房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策

一、企業(yè)全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算反映的是企業(yè)在未來某一特定期間內(nèi)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以實現(xiàn)目標(biāo)利潤為目標(biāo)，通過預(yù)算來分配、考核和控制企業(yè)內(nèi)部各部門的人、財、物等資源，從而有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成企業(yè)的既定目標(biāo)。全面預(yù)算管理主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算，主要包括了預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控及預(yù)算考評等多個環(huán)節(jié)，形成一個完整的預(yù)算體系。

全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營的一種重要管理手段，可以提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益，以此促進企業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。通過實施有效的全面預(yù)算管理，能確保企業(yè)資金、資源的科學(xué)有效配置，大幅提升企業(yè)整體管理水平，進而實現(xiàn)競爭實力的持續(xù)提升。

二、L房地產(chǎn)公司簡介

L房地產(chǎn)公司成立于2012年3月，是由L地產(chǎn)集團公司出資成立的國有控股公司，注冊資本10000萬元。主要經(jīng)營范圍：主營房地產(chǎn)投資、開發(fā)、經(jīng)營與銷售；兼營房地產(chǎn)營銷策劃、中介及咨詢服務(wù)。公司開發(fā)的“××湖畔”項目位于某市經(jīng)開區(qū)，占地100畝，建筑面積20萬㎡，可售面積19萬平方米；項目總投資約21億元。項目主要物業(yè)形態(tài)為：高層住宅、商業(yè)、地下車庫。

三、L公司全面預(yù)算管理存在的問題

（一）公司對全面預(yù)算管理的認識不到位

全面預(yù)算管理是一項綜合性很強的管理機制，涵蓋了極其豐富的內(nèi)容，包括業(yè)務(wù)投資、成本管理、生產(chǎn)經(jīng)營、費用支付等很多方面。在公司開發(fā)經(jīng)營中，L公司對全面預(yù)算管理工作的重要性認識不夠，表現(xiàn)在很多方面：首先，相當(dāng)一部分員工受傳統(tǒng)思維模式的影響，將預(yù)算管理理解為財務(wù)一個部門的職能，和其他部門沒有多大關(guān)系，這就導(dǎo)致公司在推動全面預(yù)算管理時，相當(dāng)一部分職能部門參與的積極性欠缺、配合程度不足，制約了預(yù)算管理作用的發(fā)揮。其次，公司各級管理人員在全面預(yù)算管理工作上謀劃不夠、認識不足。全面預(yù)算管理的實施是否有效絕不僅僅是制定出管理機制，更為關(guān)鍵的是由管理層牽頭在企業(yè)內(nèi)部全面落實，以有效促進各職能部門、每一名員工都參與到預(yù)算編制過程中來。

（二）全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè)跟不上形勢發(fā)展要求

當(dāng)前，L公司在推行全面預(yù)算管理的過程中，出現(xiàn)預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè)嚴重滯后，致使公司信息被割裂開來，沒有完整的管理標(biāo)準。另外，在編制預(yù)算時，相當(dāng)多的信息數(shù)據(jù)通過人工錄入的方式進行收集，尤其是在數(shù)量龐大的報表數(shù)據(jù)錄入和匯總時，人工方式不但效率不高，而且容易發(fā)生錯誤，進而直接制約后期數(shù)據(jù)的分析與調(diào)整。公司全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)在建設(shè)方面的滯后性，導(dǎo)致編制工作的質(zhì)量與效率都受到了極大影響。在執(zhí)行時，各部門采用的信息系統(tǒng)無法兼容，導(dǎo)致預(yù)算分析作用沒有辦法全面發(fā)揮出來，產(chǎn)生了各部門管理協(xié)調(diào)不一致的現(xiàn)象?？梢钥闯?，要推動全面預(yù)算管理工作發(fā)揮高效作用，必須切實加強信息系統(tǒng)的整合與建設(shè)。

（三）公司全面預(yù)算編制并不到位

預(yù)算編制的合理性與否，直接決定內(nèi)控體系構(gòu)建的水平。目前L公司整體預(yù)算編制水平不高，現(xiàn)有的預(yù)算編制人員工作經(jīng)驗也不足，編制預(yù)算時采用傳統(tǒng)的全面預(yù)算方法，在上一期預(yù)算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，沒有從業(yè)務(wù)部門了解數(shù)據(jù)，只是根據(jù)主觀判斷，對預(yù)算中的相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)進行增量或者減量的修改調(diào)整，從而得出當(dāng)期的全面預(yù)算指標(biāo)體系。這種方法存在較大的主觀性，不能客觀確定預(yù)算指標(biāo)，在后期執(zhí)行中也存在無法執(zhí)行的問題。預(yù)算與實際業(yè)務(wù)沒有很好融合，不能對企業(yè)日常經(jīng)營活動起到引導(dǎo)和控制作用。

（四）全面預(yù)算的執(zhí)行力度不強

目前很多企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在著認識到編制很重要，但執(zhí)行不到位的問題，大多數(shù)企業(yè)還沒有建立完善的全面預(yù)算管理體系，對預(yù)算的執(zhí)行過程缺乏嚴格的監(jiān)督制度，預(yù)算的執(zhí)行沒有全面的考核機制。L公司也存在此類情況，在預(yù)算編制完成后，就不再管預(yù)算數(shù)據(jù)了，實際經(jīng)營時沒有重視過程中進行監(jiān)督和執(zhí)行分析，出現(xiàn)了到年底考核時，才發(fā)現(xiàn)部分費用超預(yù)算支出，沒有發(fā)揮全面預(yù)算期望達到的預(yù)期效果，使預(yù)算流于形式。另外，全面預(yù)算涉及公司的各個部門，由于財務(wù)部門不了解業(yè)務(wù)部門的情況，沒有及時做好溝通，業(yè)財融合不夠，可能會出現(xiàn)信息不對稱，導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行力度不夠，預(yù)算管理不到位。

四、L公司全面預(yù)算管理問題的對策

（一）加強公司對全面預(yù)算重要性的認識

首先，企業(yè)的管理人員要對全面預(yù)算管理的重要意義有深刻認識。企業(yè)管理人員認識程度的增強，能為全面預(yù)算管理工作的有效開展帶來更為有利的資源、管理等便利條件，而且能使公司自上而下達成共識，使公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門參與全面預(yù)算管理工作的積極性與主動性充分調(diào)動起來。其次，成立由公司主要領(lǐng)導(dǎo)為組長的全面預(yù)算管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由各相關(guān)職能部門的負責(zé)人作為組員，統(tǒng)籌安排，確保全員參與。通過規(guī)范的預(yù)算管理制度來優(yōu)化企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確保企業(yè)財務(wù)、人力資源等都納入到預(yù)算管理工作中來，充分發(fā)揮企業(yè)整體的監(jiān)督管理與資源整合的職能，以推動全面預(yù)算管理工作的順利有效落地實施。最后，加強相關(guān)人員的預(yù)算管理工作的培訓(xùn)。通過加強培訓(xùn)，不但能提升相關(guān)人員的業(yè)務(wù)水平，具備推動全面預(yù)算管理的業(yè)務(wù)素質(zhì)，有效保障各具體環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)真正落到實處。

（二）全面預(yù)算管理體系信息化建設(shè)

企業(yè)需要建立完善有效的預(yù)算管理信息化制度體系，設(shè)立預(yù)算管理機構(gòu)負責(zé)經(jīng)營預(yù)算的編制、審核、過程控制對比分析以及預(yù)算執(zhí)行的調(diào)整等工作。在編制預(yù)算時要全面考慮企業(yè)的各項資源和經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，在預(yù)算執(zhí)行過程中對各個部門、各項業(yè)務(wù)進行嚴格的制約和考核。L公司加快預(yù)算系統(tǒng)信息化建設(shè)，在國資委預(yù)算管理系統(tǒng)里進行預(yù)算編報，減少了全面預(yù)算編制的時間，提高了工作效率。根據(jù)業(yè)務(wù)模型設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)，按照報表的統(tǒng)一要求、編制預(yù)算科目體系，通過生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算和制度流程的梳理和完善，搭建完善的預(yù)算管理信息平臺。通過將業(yè)務(wù)經(jīng)營活動與財務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合，利用數(shù)據(jù)指標(biāo)來對業(yè)務(wù)活動進行量化，進而編制出預(yù)算財務(wù)報表，由集團對口業(yè)務(wù)部門審核后，財務(wù)部門進行綜合匯總，最終完成年度預(yù)算的編制。最后填報國資委預(yù)算管理系統(tǒng)，并定期進行對比分析，找出差異原因，及時調(diào)整業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上大大提升了預(yù)算精細化程度。

（三）加大公司全面預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)督與考核力度

L公司增加對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督考核，經(jīng)常開展對公司預(yù)算執(zhí)行情況排查及對比分析，找出差異、分析原因，提出相應(yīng)的控制方法。根據(jù)L公司的流程制度模式，選取適合公司發(fā)展的預(yù)算編制方法及管理方式，并根據(jù)需要及時對預(yù)算管理模式進行調(diào)整，使預(yù)算管理能更好地為公司管理提供保障和基礎(chǔ)。公司在經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生前，業(yè)務(wù)部門及時發(fā)起OA合同線上審批流程等，對每一筆業(yè)務(wù)活動進行事前審批，實現(xiàn)事前控制。在經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生時，業(yè)務(wù)部門及時取得真實合法有效的原始票據(jù)，并及時發(fā)起線上審批流程，財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)部門的相關(guān)流程單據(jù)及時錄入財務(wù)軟件系統(tǒng)，并將經(jīng)濟業(yè)務(wù)真實完整地反映到預(yù)算系統(tǒng)中，實時掌握預(yù)算執(zhí)行相關(guān)數(shù)據(jù)，并在系統(tǒng)中及時生成預(yù)算執(zhí)行報告，達到事中控制目的。經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生后，在預(yù)算系統(tǒng)里實現(xiàn)數(shù)據(jù)核查對比，定期分析實際完成數(shù)有沒有超預(yù)算，及時進行事后控制，以此提高預(yù)算編制水平，進而提高財務(wù)數(shù)據(jù)信息的真實和可靠性。

（四）L公司制定了全面預(yù)算管理工作的具體對策

1.全面預(yù)算管理編制方面的設(shè)計對策。一要基于企業(yè)財務(wù)、客戶需求、內(nèi)部流程等內(nèi)容，緊密結(jié)合預(yù)算指標(biāo)等方面，科學(xué)設(shè)計預(yù)算編制工作指標(biāo)體系。二要根據(jù)不同的內(nèi)容、層面，科學(xué)設(shè)計業(yè)財融合背景下的預(yù)算指標(biāo)權(quán)重。三要立足企業(yè)不同階段的戰(zhàn)略、重點，有的放矢，科學(xué)設(shè)計預(yù)算目標(biāo)。

2.全面預(yù)算執(zhí)行與控制方面的設(shè)計對策。一是綜合考量戰(zhàn)略目標(biāo)、投資情況等因素，科學(xué)配置企業(yè)資源。二是強化指標(biāo)管理、影響因素管控，嚴格落實審批流程，確保審批執(zhí)行階段企業(yè)預(yù)算與實際業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合。各部門應(yīng)當(dāng)結(jié)合本單位生產(chǎn)經(jīng)營實際將年度預(yù)算指標(biāo)細化為季度、月度預(yù)算，并根據(jù)管理需要，對預(yù)算項目進行細化分解，以階段性的預(yù)算控制來達到年度全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行實時監(jiān)控制度，切實加強開發(fā)建設(shè)、投資、資產(chǎn)購置、產(chǎn)品銷售等重大事項以及成本費用等重大預(yù)算項目執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督，明確重大預(yù)算項目的審批程序和權(quán)限。同時要深入分析在預(yù)算執(zhí)行中的差異及原因，及時調(diào)整，梳理公司管理的相關(guān)制度流程，促進本單位完成全面預(yù)算目標(biāo)。

3.全面預(yù)算考評方面的設(shè)計對策。預(yù)算管理工作考評是指對各預(yù)算主體的預(yù)算管理工作水平和質(zhì)量進行綜合評估，對預(yù)算編制的準確性、合理性、執(zhí)行情況等進行綜合評價，以提高企業(yè)全面預(yù)算管理的水平?？茖W(xué)設(shè)計財務(wù)、業(yè)務(wù)方面的關(guān)鍵指標(biāo)，使兩者成為有機的整體，并嚴格執(zhí)行，不斷增強各部門、全體員工參與全面預(yù)算管理工作的積極性、主動性。預(yù)算考核是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，也是開展下一階段全面預(yù)算的基礎(chǔ)，通過預(yù)算考核，可以找出預(yù)算管理中存在的問題和不足并在后期預(yù)算管理中加以避免和改正。預(yù)算考核主要通過本年度的預(yù)算最終完成結(jié)果與年初下達的預(yù)算指標(biāo)進行比較分析，找出差異并分析差異產(chǎn)生的主觀和客觀原因，以此作為各預(yù)算主體的年度綜合績效評價的依據(jù)，考核結(jié)果與各單位績效掛鉤。

五、L公司實施全面預(yù)算取得的成果

2020年預(yù)算執(zhí)行分析表

L公司通過實施全面預(yù)算問題的相關(guān)對策，嚴格執(zhí)行下達的預(yù)算指標(biāo)，嚴控各項開支，2020年度整體營銷費用預(yù)算執(zhí)行率為74.29%，行政經(jīng)費預(yù)算執(zhí)行率為92.15%。L公司在經(jīng)營過程中，定期做好各部門預(yù)算執(zhí)行對比分析，通過過程預(yù)警和管控，整體費用控制較好，達到項目整體全面預(yù)算控制的目標(biāo)。

結(jié)語：

L公司作為一個大型國有企業(yè)，擔(dān)負著更多的社會責(zé)任，通過建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，更重要的是要創(chuàng)造社會效益，肩負政治擔(dān)當(dāng)。隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展和進步，傳統(tǒng)模式下的財務(wù)管理工作已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。因此，提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平意義重大。企業(yè)在推動全面預(yù)算管理的過程中仍然存在思想認識不到位、信息系統(tǒng)建設(shè)滯后等一系列問題。針對這些問題，必須采取有針對性的措施，通過強化思想認識、搭建信息平臺等一系列對策，才能為企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。通過全面預(yù)算管理，促進日常經(jīng)濟活動前期資源的有效配置、經(jīng)營規(guī)劃的科學(xué)決策與全面管控預(yù)測，確保企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)有效。因此，全面預(yù)算管理必須具備高度的預(yù)測性和前瞻性，才能真正實現(xiàn)對目前經(jīng)營現(xiàn)狀、未來發(fā)展趨勢的科學(xué)促進。

（作者單位：安徽省高速濱科房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）

作者簡介：楊偉偉，女，漢族，財務(wù)負責(zé)人，會計師，研究方向：房地產(chǎn)成本。