地方國有金融投資公司風險管理體系建設的常見問題及對策建議

陳佳穎

（橫琴金融投資集團有限公司，廣東 珠海 519000）

近年來，隨著區(qū)域經濟結構轉型升級、金融監(jiān)管體制改革創(chuàng)新以及國企改革的深度推進，部分省市采取整合原有金融資源或出資新設等方式，設立地方國有金融投資公司，通過“金融+產業(yè)”模式，支持區(qū)域實體經濟發(fā)展。但與此同時，隨著該類企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，以及國內外經濟形勢的日益復雜，對企業(yè)的風控體系及風控能力建設提出了新的要求。

一、地方國有金融投資公司風險管理體系建設背景分析

地方國有金融投資公司是由地方政府主導、通過整合當?shù)卦薪鹑谫Y源或者出資新設而成立的金融投資控股公司，該類公司往往以服務區(qū)域經濟發(fā)展為重要使命，承擔國有金融資本運營和管理責任，希望通過發(fā)揮金融業(yè)務的融合優(yōu)勢，擴大業(yè)務規(guī)模，在獲得優(yōu)質資產的投資回報的同時，對地方區(qū)域經濟發(fā)展發(fā)揮出引導和支持作用。筆者對已設立的部分省市地方國有金融投資公司進行了研究分析，總結了該類企業(yè)往往具有以下幾方面特征。

（一）公司股東背景及資本實力較強

該類公司出資人一般是地方政府或當?shù)刂饕獓匈Y產經營主體，例如地方財政部門、國有資產監(jiān)督管理委員會或其直屬單位，股東背景較強，并且一般注入較豐厚的注冊資本金，以滿足其履行職能的需要。該類企業(yè)往往具有較好的信用，可以通過銀行或公開市場進行融資。

（二）業(yè)務布局多集中在類金融業(yè)務及投資業(yè)務

由于成立時間相對較晚，并且存在政策限制等因素，地方國有金融投資公司往往較難控股銀行、證券、保險公司等大類金融牌照，投資控股融資租賃、商業(yè)保理、融資擔保、小額貸款、產業(yè)引導基金、地方資產管理公司等主要由地方發(fā)起、受地方監(jiān)管、區(qū)域性特征相對明顯的金融性企業(yè)。

（三）影響公司風險的因素復雜多樣

地方金融投資公司信用風險往往與地方政府支持和區(qū)域經濟關聯(lián)密切；持有金融牌照的數(shù)量和價值是影響業(yè)務風險的關鍵因素；該類企業(yè)往往具有控股型企業(yè)特征，集團公司投資控股數(shù)個子公司，以子公司為業(yè)務單元開展不同類型的業(yè)務。公司治理結構、管理機制和風控管理水平都對業(yè)務風險產生重要影響。

（四）受出資人機構及地方金融監(jiān)管機構雙重監(jiān)管

地方國有金融投資公司一般接受雙重監(jiān)管，一方面，受地方政府出資人機構監(jiān)管，需要遵守地方國資監(jiān)管規(guī)定及產業(yè)投資所屬監(jiān)管部門的監(jiān)管要求；另一方面，受金融機構監(jiān)管部門監(jiān)管，需要遵守金融機構相關監(jiān)管規(guī)定。相較于一般國有企業(yè)，地方國有金融投資公司面臨的監(jiān)管主體更多，監(jiān)管要求更嚴。因此，對該類企業(yè)的合規(guī)及風險管理工作的要求更高。

以上特征既給地方國有金融投資公司帶來較好的資源稟賦，有助于其業(yè)務發(fā)展壯大，也對其風險管理能力提出了更高的要求。地方國有金融投資公司開展的金融業(yè)務及投資業(yè)務，具有較強的杠桿屬性及風險傳染效應，與經濟形勢、產業(yè)周期密切相關。在此背景下，國有金融投資公司加強風險管理，全面建設風險管理體系尤為重要，有助于企業(yè)在控制風險基礎上進一步做大做優(yōu)做強。

二、地方國有金融投資公司風險管理體系建設的常見問題

（一）風險管理組織架構不健全

從縱向結構看，部分地方國有金融投資公司缺乏自上而下的專業(yè)化的風險管理架構，特別是整合原有金融資源新設立的集團公司，集團母公司可能存在風險管理建設滯后，母公司與下屬子公司風險管理職責劃分不清晰，母公司對下屬子公司的風險管理未能有效銜接，風險管控傳導渠道未有效建立等問題。從橫向結構看，部分地方國有金融投資公司業(yè)務部門、風險管理部門、內審部門的風險管理“三道防線”未有效建立，未能形成相互銜接、有效制衡的風險管理組織架構。

（二）風險管理制度體系不完善

部分地方國有金融投資公司風險管理體系建設處于初步階段，公司雖然基于業(yè)務授權、審批權限等方面建立了相關管控制度、業(yè)務流程，但體現(xiàn)集團整體風險管理監(jiān)管框架的制度體系尚不完善。風險管理制度體系建設水平與企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度不匹配。

（三）未建立量化的風險管理指標體系

當前，部分地方國有金融投資公司的風險管理未建立量化的風險管理指標體系；或者存在風控指標設置缺乏嚴謹性及嚴肅性，指標定義無統(tǒng)一的口徑，計量準確性不足等問題；或者雖建立相應風險控制指標，但在實際操作中，未通過風控指標管理體系對業(yè)務進行實時有效監(jiān)管，也未建立基于全面風險管理的績效考核管理。

（四）日常風險監(jiān)控及信息報送機制不完備

地方國有金融投資公司通常為控股型企業(yè)，不同子公司信息披露存在差異，可能存在風險信息傳遞不暢導致集團未能及時掌握風險狀況，錯失控制風險良機；或者集團風險信息管理滯后，未真正開展風險信息收集、數(shù)據(jù)分析、風險緩釋工作，未建立集團與子公司的風險報告路徑與要求，未能實現(xiàn)集團對子公司業(yè)務風險的日常監(jiān)控及總額監(jiān)控；未建立風險管理信息系統(tǒng)，通過技術化手段開展日常風險監(jiān)控及信息報送工作。

（五）未全面建立風險管理企業(yè)文化和理念

風險管理企業(yè)文化是企業(yè)風險管理的軟環(huán)境，對員工的行為具有重要影響。部分地方國有金融投資公司存在對風險管理重視不足，只顧發(fā)展業(yè)務，而忽視風險控制；風險管理話語權弱于業(yè)務條線，風險控制指標剛性不足，隨意突破；未建立風險考核及風險事件責任追究機制，未將風險控制責任落實到全公司、全員，未做到獎懲分明等問題。

三、地方國有金融投資公司加強風險管理體系建設的對策建議

（一）構建全面風險管理組織架構

從縱向結構看，要想建立自上而下的風險管理組織架構，關鍵在于明確集團公司與子公司在風險管理體系中的職責分工，設立清晰的職責邊界：在全面風險管理框架中，由集團母公司承擔主導責任，建立針對性、統(tǒng)一性的構建健全風險管理架構，形成專業(yè)化的風險條線管理模塊，統(tǒng)籌規(guī)劃和推動風險管理基礎性設施及共性工具建設，明確整體風險偏好和政策，負責集團整體風險和重大風險管理；下屬子公司承擔主體責任，按照要求落實自身風險管理體系和能力建設，并對風險進行具體管理和監(jiān)控。也就是說，集團風控部門側重于總量、標準、重大風險等管理；子公司側重具體項目、具體業(yè)務、流程、實時監(jiān)測、評估等的控制與風險管理等。

從橫向結構看，建立包括業(yè)務部門、風險管理部門、內部審計部門在內的風險管理“三道防線”。業(yè)務部門負責將風險管理融入業(yè)務經營中，強化業(yè)務的風險管理，實現(xiàn)事前、事中控制；風險管理部門作為專業(yè)職能部門，全面貫徹和落實風險管理機制，結合相應的業(yè)務流程，全程跟蹤和持續(xù)監(jiān)管風險管理，實現(xiàn)事中控制；內部審計部門對企業(yè)風險管理情況進行事后評估，及時發(fā)現(xiàn)風險隱患予以改進，從而發(fā)揮出防范和控制風險的作用。

（二）健全全面風險管理制度體系

為完善風險管理工作，明確各方管理責任，統(tǒng)一風險管理認識，從集團到子公司，應建立層級清晰、覆蓋全面、操作性強的風險管理制度，包括但不限于以下內容：風險管理目標；風險的分類；風險管理的治理架構；風險管理的職責定位，包括集團與子公司在風險管理的角色定位以及各部門在風險管理中應承擔的職責范圍；關鍵風險控制指標定義及計算方法；風險的評估與計量，形成風險地圖，包括風險偏好、風險總量、風險限額體系等；風險報告機制，包括報告類別、報送路徑、報送頻度等；風險績效考核體系，包括涉及的關鍵風險考核指標等；監(jiān)督與問責機制。通過在制度中明確上述內容，可以幫助企業(yè)建立全面的風險管理框架，在此基礎上，加強制度執(zhí)行力的檢查及對制度的定期檢視更新，確保風險管理制度真正落地。

（三）建立量化的風險管理指標體系

地方國有金融投資公司將集團風險管理策略傳導到集團內各子公司、業(yè)務部門，需要通過相應的風險管理工具，即通過量化的風險管理指標體系，使風險可監(jiān)測、可計量，有利于控制、確保集團整體風險邊界可控。建立量化風險管理指標體系，具體可采取以下步驟：

1.集團擬定整體風險偏好的戰(zhàn)略定位，子公司根據(jù)集團風險戰(zhàn)略確定風險偏好和風險限額并嚴格執(zhí)行。集團根據(jù)市場環(huán)境、資本、留存利潤等綜合因素，分析集團所能承受的最大風險，確定集團在運營中愿意承受的風險總量，再就單一風險設置風險容忍度和風險限額，從而實現(xiàn)集團層面資本總量控制。包括資本充足率、杠桿率、資產配置比例、收益率、單一客戶或關聯(lián)客戶在集團內的整體風險敞口、準入管理（黑白名單）、限額管理等，以年度為預算單位傳導執(zhí)行。子公司在集團風險容忍度整體框架內設定具體業(yè)務層面的授信指引，明確細分行業(yè)、區(qū)域、客戶準入標準與限額等。

2.集團完善風險偏好的自下而上整合與自上而下傳導機制。集團與各子公司的風險偏好與傳導實質上是“上傳下達、協(xié)調合作”的過程，子公司主動上報，上下互相契合、統(tǒng)一協(xié)調，實現(xiàn)集團風險偏好貼近子公司的業(yè)務開展情況；集團再通過政策、預算、限額、考核等方式向下傳導，督促子公司有效傳導及執(zhí)行。

3.建設關鍵風險控制指標體系。一是結合子公司的業(yè)態(tài)，建立相應的風險指標庫，再根據(jù)指標的重要性等因素，構建分層級的風險管理指標體系。例如，資本類，可設置資本充足率、杠桿率指標；收益類，可設置RAROC、EVA等指標；信用風險類，可設置不良資產率、違約損失率、撥備覆蓋率等指標。二是統(tǒng)一風險管理指標字典及監(jiān)測規(guī)則，明確指標含義、計算規(guī)則、計算頻率、重要等級、負責人等。通過以上方法，實現(xiàn)基于量化手段的風險評估，最終構建全覆蓋、可監(jiān)測、能計量的風險管理指標體系。

（四）加強日常風險監(jiān)控及信息報送

在機制建設方面，集團首先應對子公司及風控部門做出責任定位，明確日常風險報告機制，對包括報告類型、報告內容、頻度、時限要求、報送層級、報送路徑、后續(xù)處理程序等做出明確要求，形成信息收集及信息處理的閉環(huán)管理模式，實現(xiàn)信息收集從業(yè)務前端到集團整體的信息匯總和分析，幫助各級經營管理層及時掌握風險狀況。

在系統(tǒng)建設方面，由集團總部統(tǒng)一牽頭建設風險管理信息系統(tǒng)，在對各業(yè)務板塊信息系統(tǒng)統(tǒng)籌管理的基礎上，建設風控系統(tǒng)或模塊，通過信息系統(tǒng)，一方面，實現(xiàn)業(yè)務流程和風險關鍵節(jié)點管控措施的固化，保障風險管理措施的執(zhí)行；另一方面，實現(xiàn)風險信息收集、分析及監(jiān)控，提升風險管理工作效率的效果。

最終，實現(xiàn)對數(shù)據(jù)持續(xù)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)超限額行為，及時糾偏，實現(xiàn)總體風險的可控。

（五）營造良好的風控文化

良好風險管理文化的建立關鍵在于兩個方面：一是來自管理層的倡導及示范作用；二是需要落實到績效考核與問責機制中，通過激勵約束機制來引導員工行為，做到獎懲分明，形成敬畏風險、嚴謹從業(yè)的風控文化。具體而言，首先，建立風險考核機制，應設立量化的風險考核指標，該類指標可與風控指標關聯(lián)，將風險考核指標覆蓋至各子公司組織績效考核及職業(yè)經理人考核，并分解、延伸至業(yè)務團隊和個人；其次，建立風險事件問責制度，對風險事件發(fā)生原因及時分析并進行責任認定及追究，在公司范圍內開展警示，營造員工職業(yè)道德、敬業(yè)守則的良好文化氛圍，保障全面風險管理得以貫徹。

四、風險管理體系建設階段性推進策略

由于全面風險管理體系建設是一項系統(tǒng)性工程，并非一蹴而就，因此，建議根據(jù)公司實際情況，由集團總部牽頭，科學規(guī)劃、統(tǒng)一部署、有序推進，主要包括以下三個階段：

第一階段，搭建集團風險管理架構，設立清晰的職責邊界，明確集團及子公司在風險管理中的角色定位，將治理架構與制度體系、風險偏好與風險政策、風險計量、風險報告、重大風險管理、關鍵風險指標與風險績效考核、授權等方面的職責明確劃分，樹立風險管控文化。

第二階段，集團進一步掌握各業(yè)務單元、子公司的風險運作情況，在此基礎上完善風險管理框架的具體內容，包括風險管理制度，風險偏好、限額、關鍵風控指標體系，日常風險監(jiān)控及信息報送機制，風險問責及考核機制等，保障風險管控措施出臺的適用性和實操性。

第三階段，隨著集團對各業(yè)務單元、子公司風險運作的深入了解，逐步加強可實際運用的管控手段，形成系統(tǒng)化、專業(yè)化的全面風險管控體系。

五、結語

地方國有金融投資公司具有公司股東背景深厚及資本實力較強的優(yōu)勢，但也因業(yè)務布局橫跨“金融+產業(yè)”的特點使公司面臨復雜多樣的風險挑戰(zhàn)。因此，加強企業(yè)風險管理體系建設，提升風險管理能力對國有地方金融投資公司而言具有十分重要的意義。通過構建全面風險管理組織架構、健全全面風險管理制度體系、建立量化的風險管理指標體系、加強日常風險監(jiān)控及信息報送、營造良好的風控文化，有助于完善國有金融投資公司風險管理體系，為國有金融投資公司實現(xiàn)高質量發(fā)展提供有力的支持和保障。同時，風險管理體系建設也是一項系統(tǒng)性工程，需要結合公司的實際情況，科學規(guī)劃、統(tǒng)一部署、有序推進。