“完美”激勵為何完蛋了？

王俊強(qiáng)

平臺滾動、模式變動、權(quán)益浮動，數(shù)量不固定、歸屬不固化，這是動態(tài)股權(quán)激勵法的五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，步步為營，環(huán)環(huán)相扣，體現(xiàn)的是格局、專業(yè)、藝術(shù)三者在實操中的統(tǒng)一。企業(yè)在不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)在不斷變化，員工在不斷成長。一個靜態(tài)的股權(quán)方案，不管看上去多么完美，都無法產(chǎn)生持續(xù)的激勵效果

人力資本時代，人才是企業(yè)最寶貴的財富。為調(diào)動核心人才的積極性，越來越多的企業(yè)引入股權(quán)激勵機(jī)制。在很多企業(yè)負(fù)責(zé)人的潛意識中，只要企業(yè)導(dǎo)入“完美”的股權(quán)激勵方案，持股員工必會熱情高漲，自動自發(fā)開展工作。然而，很多企業(yè)在股權(quán)激勵后，激勵對象呈現(xiàn)出“第一年興奮激動、第二年推了才動、第三年一動不動”的奇怪工作狀態(tài)。究竟哪里出了問題？

一個“完美”的激勵樣本

李總經(jīng)營著一家年營收5億元的傳統(tǒng)制造企業(yè)，員工500人。他為企業(yè)實施了一期自認(rèn)非常完美的股權(quán)激勵計劃，關(guān)鍵點如下：

1.按照員工的歷史貢獻(xiàn)核算出每個人應(yīng)當(dāng)獲授的股權(quán)數(shù)量，入職時間按天核算，力求精準(zhǔn)；

2.對企業(yè)的凈資產(chǎn)進(jìn)行細(xì)致盤點，在此基礎(chǔ)上對股權(quán)進(jìn)行合理定價，為體現(xiàn)激勵效用，給予激勵對象一定程度的購股優(yōu)惠；

3.舉辦了聲勢浩大的股權(quán)授予儀式，為每名持股人頒發(fā)了制作精美的股權(quán)證書。

李總認(rèn)為自己可以高枕無憂了。然而，三年過去，股權(quán)方案實施的效果讓他大跌眼鏡：

方案首次導(dǎo)入時，員工的滿意度相當(dāng)高，因為幾乎所有的激勵對象都認(rèn)為自己獲授的股權(quán)數(shù)量合適、價格公道。授予大會上，多名激勵對象宣誓表達(dá)了對企業(yè)及李總的忠心。那時李總可謂春風(fēng)得意。

方案實施一年后，一半以上的持股人對股權(quán)的激勵效果滿意。20%左右的持股人認(rèn)為方案不公，認(rèn)為自己貢獻(xiàn)大，為什么分紅跟那些不怎么努力的人一樣多？

實施兩年后，大約50%的持股人在不同場合、通過不同方式表達(dá)了對其他持股人的不滿，認(rèn)為很多持股人存在搭便車現(xiàn)象。公司士氣開始低落，李總陷入苦惱與不解。

實施三年后，大多數(shù)持股人對股權(quán)基本沒了感覺，覺得持不持股沒啥差別。士氣萎靡不振，公司業(yè)績大幅下滑。李總成了救火隊隊長，忙得焦頭爛額。

效果欠缺的股權(quán)獎勵方案

李總公司的股權(quán)方案表面看無懈可擊，卻是一個僵硬的“靜態(tài)”方案：站在首次授予的時點上，股權(quán)方案是合理的，股權(quán)數(shù)量的計量和授予價格的確定都相對科學(xué)，準(zhǔn)確反映了員工過去的工作成果，但忽略了持股人未來的業(yè)績表現(xiàn)、將來可能出現(xiàn)的各種突發(fā)狀況。

基于未來的股權(quán)方案叫股權(quán)激勵，基于過去的叫股權(quán)獎勵：李總做了欠缺激勵效果的股權(quán)獎勵方案。股權(quán)激勵雖可撫慰員工的心靈，卻無法調(diào)動其工作積極性。而且，股權(quán)的年度收益和數(shù)量幾乎跟員工當(dāng)年的實際貢獻(xiàn)沒有關(guān)聯(lián)。時間一久，持股人必然會懈怠。誰都希望別人拉車，自己坐享其成。

人對已經(jīng)得到的東西越來越麻木，對想要得到的東西才會充滿激情。這是很難改變的人性，無關(guān)對錯。股權(quán)也是這樣，如果持股人覺得自己的股權(quán)收益是固定不變的，他們勢必會通過減少自身勞動付出的方式獲取最優(yōu)的投入產(chǎn)出比。

一個好的制度會把懶人逼成勤快人，而一個差的制度會讓勤快人墮落成懶人。要根治李總公司股權(quán)方案存在的弊病，不能追求靜態(tài)上的完美，而是必須要讓方案“動起來”，至少要解決以下幾個難題：

1.員工的個人能力、業(yè)績貢獻(xiàn)及其對企業(yè)的價值認(rèn)知是不斷變化的，如何通過合理的股權(quán)調(diào)整機(jī)制讓員工感知到自己的成長被公司所重視？

2.每個持股人對公司的年度業(yè)績貢獻(xiàn)是有差異的，如果股權(quán)的年度收益沒有差別，那么付出多的人怎么可能會心理平衡？

3.如果那些渾水摸魚的持股人能夠一直坐享其成，已經(jīng)離職的人員依然持有公司股份，那么誰愿意為他們長期抬轎子？

4.股權(quán)雖好，但若一直沒有新花樣，時間久了會讓持股人產(chǎn)生麻木感，如何消除持股人對股權(quán)方案的審美疲勞？

五環(huán)輪動讓員工動起來

靜態(tài)的方案不可能解決層出不窮的動態(tài)難題，針對上述股權(quán)方案的問題，解決之道是升級為“動態(tài)”股權(quán)激勵機(jī)制。

平臺動

員工的技能、影響力及其對公司的看法是不斷變動的。如果員工在企業(yè)待的時間比較長，在積極向上的情況下，他通常會依次經(jīng)歷看好工作、看好部門或板塊、看好公司或老板幾個階段。從個體需求來講，在不同的階段，員工對公司有不同的訴求或期待。對應(yīng)于股權(quán)激勵，需要在員工成長的不同階段給予其不同平臺的股權(quán)。

1.對于新員工、對公司尚處于觀望期的員工，最好的激勵措施是高額底薪、豐厚的獎金或提成，而不是長期化的股權(quán)。因為這個階段的員工心里能容下的只有眼前的工作，根本沒有過多考慮部門利益和公司的未來。如果要對他們實施股權(quán)激勵，給予其未來可獲得股權(quán)的機(jī)會就夠了。

2.對于看好部門或板塊的員工，應(yīng)該給予其所在板塊的股權(quán)。板塊既可以是一個法律意義上的公司，也可以是一個內(nèi)部獨立核算的單位。這是告訴他們，“你們個人的收益與所在板塊的業(yè)績表現(xiàn)是緊密掛鉤的。至于其他板塊的員工是否努力，都不會影響你們的股權(quán)收益?！痹趩T工未完全信任公司的情況下，這樣做會減少不必要的扯皮。

3.對于看好整個公司或老板的員工，應(yīng)當(dāng)授予公司的股權(quán)。這部分員工是公司的“忠臣”“家人”，理應(yīng)通過最高層級的持股讓他們“當(dāng)家作主”。

4.每個人的持股平臺并非一成不變，要定期對員工進(jìn)行重新評定，根據(jù)其所處階段的變動調(diào)整到相應(yīng)的持股平臺。員工有多大的能量，公司就給予多大的平臺。

模式動

股權(quán)有實股和虛擬股之分，虛擬股又可分為干股、期權(quán)、期股等模式。虛擬股雖然不進(jìn)行工商注冊，但激勵效果未必比實股差。適合的才是最好的。推行實股激勵的上市公司，失敗的案例比比皆是。以李總公司為例，其適合虛實結(jié)合的股權(quán)激勵模式。

在下屬子公司或獨立核算的單元體，采用虛擬股激勵模式。虛擬股激勵只需激勵對象象征性出資，可消除員工的抵觸心理，提升入股積極性。比如，價值1元的股權(quán)，激勵對象僅需繳納0.1元—0.3元的保證金即可享受對應(yīng)股權(quán)的收益，激勵效果非常明顯。

主體公司層面，采用期股轉(zhuǎn)實股的連環(huán)激勵模式。激勵對象先繳納保證金享受期股對應(yīng)的收益，待期股收益積累到一定程度后，再用這筆收益購買實股。這樣既可以降低員工的短期出資壓力，也可以一步步實現(xiàn)長期綁定。

如果公司未來啟動資本運作計劃，所有激勵對象均有機(jī)會參與擬上市公司的股權(quán)激勵計劃。就是說，短期看業(yè)績分紅，中期看內(nèi)部增值，長期看資本溢價。這樣，股權(quán)對激勵對象來說就具有持續(xù)的誘惑力，避免審美疲勞。

股權(quán)要發(fā)揮激勵效用，獲授者必須具備一定的“股商”。對于缺乏股商的擬激勵對象，實施單一分紅權(quán)或增值權(quán)的“類股權(quán)”激勵，是一種不錯的選擇。待激勵對象的股商提升后，再疊加股權(quán)的其他收益，可讓激勵對象感受到公司的良苦用心。

權(quán)益動

如果工資是固定的，在監(jiān)督缺位的情況下，一部分員工必然會出工不出力。同理，如果股權(quán)的收益是固定的，持股人也會想方設(shè)法鉆空子、搭便車。對純財務(wù)投資者來說，同股同權(quán)是合理的。但對于靠人力資本獲授低價股權(quán)的員工，同股同權(quán)則是大忌。就李總公司的情形而言，以下股權(quán)考核機(jī)制與收益浮動機(jī)制有利于充分挖掘持股人的人力資本價值、提升公司業(yè)績：

以財務(wù)指標(biāo)（營收、利潤、回款等）考核為主，對公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和年度業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行層層分解落實，分為平臺考核與持股人考核兩個層面，并根據(jù)每個指標(biāo)重要程度的不同設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重。以紅線考核為輔，推行重大違規(guī)事項（如貪污、行賄、受賄等）的一票否決制。

發(fā)揮股權(quán)文化的正能量指引效用，營造能者多勞、多勞多得、不勞不得的工作氛圍。實施同股不同權(quán)機(jī)制，股權(quán)收益與個人付出緊密掛鉤，讓超標(biāo)準(zhǔn)付出的持股人能夠獲得超額回報，讓渾水摸魚者付出相應(yīng)的代價。

對于年度考核成績優(yōu)秀的持股人，在標(biāo)準(zhǔn)分紅的基礎(chǔ)上上浮30%的收益；考核良好的，上浮15%的收益；考核成績剛好合格的，給予標(biāo)準(zhǔn)分紅?？己顺煽兠銖?qiáng)合格的，在標(biāo)準(zhǔn)分紅的基礎(chǔ)上扣減30%的收益；考核不合格的，當(dāng)年度不予分紅；連續(xù)考核不合格的，取消以后批次的股權(quán)激勵資格。

數(shù)量動

自古不患寡而患不均。股權(quán)數(shù)量的分配與調(diào)整，是股權(quán)激勵機(jī)制中非常講究技術(shù)和藝術(shù)的重要環(huán)節(jié)。激勵對象對首次獲授的股權(quán)數(shù)量滿意，并不代表在激勵期內(nèi)會一直滿意。像公司每隔一段時間調(diào)整一次工資一樣，股權(quán)數(shù)量也需要定期進(jìn)行調(diào)整。以李總公司為例，其適用的調(diào)整規(guī)則為：

1.首次授予時，按照擬激勵對象的崗位層級、崗位性質(zhì)、歷史貢獻(xiàn)等因素計算出個人的綜合分配系數(shù)，按照系數(shù)確定其應(yīng)獲授的股權(quán)數(shù)量。個人所持股權(quán)的數(shù)量與其綜合分配系數(shù)對應(yīng)，這也是以后年度進(jìn)行股權(quán)數(shù)量調(diào)整的依據(jù)；

2.激勵期內(nèi)，若持股人在本平臺內(nèi)職務(wù)升遷，需要根據(jù)其新職務(wù)重新核定個人的綜合分配系數(shù)，然后對其進(jìn)行股權(quán)增授。增授數(shù)量＝初始股權(quán)數(shù)量×（個人最新綜合分配系數(shù)/個人初始綜合分配系數(shù)－1）。被降職的，同理處理；

3.在激勵期內(nèi)，若持股人跨平臺調(diào)崗，需要回購其股權(quán)，按照新的崗位授予其新平臺的股權(quán)。

歸屬動

鐵打的營盤流水的兵，再好的企業(yè)制度都無法杜絕員工的退出。如果不對退出公司的持股人及時進(jìn)行股權(quán)回購，必然會導(dǎo)致對現(xiàn)有員工的激勵不足甚至無股可授。李總公司適用的持股人退出的股權(quán)操作管理機(jī)制如下：

1.對于因犯重大過錯而被開除的，股權(quán)要堅決收回，授予股權(quán)時繳納的保證金優(yōu)先用于抵扣給公司造成的損失，未發(fā)放的股權(quán)收益自動失效；

2.對于因個人原因離職但沒有犯重大過錯的，收回股權(quán)，退還保證金，未發(fā)放的股權(quán)收益自動失效；

3.對于因公司原因被迫離職的，收回股權(quán)，退還保證金，同時結(jié)算未發(fā)放的股權(quán)收益；

4.對于一直干到退休年齡而離職的，可聘請為外部顧問，允許其繼續(xù)持有一段時間（比如3—5年）的股權(quán)，以感念其為公司作出的突出貢獻(xiàn)；

5.對于無法預(yù)計的其他退出情況，持股人所持股權(quán)的處理方式由董事會或股東會予以裁決。

平臺滾動、模式變動、權(quán)益浮動，數(shù)量不固定、歸屬不固化，這是動態(tài)股權(quán)激勵法的五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，步步為營，環(huán)環(huán)相扣，體現(xiàn)的是格局、專業(yè)、藝術(shù)三者在實操中的統(tǒng)一。企業(yè)在不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)在不斷變化，員工在不斷成長。一個靜態(tài)的股權(quán)方案，不管看上去多么完美，都無法產(chǎn)生持續(xù)的激勵效果。唯有動態(tài)的股權(quán)激勵機(jī)制，才能煥發(fā)出持久的生命力。

作者系上海東掌企業(yè)管理咨詢有限公司創(chuàng)始人