集團化公司如何搭建全面預算管理系統體系

趙治國

全面預算在幫助集團化公司落實戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)化資源配置、增強集團管控等方面發(fā)揮著不可或缺的作用。全面預算涉及集團公司業(yè)務、資金、融資、投資、資產運營各方面，如何幫助集團化公司借助信息化手段，搭建起全面預算管理系統體系，是企業(yè)當前發(fā)展的一大痛點。

公司在快速發(fā)展壯大的同時，不可避免地朝著集團化方向邁進。以B市城建集團為例，城建下屬全資、控股子公司50家，參股多家公司，業(yè)務板塊涉及房地產開發(fā)、建材商貿、工程咨詢、工程施工、中醫(yī)藥、鄉(xiāng)村振興、公用事業(yè)、股權投資等多個產業(yè)領域，管理層級上實行4級管理模式，事項審批流程復雜，同時末級子公司職員技能水平不高，各業(yè)務板塊為考核任務預留空間存在信息不對稱的情況，每年預算上報審批周期長、效率低、定不準、控不住是其一大痛點。因此，集團化公司如何搭建全面預算管理系統體系至關重要。

一、全面預算管理的定位

一是以預算為龍頭，可有效銜接年度預算，落實企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。凡事預則立，公司發(fā)展首先要樹立戰(zhàn)略遠景目標，根據目前實力確定中長期發(fā)展規(guī)劃，重大運營和投資謀劃進行有效分解。將年度目標細化落實為年度具體投資預算和產銷運營預算，按月為基礎編制年度預算。

二是通過預算報表分析可有效了解企業(yè)財務狀況，做出業(yè)績評價。集團公司要根據運行數據編制財務報表，出具財務分析數據，評估各責任單位業(yè)績目標與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的契合度，分析差異找出原因，進而提出改進策略，制定行動預算。

三是通過預算運行結果可有效對組織與個人進行激勵。運用經營預算可以有效制定各組織單位與個人發(fā)展預算，年終評估各責任單位業(yè)績表現，制定有效的激勵政策并兌現。

二、全面預算管理的作用

一是全面預算可解讀并分解集團戰(zhàn)略目標，通過層層分解細化、實現壓力傳導的效果，促進戰(zhàn)略落地；二是全面預算可最優(yōu)化配置集團公司有限的資源，實現價值效應的最大化；三是全面預算可緩解分公司、子公司信息不對稱的痛點，促進管控方法、管控流程的優(yōu)化完善，加強集團管控。四是通過壓力的傳導，可深度挖掘作業(yè)單位的潛力，提高精益化生產水平；五是運用全面預算的預測和分析功能，可為管理層提供經營決策的數據依據。

三、全面預算管理體系的“四橫梁五基石”

從全面預算管理的全流程來看，集團公司的戰(zhàn)略目標、組織架構、全面預算的編制、全面預算的執(zhí)行和控制、分析與考核在整個流程中扮演著十分重要的位置，本文將此稱為全面預算管理體系建設的“五基石”。

全面預算管理系統體系的建設離不開有效的預算管理組織和制度，為保障全面預算系統的有序運行，企業(yè)需不斷完善現有管理制度；成立由預算管理委員會為牽頭，預算辦公室負責日常工作的預算組織架構，將預算下放至歸口單位并明確責任單位。健全的預算管理流程和模型同樣必不可缺，從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到預算編制、執(zhí)行控制、滾動預測、經營分析、預算調整等要形成完整閉環(huán)；同時公司的年度目標要切實可行，預算編制樣表要滿足公司需求，預算控制模型設計、預測模型設計、分析模型設計要滿足管理層決策需要。數據標準化與可獲取的實時數據同樣重要，核算系統的會計科目，集團上下要保持一致，各系統軟件數據要向預算管理系統友善開放。最后要想實現快速編制、匯總龐大的數據，實時控制費用等預算數據的發(fā)生、分析預算運行情況需要有強有力的預算系統作為后盾。筆者將上述四點稱為全面預算管理系統體系的“四橫梁”。

四、基于“五基石”構建和完善“縱橫貫通”的全面預算管理體系“8支柱”

第一支柱是要集團公司組織上下貫通管理理念。從集團公司頂層管理組織，到各業(yè)務板塊，再到各基層業(yè)務單位要貫通全面預算管理的理念。集團高層要承擔領導責任，主動參與到預算管理中，并將預算數據用到日常管理中；除了預算管理辦公室以外，要將費用劃分至歸口管理單位，明確責任單位，將財務壓力分攤至各兄弟單位、部門；各責任單位要進一步細分責任部門、責任人員，深挖業(yè)務價值，提高企業(yè)盈利能力。

第二支柱是戰(zhàn)略、計劃、預算和績效在制定和執(zhí)行中實現全體系的聯動。集團公司的年度計劃、預算、預測要與整個集團確定的戰(zhàn)略指引相呼應，年度計劃等不能脫離戰(zhàn)略規(guī)劃。年終公司績效狀況、經營分析報告要能夠進一步反饋指導下年度計劃，以形成全體系聯動的運行機制。

第三支柱是集團公司從大到小形成閉環(huán)管理。從年度來看，公司年度目標的下達、預算的編制、預算控制、滾動預測、預算分析、調整、目標考核等一套流程要形成閉環(huán)管理，不能有頭無尾。從遠景目標規(guī)劃來看，公司戰(zhàn)略、業(yè)務板塊戰(zhàn)略、年度目標、經營計劃、預算編制、業(yè)績合同、預算控制、滾動預測、分析調整再到組織績效考核是一個大的閉環(huán)管理流程，通過組織績效的考核要能反饋指導業(yè)務戰(zhàn)略的修正，首尾相顧形成大的閉環(huán)管理模式。

第四支柱是集團公司所有業(yè)態(tài)均要納入預算管理并預留拓展空間。集團公司預算模板除要滿足集團公司統一管理的需求外，還要能夠滿足各業(yè)務板塊個性化需求，同時為滿足后期集團發(fā)展還要預留有擴展空間和接口。

第五支柱是要實現集團公司整個價值鏈條的管控。預算編制要涵蓋從業(yè)務到投資，再到財務的整個價值鏈。構建“以銷定產”“以產定采”的預算模型，強化“產銷協同”，提升運營效率；按照重要性和可控性相結合，選出控制對象，靈活自定義費用控制策略，構建一體化的預算事前事中控制；預算分析要能夠滿足從財務追溯到相關業(yè)務，構建統一的報告分析平臺，實現整合式經營分析；基于滾動預測模型實現對資源的動態(tài)配置，提高管控效率。

第六支柱是預算模型要簡單敏捷，要聚焦于業(yè)務量進行資源配置。如物業(yè)費、差旅費、招待費、資質升級維護費、維修費、車輛費、戰(zhàn)略研發(fā)經費等要根據合同文件及歷史數據進行編制。要注重彈性編制與硬性指標控制的結合，如資產保值增值率、凈利潤總額、累計回款率等硬性指標要保證完成年度任務，其他如與人員相關的費用，如辦公用品費、文化建設費、培訓費、工作服等費用可設置彈性指標。

第七支柱是打通數據“孤島”，實現數據的流動貫通。集團公司在成長中為滿足管理需求，前期建立了許多獨立的信息系統，如協同辦公OA系統、資產管理系統、資金管理系統、項目成本管理系統、合同管理系統、人力資源管理系統等，其中多家系統的品牌及廠商又存在各種差異，如致遠、明源、浪潮、久其、用友、泛微等；全面預算管理系統的建立要能夠梳理和完善預算管理主數據，實現口徑的統一，并與實際數據進行映射和關聯。

第八支柱是主要流程環(huán)節(jié)數據要全面實現系統集成。全面預算管理系統的建立要有智能化的數據中臺，能夠智能提取異構系統的實際數據，如生產系統數據、項目管理系統數據、投融資系統數據等幫助實現滾動預測，經營分析，提高數據的可靠性，防止人為疏忽、信息傳遞失真等弊端。全面預算管理系統要支持多種編制方式，支持移動端、web端、EXCEL端等多端應用，滿足集團上下各類人員使用需求。此外全流程的線上運行，可提高集團公司預算的填報效率，自動化檢查報表之間的勾稽關系，自動化生產資產負債表、利潤表、現金流量表，可減輕財務人員工作重擔。

五、B市城建集團全面預算“全閉環(huán)管理”系統體系的搭建

（一）通過“四大提升”“六大改變”實現管理創(chuàng)新

B市城建集團自改革以來，堅持從“建設城市”向“運營城市”轉型，不斷優(yōu)化產業(yè)布局，力爭以“一流預算管理體系”支撐公司發(fā)展成為全國一流的大型綜合城市運營服務商的戰(zhàn)略目標。在預算管理體系建設中，集團管理層提出三點方向指引，一是堅持將有限的公司現有資源與集團公司既定的戰(zhàn)略密切銜接；二是集團公司管控模式要與各業(yè)務板塊、具體基層業(yè)務模式高度匹配；三是全面預算系統管理平臺要以智能化、數字化為依托，能支撐起集團業(yè)務快速發(fā)展的需要。

在集團公司有關全面預算管理系統體系搭建的建設方向指引下，集團領導層提出了具體的預算管理目標。即“戰(zhàn)略銜接度”提高、“業(yè)務匹配度”增強、“組織協同度”加深、“管控精準度”提高。為此集團公司預算管理系統體系建設較之前發(fā)生了以下幾點改變：一是從單一關注管控一條線向管控+評估改變，強化預算閉環(huán)管理，加強預算編制前業(yè)績的評估與預算完成后業(yè)績目標的評價，提升預算對管理層決策的支撐作用。二是從只關注損益一項指標向財務要素轉變，努力拓展預算管理的外部邊界，注重強化全要素驅動式的預算管理模式。三是從聚焦主業(yè)一個方向向主業(yè)+新業(yè)態(tài)轉變，B市城建集團構建了覆蓋“6+X”多業(yè)態(tài)預算管理體系，為企業(yè)快速發(fā)展助添了新的動力。四是從著眼于當前現有格局向當前+未來轉變，要增強對企業(yè)戰(zhàn)略落實過程中的過程管理，關于未來利潤新增長點的大力培育。五是從只注重靜態(tài)預算向動態(tài)+彈性預算邁進，按照組織、產品、項目進行資源的動態(tài)管理。六是從增量預算的單一模式向增量+零基預算靈活模式轉變，更好地適配了集團公司“基本+專項”的資源配置模式。

（二）重構流程體系，落實管理要求，支撐預算“全閉環(huán)管理”目標落地

B市城建集團在全面預算管理體系建設管理目標的要求下，通過與第三方機構的通力合作，重新梳理了集團公司組織上下預算的填報、審批、執(zhí)行控制、調整、業(yè)績評價等管理流程，打通了原有項目建設的流程壁壘，并在系統建設中重點建設了以下預算管理功能，有效助推集團預算“全閉環(huán)管理”目標的落地。

一是引入戰(zhàn)略標簽管理的功能，貫穿預算管理的全流程。通過戰(zhàn)略標簽管理能夠科學計量并評價公司戰(zhàn)略的投入情況，強化了資源配置的戰(zhàn)略引領作用，提升了集團資源的戰(zhàn)略匹配度。二是打通了跨組織間預算編制與分解下達的流程，實現了縱橫協同的預算管理體系，強化組織間的預算信息的共享與協同，實現統一分級、分類管理。三是構建起常態(tài)化的月度、季度、年度預算滾動預測模型，有效解決集團公司自下而上的滾動預算數據的自動歸集與校準檢驗，并可以通過對數據的收集，及時監(jiān)測和預警異常情況的發(fā)生。四是通過強有力的系統支撐，構建起強大的動態(tài)、高效的收入數據智能化預測模型，打通與成本核算管理系統、資產管理系統、生產管理信息系統等系統的接口，同步了標準化成本數據等量價動因數據。五是構建起“預算一張紙”的機制，有力支撐效益評價與全流程跟蹤管理，在條線、產品、項目維度方面支持多維度的業(yè)績評價模式。

通過重點管理功能的打造，B市城建集團改善了以往預算數據與執(zhí)行數據“兩張皮”的現實窘境，完善了收入、利潤的智能預測問題，真正實現了業(yè)績管控“一盤棋”的格局。幫助集團公司預算編制實現多層級、集中化、標準化的管理目標要求，使得預算執(zhí)行能夠精準展現各業(yè)務板塊、業(yè)務單元實時動態(tài)發(fā)展狀況。優(yōu)化了預算“一張紙”的弊端，真正地做到了業(yè)績評價“一桿秤”的衡量標準。

結語：

全面預算管理系統體系的建立，可提升集團公司精細化管理水平，依托管理系統的權限設置功能，可靈活調整對下屬各業(yè)務板塊、三級子公司、四級子公司、各兄弟部門的控制力度。同時通過流程的梳理重建，可以明確相關責任，深度挖掘業(yè)務潛力。另外，全面預算管理系統體系的建立及運行，可為管理者經營決策提供實時數據支持，有效提高編報的效率，緩解人為手工填報經常加班加點的痛點。

（作者單位：亳州城建發(fā)展控股集團有限公司）