穿越周期，企業(yè)如何構(gòu)筑防御系統(tǒng)？

宋志平

2018年我去拜訪華為創(chuàng)始人任正非時(shí)，他給我推薦了《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》這本書(shū)。為什么在華為做得如日中天時(shí)，他會(huì)保持這種憂患意識(shí)？他不是謙虛，而是洞察到了企業(yè)的規(guī)律，企業(yè)沒(méi)有大而不倒的道理，企業(yè)要做大，但更重要的是做強(qiáng)和做優(yōu)。

北京大學(xué)劉俏教授在《從大到偉大》一書(shū)中指出，一家稱得上偉大的企業(yè)，必須經(jīng)過(guò)50年以上的歷練，短時(shí)間的成功不能被稱為偉大的企業(yè)，因?yàn)椴恢篮竺嬗卸嗌亠L(fēng)險(xiǎn)在等著。只有經(jīng)得住歷史的考驗(yàn)、長(zhǎng)期的磨礪，才有可能成為偉大的企業(yè)，從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，我們的企業(yè)距離偉大的企業(yè)還有很長(zhǎng)的路要走。

我一直講，一生要做好一件事，當(dāng)然我不反對(duì)一生做好幾件事。但對(duì)我來(lái)講，一生把一件事做好就不錯(cuò)了。我做企業(yè)40年，做出了2家《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)。我到中國(guó)建材的時(shí)候，公司只有20億元的營(yíng)業(yè)收入，2019年我退休時(shí)公司有將近4000億元的營(yíng)業(yè)收入，但是這之間經(jīng)歷了18年。

起初，我并沒(méi)有把企業(yè)做成世界500強(qiáng)的目標(biāo)，只知道扎扎實(shí)實(shí)地做企業(yè)。2011年中國(guó)建材首次躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)行列時(shí)，我正在出差的路上，同事打電話告訴我中國(guó)建材進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單、排在第485位。我在國(guó)藥的5年也是這樣，國(guó)藥的營(yíng)業(yè)收入從300多億元增至2500億元。2013年，它躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)行列，也出乎我的意料。其實(shí)，這些事情都是一步一步做下來(lái)的，我沒(méi)有什么遠(yuǎn)大的目標(biāo)，而是千里之行，始于足下，扎扎實(shí)實(shí)做事，干一行愛(ài)一行，并且長(zhǎng)期地去做。

有次我和一位企業(yè)家聊天，問(wèn)了他三個(gè)問(wèn)題：如果讓你再選擇一次，你還愿不愿意做企業(yè)家？從未來(lái)去看，你愿不愿意一生堅(jiān)守做好企業(yè)？你愿不愿意讓你的子女再做企業(yè)？這三個(gè)問(wèn)題也是我經(jīng)常問(wèn)自己的問(wèn)題，也是對(duì)企業(yè)家的終極拷問(wèn)。做企業(yè)確實(shí)需要長(zhǎng)期堅(jiān)守，要當(dāng)成終身的事業(yè)來(lái)做，不懈怠，更不能逃避。過(guò)去做企業(yè)講得比較多的是情商、智商，這幾年我們講得多的是逆商，就是大家應(yīng)對(duì)困難和克服困難的能力，同情商、智商比，這是成功的最大影響因素。做企業(yè)成功的要素中，需要的情商、智商只占30%，逆商可能占到70%。今后做企業(yè)要作長(zhǎng)期打算，準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)各種困難。

中國(guó)既要有一流的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、一流的科學(xué)家、一流的軍事家，也要有一流的企業(yè)家。如果沒(méi)有企業(yè)家創(chuàng)造財(cái)富，沒(méi)有企業(yè)家打造精良的產(chǎn)品，其他的可能都無(wú)從談起。美國(guó)有句名言，“美國(guó)的事業(yè)是企業(yè)”，其實(shí)，中國(guó)的事業(yè)也是企業(yè)，但企業(yè)要靠企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)才能做好。

企業(yè)在做好持續(xù)性創(chuàng)新的同時(shí)，也應(yīng)積極嘗試顛覆性創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新大多是15年左右發(fā)生一次，但并不是所有企業(yè)都能做成，這主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略以及資金、人才、技術(shù)等資源條件。

事實(shí)上，很多大的領(lǐng)先企業(yè)之所以會(huì)失敗，就是因?yàn)閷?duì)持續(xù)性創(chuàng)新比較堅(jiān)持而對(duì)顛覆性創(chuàng)新不夠敏感，樂(lè)凱、華錄、彩虹等都是前車之鑒。以樂(lè)凱為例，它過(guò)去在保定做膠卷（感光材料），用的是傳統(tǒng)的鹵化銀技術(shù)，當(dāng)時(shí)數(shù)碼技術(shù)還不發(fā)達(dá)，只有100萬(wàn)像素，數(shù)碼相機(jī)像個(gè)小孩玩具，很多專家認(rèn)為這個(gè)新的技術(shù)不可能顛覆傳統(tǒng)的膠卷。結(jié)果，數(shù)碼相機(jī)迅速地從200萬(wàn)像素發(fā)展到了2000萬(wàn)像素，到現(xiàn)在可能都有2億像素了，膠卷就這樣被顛覆了。

企業(yè)如果太注重現(xiàn)有客戶和市場(chǎng)，對(duì)原有技術(shù)路徑過(guò)于依賴，就會(huì)與顛覆性技術(shù)失之交臂。在不確定的環(huán)境下，如果還只是用過(guò)去熟悉的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)三要素來(lái)降低成本，不重視創(chuàng)新，企業(yè)就可能會(huì)衰敗。

全球著名戰(zhàn)略學(xué)者邁克爾·波特等在《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》一書(shū)中指出，日式管理非常精細(xì)，但過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理，而不重視創(chuàng)新，企業(yè)會(huì)因創(chuàng)新能力差而逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，一些日本企業(yè)在經(jīng)歷了“失去的20年”后還是通過(guò)創(chuàng)新成功轉(zhuǎn)型了。汽車和白色家電，過(guò)去這兩大支柱產(chǎn)業(yè)中的許多企業(yè)都轉(zhuǎn)型到新材料、半導(dǎo)體材料領(lǐng)域了。比如，日本東芝公司的業(yè)務(wù)從電器轉(zhuǎn)到了水電、氫燃料電池等領(lǐng)域?，F(xiàn)在全球十幾個(gè)重要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，排在前三名的均有日本企業(yè)。

企業(yè)既要有持續(xù)性創(chuàng)新，又要關(guān)注顛覆性創(chuàng)新，如何既造“矛”又造“盾”呢？最好的辦法是把進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新的部分獨(dú)立出來(lái)，建立新部門(mén)，同原有業(yè)務(wù)分開(kāi)，因?yàn)橐揽吭袠I(yè)務(wù)部門(mén)搞顛覆性創(chuàng)新是很難的。顛覆性技術(shù)跟原來(lái)的技術(shù)研發(fā)思路截然不同。例如，電動(dòng)汽車和汽油汽車都是四個(gè)轱轆，但揭開(kāi)引擎蓋來(lái)看，那是完全不同的構(gòu)造。汽車已從一個(gè)機(jī)械產(chǎn)品變成了一個(gè)電子產(chǎn)品，過(guò)去汽油汽車?yán)锏陌l(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等都是很有技術(shù)含量的，沒(méi)有幾十年的積累是造不好的；但是電動(dòng)汽車的核心技術(shù)“電池、電機(jī)、電控”與汽油車的邏輯完全不同，技術(shù)上簡(jiǎn)化了2/3，甚至更多。

我2018年去豐田參觀時(shí)，豐田當(dāng)年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1.85萬(wàn)億元、利潤(rùn)1500多億元，這些收入和利潤(rùn)幾乎都來(lái)自汽油汽車。但是，豐田有一個(gè)明顯改變，重心從制造向研發(fā)轉(zhuǎn)移，研發(fā)人員在員工中的占比不斷提高，研發(fā)中心有1萬(wàn)多人，其中新能源領(lǐng)域的將近2000人。

國(guó)內(nèi)的汽車企業(yè)也是如此，一汽、北汽、上汽、廣汽等都日益重視新能源汽車的發(fā)展。2021年上海車展上，一汽的新紅旗HEi2.0電動(dòng)智能化底盤(pán)平臺(tái)、高端純電動(dòng)轎車新紅旗E-QM5等展品震撼亮相；北汽牽頭建設(shè)了國(guó)家新能源汽車技術(shù)創(chuàng)新中心，通過(guò)與梅賽德斯—奔馳集團(tuán)股份公司、寧德時(shí)代新能源科技股份有限公司等國(guó)內(nèi)外多家企業(yè)建設(shè)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室開(kāi)展協(xié)同創(chuàng)新，又聯(lián)合華為發(fā)布新一代純電汽車極狐阿爾法S，搭載華為HI智能解決方案和激光雷達(dá)；比亞迪則研發(fā)了刀片電池，以解決電池不穩(wěn)定和可能出現(xiàn)的事故，是比較有顛覆性的技術(shù)。

惠普創(chuàng)始人提出的帕卡德定律總結(jié)了大企業(yè)衰敗的三個(gè)原因：當(dāng)人才成長(zhǎng)的速度跟不上企業(yè)成長(zhǎng)的速度時(shí)，企業(yè)很快就會(huì)衰??；當(dāng)企業(yè)面臨的機(jī)遇太多，且選擇太多時(shí)，企業(yè)也可能會(huì)衰??；很多企業(yè)失敗并不是不創(chuàng)新，而是創(chuàng)新戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致顧此失彼，找不到重點(diǎn)和關(guān)鍵。

在同主營(yíng)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的獨(dú)角獸企業(yè)創(chuàng)始人談話時(shí)，我就曾關(guān)切地問(wèn)道：“一是企業(yè)成長(zhǎng)得很快，最重要的是人才成長(zhǎng)，有沒(méi)有那么多人才呢？二是核心價(jià)值觀的穿透力，管理者的價(jià)值觀能不能傳遞到組織的末梢，也就是企業(yè)文化能不能保持一致性？三是機(jī)遇太多，創(chuàng)新戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)，怎么辦？”

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)是客觀的，如影隨形。企業(yè)家做企業(yè)，做得小還可以說(shuō)是個(gè)人的，做大了實(shí)際上是屬于社會(huì)的。不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，倒閉了都會(huì)影響社會(huì)，企業(yè)家也無(wú)法獨(dú)善其身。防范風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)家應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)、責(zé)任和情懷。

在防范風(fēng)險(xiǎn)方面，有幾點(diǎn)要注意：

一是要注意周期、研究周期。經(jīng)濟(jì)發(fā)展是有周期性的，不少行業(yè)也是有周期性的。周期上行的時(shí)候，企業(yè)可以走得快一點(diǎn)；周期下行的時(shí)候，企業(yè)要走得穩(wěn)一點(diǎn)。同時(shí)，周期上行時(shí)，我們要考慮到周期下行的情況；周期下行時(shí)，我們要考慮到周期上行的情況，一定要辯證地來(lái)看待。

二是要學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)危機(jī)。風(fēng)險(xiǎn)大了就變成危機(jī)。危機(jī)來(lái)了怎么辦？妥善應(yīng)對(duì)危機(jī)，使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，這是企業(yè)家的一個(gè)重要特質(zhì)。

企業(yè)的發(fā)展是分階段的，在成長(zhǎng)期最重要的是迅速做大，這符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代工業(yè)的最基本規(guī)律，就像要增產(chǎn)一萬(wàn)斤糧食，種一萬(wàn)畝地比種一百畝地要更容易實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)做大，但不能“貪大”，一味追求規(guī)模，忽視內(nèi)在素質(zhì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，很可能會(huì)大而不強(qiáng)，甚至由盛轉(zhuǎn)衰。

40年前我去日本，觀察到在大街上，日本人行色匆匆，而中國(guó)人走路慢慢悠悠。然而，40年后的今天，再到東京大街上去看，走路快的則是中國(guó)人，慢的反而是日本人。為什么中國(guó)人從慢慢走變得快了起來(lái)？因?yàn)槁浜?，因?yàn)榧敝s路。那么今天為什么又要從快走改成穩(wěn)步、學(xué)會(huì)長(zhǎng)跑？因?yàn)橥獠凯h(huán)境、我們的目標(biāo)都發(fā)生了根本性的改變。從重視速度和規(guī)模，轉(zhuǎn)為重視效益和質(zhì)量，我們正在經(jīng)歷、完成這場(chǎng)改變。國(guó)家是如此，對(duì)企業(yè)而言也應(yīng)當(dāng)如此。企業(yè)家應(yīng)該能夠穩(wěn)健前行，這不是說(shuō)要恢復(fù)成40年前那樣慢慢悠悠的狀態(tài)，而是在經(jīng)歷了一陣快跑之后，現(xiàn)在要學(xué)會(huì)長(zhǎng)跑，要穩(wěn)定地達(dá)成目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)要穩(wěn)健，但不是要躺平，而是要穩(wěn)健前行、拾級(jí)而上。

美國(guó)管理學(xué)大師吉姆·柯林斯曾對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)做過(guò)深入研究。他有三部管理學(xué)經(jīng)典著作：《基業(yè)長(zhǎng)青》主要講的是如何建造百年老店；《從優(yōu)秀到卓越》主要講的是如何從平庸企業(yè)發(fā)展成為卓越企業(yè)；《再造卓越》主要講的是大企業(yè)為什么會(huì)倒下，為什么有的企業(yè)倒下了就銷聲匿跡，而有的企業(yè)卻能東山再起、再創(chuàng)輝煌。盡管書(shū)中講述的是企業(yè)失敗的黑暗史，但柯林斯告訴我們，失敗有規(guī)律可循，若及早有效應(yīng)對(duì)問(wèn)題，仍能扭轉(zhuǎn)乾坤，再造卓越。

2018年8月，我曾在《總裁讀書(shū)會(huì)》節(jié)目上專門(mén)介紹了《再造卓越》這本書(shū)，并重點(diǎn)介紹了書(shū)中講到的卓越企業(yè)倒下的5個(gè)階段：

1.狂妄自大。一個(gè)企業(yè)獲得成功后變得目空一切，甚至放棄了最初的價(jià)值觀和管理準(zhǔn)則。成功的創(chuàng)業(yè)者也是如此，容易飄飄然，這就需要克制和低調(diào)。

2.盲目擴(kuò)張。之前的成功讓企業(yè)覺(jué)得自己無(wú)所不能，在資本市場(chǎng)或個(gè)人英雄主義的推動(dòng)下，開(kāi)始不停地?cái)U(kuò)張業(yè)務(wù)，什么都想試一把。

3.漠視危機(jī)。由于盲目擴(kuò)張、攤子鋪得過(guò)大，潛在危機(jī)逐步顯現(xiàn)，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人采取“鴕鳥(niǎo)政策”，把困難和問(wèn)題歸因于客觀環(huán)境而不是自身，使得事態(tài)一步步惡化。

4.尋求救命稻草。危機(jī)出現(xiàn)后慌亂中抱佛腳，采取了聘請(qǐng)空降兵緊急救場(chǎng)、做重大重組、修正財(cái)務(wù)報(bào)表等不切實(shí)際的招數(shù)。

5.被人遺忘或?yàn)l臨死亡。企業(yè)倒下時(shí)可能這5個(gè)階段全部經(jīng)歷了，也可能只經(jīng)歷了其中幾個(gè)階段；有的走完5個(gè)階段要幾十年，有的只用短短幾年，如雷曼兄弟幾乎就是一夜之間倒下的。就像爬山，爬上去可能需要10天時(shí)間，但是從山上掉下來(lái)只需要10秒。所以，從來(lái)沒(méi)有強(qiáng)者恒強(qiáng)的道理，即使今天最強(qiáng)的企業(yè)，也要思考下一個(gè)倒下的是不是自己，因?yàn)楫?dāng)下外部環(huán)境存在太多的不確定性。

企業(yè)要想避免衰落、再造卓越，需要做到以下四點(diǎn)：

一是規(guī)模做大以后要有憂患意識(shí)，嚴(yán)防機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、士氣低迷、效率低下、投資混亂、管理失控的“大企業(yè)病”，規(guī)模是把雙刃劍，患上“大企業(yè)病”，會(huì)降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而走向衰落。

二是在擴(kuò)張時(shí)要突出主業(yè)，要有取舍，不做與企業(yè)戰(zhàn)略和自身能力不匹配的業(yè)務(wù)。

三是出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，不能掉以輕心，要全力應(yīng)對(duì)，防止風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和出血點(diǎn)繼續(xù)擴(kuò)大；風(fēng)起于青之末的時(shí)候，就應(yīng)該去解決，千萬(wàn)不能大意，更不能采取“鴕鳥(niǎo)政策”，如果不直面危機(jī)，危機(jī)就會(huì)越來(lái)越大。

四是解決問(wèn)題時(shí)，不能存“有病亂投醫(yī)”的僥幸心理，要靜下心來(lái)找到解決問(wèn)題的方法，對(duì)癥下藥，有效解決。

（本文由編輯節(jié)選自《三精管理》，機(jī)械工業(yè)出版社出版）