國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部控制存在的問題及對(duì)策

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國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部控制是指通過(guò)制定相關(guān)制度，明確實(shí)施程序，確保國(guó)有集團(tuán)公司資產(chǎn)安全的同時(shí)，也能保證國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息更加真實(shí)準(zhǔn)確，促進(jìn)國(guó)有集團(tuán)公司提高公共服務(wù)效率，并對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防控。相對(duì)于其他企業(yè)而言，國(guó)有集團(tuán)公司的內(nèi)部控制和管理范圍更為廣泛，建設(shè)也更為復(fù)雜。國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部控制的目的是使國(guó)有集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)活動(dòng)更加規(guī)范化，使國(guó)有集團(tuán)公司的資產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)得到保障，改善國(guó)有集團(tuán)公司的服務(wù)質(zhì)量，確保財(cái)務(wù)信息更加真實(shí)、準(zhǔn)確。

一、國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部控制概述

（一）國(guó)有集團(tuán)公司

國(guó)有集團(tuán)公司是指在政府指導(dǎo)之下，對(duì)國(guó)家有限資源進(jìn)行市場(chǎng)化的合理分配，最終的規(guī)模龐大、下轄若干子公司的國(guó)有企業(yè)。國(guó)有集團(tuán)公司不僅能夠確保國(guó)民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定，同時(shí)也能發(fā)揮社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度優(yōu)勢(shì)、提升資源利用效率，對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有十分重要的作用。

（二）內(nèi)部控制的發(fā)展

我國(guó)內(nèi)部控制制度逐漸發(fā)展成熟，但由于各個(gè)行業(yè)的內(nèi)部控制差異較大，至今尚無(wú)統(tǒng)一的規(guī)范模式。內(nèi)部控制是一種靈活的管理方式，其本質(zhì)是一種適合公司發(fā)展內(nèi)部管理系統(tǒng)，核心是保障企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)行，增強(qiáng)公司抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。

內(nèi)部控制是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和強(qiáng)化內(nèi)部管理的過(guò)程中所產(chǎn)生的控制機(jī)制，也是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。內(nèi)部控制發(fā)展的初始階段，將出納和記賬分開是內(nèi)部控制發(fā)展初始階段最為典型的特點(diǎn)，現(xiàn)在則將這種形式稱為相容職務(wù)相分離，清晰體現(xiàn)出了內(nèi)部牽制的管理思想。后來(lái)以此作為基礎(chǔ)形成了包括：內(nèi)部控制制度、會(huì)計(jì)控制和管理控制以及內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)為主體內(nèi)容的內(nèi)部控制體系。在企業(yè)的內(nèi)部控制體系當(dāng)中，其中很大一部分內(nèi)容與財(cái)務(wù)報(bào)表具有較強(qiáng)的相關(guān)性，而管理控制屬于一種非財(cái)務(wù)報(bào)表控制，常見的有人力資源控制、技術(shù)管理控制等。同時(shí)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)屬于內(nèi)部控制的重要組成部分，內(nèi)部控制的有效實(shí)現(xiàn)往往將風(fēng)向管理作為導(dǎo)向，進(jìn)而促進(jìn)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）內(nèi)部控制框架

通常情況下，內(nèi)部控制框架將風(fēng)險(xiǎn)管理框架作為基礎(chǔ)，其中包含許多方面，如控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督等。首先，控制環(huán)境是國(guó)有集團(tuán)公司實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，發(fā)揮著根本性的作用，同時(shí)也是公司在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理中形成的特殊文化，內(nèi)部環(huán)境創(chuàng)設(shè)得好壞將會(huì)直接影響到公司內(nèi)部控制質(zhì)量的高低，因此應(yīng)當(dāng)給予充分重視。其次，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是進(jìn)行內(nèi)部控制的先決條件，也是內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。國(guó)有集團(tuán)公司要通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估找出其中的高風(fēng)險(xiǎn)問題，并采取相應(yīng)的控制對(duì)策。其三，控制活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部控制的一種方式?？刂拼胧┑闹贫☉?yīng)當(dāng)建立在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)之上，只有結(jié)合公司實(shí)際情況，明確公司內(nèi)部所存在的風(fēng)險(xiǎn)，并知曉風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，才能保證控制措施的合理性，進(jìn)而促進(jìn)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其四，建立有效的信息溝通能夠增強(qiáng)內(nèi)部控制的實(shí)施效果。從當(dāng)前整體情況來(lái)看，國(guó)有集團(tuán)公司的運(yùn)行和發(fā)展以及內(nèi)部控制活動(dòng)的進(jìn)行都與信息溝通存在密切的聯(lián)系，而對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整和完善，促進(jìn)公司信息化系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型升級(jí)則成為內(nèi)部控制工作的重要保障。最后，內(nèi)部監(jiān)督的落實(shí)是內(nèi)部控制制度運(yùn)行中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，內(nèi)部監(jiān)督包括對(duì)生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)的全過(guò)程的監(jiān)測(cè)、對(duì)公司內(nèi)部日?；顒?dòng)的監(jiān)管等。

二、國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部控制存在的主要問題

（一）內(nèi)部控制環(huán)境不合理

第一，缺乏法人治理機(jī)構(gòu)，市場(chǎng)運(yùn)行狀況不佳。目前，我國(guó)部分國(guó)有集團(tuán)公司都設(shè)立清晰的法人機(jī)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)公司的發(fā)展和運(yùn)營(yíng)。但在實(shí)際操作中，監(jiān)督和控制職能并不清晰，導(dǎo)致公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)空有其表，使公司內(nèi)部的決策效能減低，無(wú)法保證管控工作的合理性與科學(xué)性，使得董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的實(shí)際作用無(wú)法得到充分發(fā)揮，影響公司管理和決策體系的構(gòu)建。第二，內(nèi)部控制系統(tǒng)不完善，內(nèi)部控制功能發(fā)揮不出來(lái)。由于國(guó)有集團(tuán)公司的內(nèi)部管理體制很難進(jìn)行統(tǒng)一分配，導(dǎo)致工作人員編制不合理，很難與多種管理權(quán)限相適應(yīng)。特別是在國(guó)有集團(tuán)公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)中，很難形成一個(gè)相對(duì)規(guī)范的管理體系，造成國(guó)有集團(tuán)公司的內(nèi)部控制與實(shí)際的控制沒有任何聯(lián)系。第三，內(nèi)部控制缺乏執(zhí)行力。比如，國(guó)有集團(tuán)公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的預(yù)算管理、招標(biāo)管理、建設(shè)管理等都是按照獨(dú)立的部門進(jìn)行，導(dǎo)致國(guó)有集團(tuán)公司的資產(chǎn)處理不能按照既定的程序來(lái)進(jìn)行分配，造成公司內(nèi)部控制的權(quán)力很難得到有效的制衡。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估意識(shí)不充足

在當(dāng)前的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，國(guó)有集團(tuán)公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，在長(zhǎng)期的發(fā)展中并沒有充分地認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，在人力資源配置方面出現(xiàn)了一些問題，沒有按照時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估。國(guó)有集團(tuán)公司缺乏風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，沒有形成健全的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，導(dǎo)致很大程度上不能將風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制協(xié)同工作。在對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)往往會(huì)忽視整體發(fā)展，導(dǎo)致國(guó)有集團(tuán)公司在遇到危險(xiǎn)的時(shí)候不能及時(shí)地處理。

（三）關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程有漏洞

近幾年來(lái)，國(guó)有集團(tuán)公司使用信貸銷售的情況較為普遍，以此來(lái)促進(jìn)銷售收入的提升，因此也致使應(yīng)收賬款的規(guī)模不斷增加，面臨的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大。國(guó)有集團(tuán)公司一般都是建立統(tǒng)一主賬戶來(lái)管理各個(gè)子公司的資金，把這些分散的資金集中到集團(tuán)的主賬戶上，這樣既能對(duì)子公司的賬戶余額進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)整體上的統(tǒng)籌和調(diào)整。然而在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)環(huán)境下，部分子公司過(guò)于注重自身利益情況，在其他賬戶留有閑置資金，使資金使用效率大大降低。

（四）組織框架渠道單一化

國(guó)有集團(tuán)公司的數(shù)據(jù)量很大，但是由于沒有相應(yīng)的信息處理系統(tǒng)，所以公司的信息很難統(tǒng)一。此外，大部分國(guó)有集團(tuán)公司自身對(duì)信息化認(rèn)識(shí)不到位，沒有結(jié)合公司的實(shí)際情況建立起有效的溝通機(jī)制，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門各自為政，很難對(duì)各種信息進(jìn)行有效管理。

（五）內(nèi)部監(jiān)督體系不健全

國(guó)有集團(tuán)公司一般沒有建立起獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)因素的評(píng)估、分析和判斷等工作往往由內(nèi)部控制部門進(jìn)行負(fù)責(zé)，再加上我國(guó)有關(guān)的審計(jì)工作尚未全面展開，審計(jì)過(guò)程中也存在較多問題，如受到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員主觀意識(shí)的影響、審計(jì)獨(dú)立性不夠、審計(jì)執(zhí)行力較低等，導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)的工作被動(dòng)，致使其“徒有其名”。外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的控制評(píng)估報(bào)告不及時(shí)，其真實(shí)程度無(wú)法得到充分保障，所存在的問題并沒有得到及時(shí)有效地解決。

三、國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部控制建設(shè)的完善建議

（一）加強(qiáng)黨組織建設(shè)

內(nèi)部控制體系構(gòu)建過(guò)程中加強(qiáng)黨組織建設(shè)是保障國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部控制工作順利進(jìn)展的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制工作的高效貫徹與落實(shí)，并提高內(nèi)部控制質(zhì)量與效果。首先，國(guó)有集團(tuán)公司應(yīng)牢固樹立“抓好黨建就是最大的政績(jī)”的觀念，平衡好基層黨建和企業(yè)監(jiān)督控制之間的關(guān)系。企業(yè)可以設(shè)立專門的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，能夠?qū)ζ髽I(yè)的日常運(yùn)營(yíng)與發(fā)展起到監(jiān)督作用，有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)工作中存在的問題漏洞或工作隱患等，并根據(jù)實(shí)際情況盡快制定出合適的解決措施。其次，對(duì)于監(jiān)督權(quán)力的行使要明確權(quán)力邊界、責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)、裁量空間等。對(duì)線索的管理、監(jiān)管等進(jìn)行規(guī)范化，形成閉環(huán)的管理；要進(jìn)一步細(xì)化派駐機(jī)關(guān)的職責(zé)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、程序、要求，對(duì)派駐機(jī)關(guān)的職權(quán)，尤其是對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督。指導(dǎo)和推動(dòng)基層監(jiān)督工作的信息化建設(shè)，提高基層監(jiān)督工作的實(shí)效性；要研究制訂出切入點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)，指導(dǎo)全系統(tǒng)做好日常監(jiān)督，切實(shí)增強(qiáng)監(jiān)督的自覺性、精準(zhǔn)性。再者，關(guān)于審查調(diào)查的權(quán)力的行使要進(jìn)一步完善相關(guān)制度，加強(qiáng)監(jiān)督機(jī)制的落實(shí)，加強(qiáng)問責(zé)，以保障審查和監(jiān)察權(quán)力的行使；要綜合運(yùn)用紀(jì)律、法律、行政、經(jīng)濟(jì)等多種措施對(duì)行賄人進(jìn)行懲戒和教育；要加強(qiáng)對(duì)紀(jì)檢監(jiān)察建議、紀(jì)檢監(jiān)察建議的使用，提升以案促改、以案促治的質(zhì)量和水平；另外，監(jiān)督體系的完善能夠?qū)ζ髽I(yè)員工的工作行為等進(jìn)行規(guī)范，使企業(yè)員工樹立責(zé)任意識(shí)，將職業(yè)道德放在日常工作中首要位置。同時(shí)國(guó)有集團(tuán)公司還應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的績(jī)效考核體系，并加強(qiáng)對(duì)考核工作的監(jiān)督，保證績(jī)效考核的公平性，防止出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)等不良問題，對(duì)員工形成有效的激勵(lì)作用，促進(jìn)員工利益與企業(yè)利益的統(tǒng)一。

（二）優(yōu)化控制環(huán)境

內(nèi)部控制環(huán)境會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)產(chǎn)生一定的影響。一個(gè)好的內(nèi)部控制環(huán)境可以使公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)發(fā)揮出最大的作用。因此，要想優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，必須從以下幾個(gè)方面入手：首先，塑造國(guó)有集團(tuán)公司的文化，并對(duì)其進(jìn)行管理。國(guó)有集團(tuán)公司要樹立“以人為本”的經(jīng)營(yíng)思想，嚴(yán)把用人關(guān)，在關(guān)鍵崗位配備人才時(shí)，要對(duì)其進(jìn)行綜合性考察，除了要具備基本的職業(yè)技能和個(gè)人素養(yǎng)外，還應(yīng)當(dāng)注重其道德品質(zhì)，同時(shí)要定期開展員工的職業(yè)培訓(xùn)工作，促進(jìn)員工專業(yè)技能的提升，并使其在參與培訓(xùn)的過(guò)程中樹立良好的工作態(tài)度和職業(yè)道德，通過(guò)崗位輪換等方式來(lái)形成員工之間的相關(guān)監(jiān)督和相互約束，進(jìn)而建立起以自我控制和自我檢查為核心的內(nèi)部控制和約束機(jī)制。其次，規(guī)范公司的管理，使董事會(huì)的職能得到有效發(fā)揮。要增強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性，必須加強(qiáng)董事會(huì)在公司治理中的領(lǐng)導(dǎo)地位；要規(guī)范上市公司的獨(dú)立董事資格，強(qiáng)化對(duì)公司內(nèi)部人員的監(jiān)管和約束；建立專門的委員會(huì)，增強(qiáng)公司的自律，以強(qiáng)化公司的內(nèi)部管理。其三，管理者轉(zhuǎn)變管理理念，提升個(gè)人素質(zhì)。國(guó)有集團(tuán)公司管理者知識(shí)能力、文化素養(yǎng)、道德品質(zhì)、價(jià)值觀念、技術(shù)水平等都會(huì)在一定程度上對(duì)內(nèi)部控制體系的完善和實(shí)施等環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響。國(guó)有集團(tuán)公司管理者應(yīng)該著眼于大局，在建立國(guó)有集團(tuán)公司價(jià)值的時(shí)候，要充分考慮國(guó)有集團(tuán)公司價(jià)值對(duì)社會(huì)、國(guó)有集團(tuán)公司、個(gè)人是否有益，以實(shí)現(xiàn)國(guó)有集團(tuán)公司的和諧與包容。建立一個(gè)良好的管理環(huán)境，使員工能夠真正地認(rèn)同公司的價(jià)值觀念，調(diào)動(dòng)員工的積極性和實(shí)干精神，使員工團(tuán)結(jié)一致，推動(dòng)公司的健康發(fā)展。

（三）增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

國(guó)有集團(tuán)公司管理人員要重視風(fēng)險(xiǎn)管理，員工要有足夠風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和防控能力。詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)管理檔案不僅可以幫助員工進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，還可以提供更好的信息反饋，還可以建立起一套完整的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警，并使管理者能夠及時(shí)采取相應(yīng)的措施，從而減少不必要的損失。

（四）重視薄弱環(huán)節(jié)

1.加強(qiáng)應(yīng)收賬款及信貸管理。應(yīng)收賬款和信貸管理對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是十分關(guān)鍵的，如果經(jīng)營(yíng)不當(dāng)，將會(huì)蠶食公司的大部分利潤(rùn)。所以必須做好以下幾個(gè)方面的工作：第一，要做好嚴(yán)格的準(zhǔn)入關(guān)口把控工作，在客戶的選擇上要做到小心謹(jǐn)慎，從更為綜合和全面的角度進(jìn)行具體情況地了解，尤其需要注意成立時(shí)間較長(zhǎng)或存在較多訴訟事項(xiàng)的客戶；第二，要對(duì)客戶和經(jīng)銷商的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行詳細(xì)的了解，從而避免不必要的風(fēng)險(xiǎn)因素，減少公司損失；第三，若已經(jīng)出現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)問題，則需要盡早采取有效措施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的控制，力圖將對(duì)企業(yè)造成的不良影響降到最低。比如停止運(yùn)輸、及時(shí)核對(duì)、提起訴訟等。負(fù)責(zé)與公司財(cái)務(wù)部門的合作，核對(duì)公司各階段的收入合同，并清理相關(guān)的應(yīng)收賬款；第四，建立信貸風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理機(jī)制，要對(duì)客戶進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤與管理，尤其是對(duì)于周期比較長(zhǎng)的客戶或存在長(zhǎng)期拖欠賬款且額度較大的客戶，以預(yù)防貸款風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

2.重視資產(chǎn)管理。第一，明確權(quán)力，限制不相干的人接觸資產(chǎn)；第二，定期清點(diǎn)，編制清點(diǎn)清單，并由相關(guān)人員簽名和蓋章；第三，重要資產(chǎn)的保險(xiǎn)，保障資產(chǎn)的安全性。

3.做好采購(gòu)與營(yíng)銷的管理。第一，要強(qiáng)化對(duì)大宗物料的內(nèi)部控制，保存好比價(jià)流程數(shù)據(jù)，健全采購(gòu)合同；第二，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目驗(yàn)收的管理與審核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)修正問題；第三，促進(jìn)內(nèi)部控制體系的貫徹落實(shí)，定期進(jìn)行發(fā)票審核。

4.加強(qiáng)資金管理。需要一套完善的內(nèi)部控制體系和程序來(lái)控制公司的資金。在資金管理上不兼容的職位必須分開；通過(guò)盤點(diǎn)、輪班等方法對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)隔離。

（五）保障信息交流

合理、高效、層次分明的組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，可以通過(guò)建立一個(gè)信息交換體系，建立一個(gè)跨部門的信息交流群，實(shí)現(xiàn)公司信息的實(shí)時(shí)傳遞，同時(shí)也可以采取非正式的方式完成信息交流工作，例如工會(huì)組織的團(tuán)建既可以加強(qiáng)公司的凝聚力，也可以讓經(jīng)理和各個(gè)部門的工作人員互相交流。多渠道的傳播模式能夠使國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)的信息通過(guò)上下、同層之間進(jìn)行實(shí)時(shí)傳輸及時(shí)地向外部的信息用戶傳達(dá)，強(qiáng)化國(guó)有集團(tuán)公司的內(nèi)部控制工作的有效性。

（六）夯實(shí)內(nèi)部機(jī)制

在國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部，至少要設(shè)置三個(gè)層面的監(jiān)管，第一層由公司的風(fēng)險(xiǎn)控制部門，例如，紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和違規(guī)的行為進(jìn)行監(jiān)控；第二層監(jiān)管來(lái)自國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部，例如財(cái)務(wù)、審計(jì)等，以確保會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、合法；第三層是來(lái)自監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督，對(duì)公司財(cái)務(wù)運(yùn)行情況、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員履職情況、內(nèi)部控制活動(dòng)的執(zhí)行情況等進(jìn)行全面的檢查和評(píng)估，并制定相應(yīng)的監(jiān)督報(bào)告，同時(shí)還能針對(duì)所存在的問題及時(shí)提出合適的解決對(duì)策。

四、結(jié)束語(yǔ)

我國(guó)國(guó)有集團(tuán)公司在開展內(nèi)部控制的過(guò)程中還存在著一些困難，如內(nèi)部控制環(huán)境不合理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估意識(shí)不充足、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程有漏洞、組織框架渠道單一化、內(nèi)部監(jiān)督體系不健全等。要解決當(dāng)前國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部控制建設(shè)的困難，必須完善內(nèi)部控制制度，完善預(yù)算管理制度，加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，加強(qiáng)內(nèi)部控制的監(jiān)督，以強(qiáng)化國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部控制，進(jìn)而促進(jìn)國(guó)有集團(tuán)公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，為我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。