年，和李想的每一次見面，他都像升級打怪一樣，體現(xiàn)了極強(qiáng)的快速迭代和學(xué)習(xí)能力。在我定義中，超級企業(yè)家要有超人的學(xué)習(xí)速度和不給自己設(shè)限的能力?！?/p>

在不斷的學(xué)習(xí)、迭代中，李想確立了自己的戰(zhàn)略思維，也不斷擦亮企業(yè)的文化價(jià)值觀，統(tǒng)一大家的理念和認(rèn)知，指明方向。

摳門，是李想又一個(gè)重要的標(biāo)簽。他給企業(yè)定下20%的毛利率底線，對運(yùn)營成本和運(yùn)營效率的要求極為苛刻，對價(jià)格戰(zhàn)敬而遠(yuǎn)之，也不跟風(fēng)盲目擴(kuò)大產(chǎn)品矩陣，在新能源車企的混戰(zhàn)中獨(dú)樹一幟。

究其根本，依然是企業(yè)文化的定力。理想汽車的愿景是成為一流的人工智能科技企業(yè)，需要在研發(fā)上有巨額投入。李想稱，“20個(gè)點(diǎn)是企業(yè)能夠長期健康發(fā)展的最低毛利率，研發(fā)投入基本上在10個(gè)點(diǎn)以上，銷售管理費(fèi)用做得非常好也要7到8個(gè)點(diǎn)，同時(shí)還要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，還有資本的投入，比如建工廠?！?/p>

因此，毛利率才成為李想格外在意的財(cái)務(wù)指標(biāo)。2022年第四季度，理想汽車毛利率為20.2%，全年毛利率約19.4%，在及格線上下浮動。他直言，特斯拉和比亞迪即便是大規(guī)模降價(jià)，也能保持20%的毛利率。而理想汽車要保證在研發(fā)等方面的必要投入，就必須保持較高的毛利率。唯有如此，企業(yè)做任何長期投資的時(shí)候，才可以不慫，才敢于下重注。

在公司成立3周年的內(nèi)部信上，李想明確表態(tài)，自己今后60%的精力將用在組織上。

這個(gè)決策跟規(guī)模相關(guān)。隨著理想汽車不斷發(fā)展壯大，組織更復(fù)雜，李想就必然也必須告別個(gè)人英雄主義時(shí)代，著手打造匹配公司規(guī)模和能力的組織。

科技以人為本，在李想這里有另一番解讀。在他看來，科技的本質(zhì)還是人的競爭，只有組織符合主流科技的時(shí)候，才會出現(xiàn)孕育相應(yīng)的產(chǎn)品和技術(shù)，才會出現(xiàn)相應(yīng)的商業(yè)模式，所以組織才是企業(yè)長期致勝的關(guān)鍵。

企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，李想用“大嗓門吼一聲”的方式就能管理好。而當(dāng)理想汽車進(jìn)化為涉及軟硬件研發(fā)與管理的長周期企業(yè)，如何做到確定性和靈活性能夠兼?zhèn)?，就成了李想面對的最大挑?zhàn)。

為此，他開始研究全世界最成功的企業(yè)，學(xué)習(xí)那些萬億元收入規(guī)模的企業(yè)是怎么走過來的，以及它們背后的戰(zhàn)略、組織、系統(tǒng)構(gòu)建的基礎(chǔ)能力。李想去學(xué)了很多大企業(yè)的一級流程，比如說IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)管理）、IPMS（集成銷售服務(wù)管理）、ISC（集成供應(yīng)鏈管理），深刻體悟這些流程怎樣影響經(jīng)營結(jié)果，以及如何有效分配錢和人的資源，并能夠衡量和復(fù)盤企業(yè)戰(zhàn)略。

這些系統(tǒng)的名字很復(fù)雜，但理解李想的目的并不難。他所有的努力，都是在用這些系統(tǒng)解決每個(gè)組織都會存在的信息差，避免“大企業(yè)病”。在他眼中，優(yōu)秀的員工應(yīng)該是分布式處理器，在獲得充分的信息后，他們不再是單純的執(zhí)行者，而是擁有更多判斷能力的決策人，推進(jìn)高效分工和協(xié)作。

李想稱自己觀念的底層是羅素的哲學(xué)。羅素是分析哲學(xué)的開創(chuàng)者，哲學(xué)向語言學(xué)轉(zhuǎn)向的代表人物。他認(rèn)為認(rèn)識上的偏差都是語言混亂導(dǎo)致的，他的分析哲學(xué)就是要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)完美的人工語言，澄清模糊的命題和概念，防止歧義，才能統(tǒng)一認(rèn)知，研究才能變成真命題。

就像那些建造巴別塔的人一樣，李想一系列的努力，都是圍繞“統(tǒng)一語言”“對齊認(rèn)知”做的。比如團(tuán)隊(duì)不知道怎么協(xié)作，他馬上引入了OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法），讓大家“對齊”、相互理解。再如他為了解決多車型平臺化的能力，馬上引入另一套豐田的研發(fā)體系，把產(chǎn)品研發(fā)和平臺研發(fā)融合在一起，避免無謂的內(nèi)部耗散。

公司小的時(shí)候，李想對大企業(yè)這么復(fù)雜的條條框框很不屑，甚至覺得這是壓制創(chuàng)新的東西。對此，他做了個(gè)比喻：以往是二維生物看三維生命，眼睛里全是復(fù)雜和僵化；等自己也成為三維立體生命后，再看才豁然開朗：“以往的復(fù)雜全變成了豐富！”

李想口中的豐富，就是那些強(qiáng)大的管理工具，比如HR系統(tǒng)、組織發(fā)展系統(tǒng)、IT系統(tǒng)。這些工具的基本邏輯是一樣的，就是讓工作透明化，在目標(biāo)和方法上達(dá)成一致。大企業(yè)之所以成功，是因?yàn)樗麄兘⒘撕軓?qiáng)的生產(chǎn)力工具，就跟有了槍，有了炮，有了車一樣。他決不允許自己的組織提供給大家的是低維的工具和流程。它們在一定程度上，決定著組織的戰(zhàn)斗力。

因此，理想汽車作為一個(gè)制造團(tuán)隊(duì)，對數(shù)據(jù)的擁抱比互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)還積極，用李想的話來形容，就是“整個(gè)工廠的智能化和數(shù)據(jù)化程度高到難以置信”。

這些工具和理念，為團(tuán)隊(duì)塑造了規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程。曾經(jīng)有一個(gè)新入職的產(chǎn)品經(jīng)理向李想抱怨，稱在理想做產(chǎn)品很難推動。這次，李想沒有發(fā)火，而是充當(dāng)一個(gè)合格的“教員”，用自己的條理告訴大家產(chǎn)品如何推動。

李想說，即便自己是負(fù)責(zé)人，意見也不能“拍腦袋決定”。當(dāng)他想改一個(gè)細(xì)節(jié)，必須跟所有人講這個(gè)產(chǎn)品是怎樣的，有什么問題，把各種各樣的場景都列出來想清楚；第2輪要拿數(shù)據(jù)、模型去驗(yàn)證；第3輪再用實(shí)際的體驗(yàn)來驗(yàn)證，3輪做完后，才會有成本、周期啟動這項(xiàng)改進(jìn)。

理想汽車內(nèi)部規(guī)范的系統(tǒng)流程，是李想引以為傲的沉淀。他告誡大家，任何天才想法都不能跳過這些流程。按照這個(gè)流程做，團(tuán)隊(duì)才會變得非常專業(yè)。“做產(chǎn)品最大的問題是懶惰，思考上的懶惰，系統(tǒng)上的懶惰，行為上的懶惰”，李想一針見血。

管理的團(tuán)隊(duì)大了，李想也不再像當(dāng)年那樣橫沖直撞、過分依賴自己的商業(yè)敏感了。他開始變得謹(jǐn)慎，注重決策的質(zhì)量，認(rèn)為高質(zhì)量的決策才是最有效率的。的確，汽車工業(yè)不像快消品那樣能夠高速迭代，布局通常都要提前數(shù)年。任何低質(zhì)量的決策，都可能造成數(shù)億元甚至百億元級別的損失。

一段時(shí)間，李想曾特別推崇“創(chuàng)造101”這檔綜藝選秀節(jié)目。

他認(rèn)為，這節(jié)目幾乎是對于95后激勵(lì)和管理的標(biāo)桿。他發(fā)現(xiàn)，這群95后如果再用70后、80后的方式去管理，就是一幫比70后、80后糟得多的人。但如果用屬于95后的激勵(lì)方式去管理，對于最頂尖的人用“王位”來激勵(lì)，對于普通人用團(tuán)隊(duì)的勝出來激勵(lì)，沒有一個(gè)95后希望自己拖別人的后腿。

看節(jié)目，李想看到的是組織之道：一幫沒有音樂基礎(chǔ)的人，能夠通過幾天的協(xié)作寫出非常好的曲子；一幫連舞都不會跳的人，能通過一兩周的協(xié)作，跳得像Beyonce一樣。他驚呼，“這樣的模式簡直太可怕了，真心覺得70后、80后競爭不過他們！”他明白，競爭不過他們，不如擁抱他們，用貼合他們個(gè)性的方式去管理和激勵(lì)這些年輕人。

李想的人才觀，就是要招到適合的優(yōu)秀的人。因此他要親自面試每個(gè)總經(jīng)理及以上的人，發(fā)現(xiàn)并重用那些不斷成長、掌握主動權(quán)、結(jié)果導(dǎo)向的年輕人，用自己的能量感染他們，帶領(lǐng)大家一起掌控自己的命運(yùn)，挑戰(zhàn)成長的極限。

在理想汽車的行為準(zhǔn)則中，有一條“用協(xié)作的方式解決所有問題”。因?yàn)樗嘈牛撕腿酥g的差異沒有那么大，當(dāng)大家都能看到事情全貌的時(shí)候，很容易做出相同的選擇。

這一點(diǎn)，和他從小得到的信任息息相關(guān)。他的成長一直受益于父母對他的信任，有這份授權(quán)和信任，他才敢于不一樣。從小，李想就能對自己怎么花錢說了算，很多人生的判斷決策也是他自己做主。只要他自己做決策自己能夠負(fù)責(zé)，父母并不會過多干涉。

這讓李想篤信信任的力量。

他衡量管理者是否合格，是考察他是否理解團(tuán)隊(duì)，理解團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人，理解合作的每一個(gè)人。這是管理者的義務(wù)，是一種更高級別的心智。只有理解他人，才能幫助大家揚(yáng)長避短，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成共同的目標(biāo)。

理解別人是理想汽車管理者第一重要的訓(xùn)練。經(jīng)過第一次創(chuàng)業(yè)的草草收場后，他堅(jiān)信理解別人和堅(jiān)持自己同樣重要。也唯有信任和溝通，才能讓團(tuán)隊(duì)成員“互鎖”，才能高效協(xié)作，打勝仗。

這種信任，也能讓他們更好地面對失敗。車和家當(dāng)時(shí)停掉SEV的時(shí)候，造成了巨大損失。當(dāng)時(shí)公司有1 100個(gè)員工，李想用了很多天時(shí)間和他們每個(gè)人溝通。他以每次不到100人的規(guī)模開了十幾場會，對包括從常州工廠趕來的同事在內(nèi)的每個(gè)人講明白為什么項(xiàng)目要停掉，政策上遇到什么問題，規(guī)模上遇到什么問題，未來要往什么方向走，一場基本上講兩個(gè)小時(shí)。

“我認(rèn)為只要大家看到相同的問題，都會做出相同的選擇”，李想說，靠這種真誠溝通，團(tuán)隊(duì)沒有散，“當(dāng)時(shí)很多員工抹了抹眼淚，就繼續(xù)做理想ONE了?！?/p>

李想總結(jié)，個(gè)人價(jià)值是由三個(gè)維度相乘組成的：知識×智慧×信任。知識關(guān)乎一個(gè)人知道如何去學(xué)習(xí)和成長，智慧關(guān)乎夢想、取舍與責(zé)任，而信任，決定自己如何與別人協(xié)作，做到共同成就，共同獲利。這樣，才是一個(gè)合格的成年人。

李想喜歡的喬布斯，不是那個(gè)聰明無比的個(gè)人英雄時(shí)代的喬布斯，而是那個(gè)回歸后喬布斯。那時(shí)，他已成長為一個(gè)智慧的領(lǐng)袖，身邊的每一個(gè)人都變得強(qiáng)大無比，他成就了蘋果的每一個(gè)人和消費(fèi)者。李想追求的“頂尖領(lǐng)袖”的目標(biāo)，正是如此。

采訪結(jié)束時(shí)，李想總結(jié)道：對一個(gè)企業(yè)家來說，最重要的是知道自己不知道，最重要的工作就是讓大家知道。李想這些繞來繞去的話，充滿哲理，卻總讓人一頭霧水。

事實(shí)上，只要知道他的行為邏輯，這些話并不難理解?！爸雷约翰恢馈保褪前l(fā)現(xiàn)自己的認(rèn)知盲區(qū)；“讓大家知道”，就是用理念和工具促成團(tuán)隊(duì)協(xié)作，從尋求標(biāo)新立異到塑造共識，告別個(gè)人英雄主義，以團(tuán)隊(duì)的集體智慧來驅(qū)動成長。

這一刻，李想走在從野戰(zhàn)家到正規(guī)軍，從帶領(lǐng)幫派的武林高手到指揮軍隊(duì)的將領(lǐng)，從將軍到元帥進(jìn)化的路上。這背后是企業(yè)家精神不停生長的過程，也是屬于他的巴別塔修建過程。他相信，唯有凝聚起強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)力量，他才能再次突破認(rèn)知樓層，把自己送進(jìn)成長的極限。