論精細(xì)化管理在國有企業(yè)改革和發(fā)展中的作用

牛曉云 晉能控股裝備制造集團(tuán)有限公司

國有企業(yè)是我國社會(huì)主義發(fā)展中，根據(jù)需要摸索形成的一種特殊企業(yè)形式。不同于其他企業(yè)一切以利益為要旨的發(fā)展形式，國有企業(yè)立足于社會(huì)發(fā)展，在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，還有遵循國家的管理，主動(dòng)發(fā)揮足夠的社會(huì)責(zé)任，并保障國有資產(chǎn)保值增值，并不能始終將利益放在首位。這種體制和特殊情況下，國有企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展必然是在國家和政府的主導(dǎo)、一定的社會(huì)環(huán)境、政策環(huán)境的前提下，去推進(jìn)精細(xì)化管理。在國有企業(yè)發(fā)展過程中，推進(jìn)和實(shí)施精細(xì)化管理，不僅可以推動(dòng)企業(yè)發(fā)展過程中的利益最大化，還可以從細(xì)微處對(duì)長遠(yuǎn)發(fā)展起到促進(jìn)和推動(dòng)作用。特別是結(jié)合當(dāng)前國有企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，集團(tuán)化的發(fā)展滋生大而全、大而不精、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力、結(jié)構(gòu)性冗員、發(fā)展方向不明朗等“大集團(tuán)病”，實(shí)施精細(xì)化管理，可以最大化調(diào)劑企業(yè)資源，實(shí)施資源的最大利用，也可以最小單元精進(jìn)改善，從細(xì)微處推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)和效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源利用效率和發(fā)展效益提升的宗旨和目標(biāo)。

一、精細(xì)化管理的涵義

精細(xì)化管理，是企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)外部各類資源歸集整合的同時(shí)，運(yùn)用一定的標(biāo)準(zhǔn)、程序，依托數(shù)字化、信息化等手段，使企業(yè)內(nèi)部各個(gè)單元的協(xié)作統(tǒng)一程度更加精確化、高效化、持續(xù)化的管理方式。也就是說，要使復(fù)雜的事情程序化、程序化的事情標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的事情簡(jiǎn)單化，并通過程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化的“三化”實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源利用的高效化，企業(yè)發(fā)展效益的最大化。

精細(xì)化管理的實(shí)施，要求企業(yè)在運(yùn)營管理方面更加精細(xì)，在資源統(tǒng)籌方面站位企業(yè)發(fā)展大局，更加全面系統(tǒng)，同時(shí)也必須具備數(shù)字化、信息化的發(fā)展保障，從而在制度上、管理體系上、權(quán)責(zé)定位上嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)實(shí)、精準(zhǔn)地進(jìn)行推進(jìn)。其核心內(nèi)涵具體表現(xiàn)為以下方面：

一是精細(xì)化管理是一種管理理念。主要是讓企業(yè)將該理念從上到下貫徹于各層級(jí)，始終以“精益求精、追求卓越”的良好職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)習(xí)慣，全方位推進(jìn)企業(yè)精細(xì)化管理的實(shí)施。

二是精細(xì)化管理是一種管理模式。企業(yè)內(nèi)部要對(duì)權(quán)責(zé)進(jìn)行精確定位，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行明晰化、具體化、精細(xì)化，從而最大限度地減少管理資源的占用，降低管理成本，常態(tài)化推進(jìn)實(shí)施，實(shí)現(xiàn)管理效益最大化。

三是精細(xì)化管理是一種管理文化。其宗旨就是通過精細(xì)化管理的推進(jìn)，激發(fā)廣大干部職工的主人翁意識(shí)，調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性，引領(lǐng)全員自覺落實(shí)，形成特定俗成的一種氛圍和企業(yè)文化，從而將精細(xì)化管理的每一個(gè)步驟、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)目標(biāo)，從微小處進(jìn)行落實(shí)。

四是精細(xì)化管理是一種管理方法。即以精細(xì)化的管理作為手段和實(shí)施方法，通過持續(xù)的細(xì)化、主動(dòng)求精、實(shí)現(xiàn)提效，同步提升企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)單元之間、各員工個(gè)體之間的協(xié)作和調(diào)配能力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正確發(fā)展、高效發(fā)展。

二、國有企業(yè)推進(jìn)精細(xì)化管理存在的主要問題

鑒于國有企業(yè)的特殊管理模式，結(jié)合國有企業(yè)管理實(shí)際，現(xiàn)以某大型企業(yè)集團(tuán)S企業(yè)為例，經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的分析，發(fā)現(xiàn)在推進(jìn)精細(xì)化管理過程中，主要從以下四個(gè)方面分析存在的主要問題和制約因素：

(一)政策環(huán)境的改變調(diào)整，將造成很大程度上造成制約

國有企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)及特殊的運(yùn)行和管理機(jī)制，都決定了企業(yè)的發(fā)展將與政府的要求、政策環(huán)境的改變和調(diào)整具有密切的聯(lián)系。以某省某大型煤炭企業(yè)為例，該企業(yè)初建于1958年，逐步發(fā)展壯大，在近六十多年的發(fā)展歷程中，曾經(jīng)備受國家重視，國家領(lǐng)導(dǎo)人也一度到企業(yè)進(jìn)行視察。隨著近幾年國家國有企業(yè)改革的縱深推進(jìn)，也積極配合省政府投身煤炭企業(yè)改革大軍。在改革過程中，該企業(yè)與另外的幾個(gè)大型國有企業(yè)，進(jìn)行業(yè)務(wù)的重新整合，形成新的企業(yè)。

與此同時(shí)，因?yàn)槠髽I(yè)外部進(jìn)行整合，國有企業(yè)在日常管理方面的重大人事任免、重大資金使用、重大事項(xiàng)審批等都由政府進(jìn)行審批或者授權(quán)，隨著改革的整合，正在履行審批的事項(xiàng)，將重新提上議程，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，按照最新的管理流程，履行審批程序，政府也將對(duì)新的整合后的企業(yè)有新的定位，造成一定時(shí)間成本，導(dǎo)致企業(yè)在長遠(yuǎn)發(fā)展、實(shí)際管理中出現(xiàn)不同的方向。

這個(gè)過程中，該企業(yè)曾經(jīng)實(shí)施的一些管理模式，都只能隨著企業(yè)的整合暫停實(shí)施，并重新結(jié)合整合后新的企業(yè)形式，探索實(shí)施更加適宜的管理模式。這種發(fā)展中的重大政策變化，不僅將直接導(dǎo)致正在探索實(shí)施的管理模式進(jìn)行終止，更是企業(yè)內(nèi)部管理模式的調(diào)整和改變具有決定性的影響因素，甚至將對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生較為巨大的影響。

(二)企業(yè)內(nèi)部的觀念定位，將造成一定程度上的制約

隨著企業(yè)管理機(jī)制的完善，國有企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)更趨完善，政府對(duì)其中的發(fā)展方向、重大資金流向、重要人員任免等監(jiān)管更趨嚴(yán)格和多元化，這樣的情況讓國有企業(yè)發(fā)展更加穩(wěn)定安全，但各項(xiàng)請(qǐng)示及審批環(huán)節(jié)帶來的信息差和時(shí)間差，某種程度造成了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)對(duì)速度較慢，且由于國有企業(yè)的特殊機(jī)制與使命，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展和穩(wěn)妥發(fā)展的選擇中，更多的決策者會(huì)偏向于選擇穩(wěn)妥，即使在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展策略的時(shí)候，依然會(huì)更加注重企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)妥。精細(xì)化管理雖然僅僅是一種管理模式的探索，但在落地實(shí)施的過程中，將對(duì)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)劃分、成本管控、資源獲取、發(fā)展方向等方面進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)內(nèi)部人員的求穩(wěn)思想、守舊觀念，包括等靠要的行為模式，將對(duì)精細(xì)化管理模式的推進(jìn)實(shí)施，造成一定程度上的制約。

(三)企業(yè)員工的結(jié)構(gòu)素質(zhì)，將造成一定程度上的制約

人力資源是企業(yè)眾多資源中非常重要的一項(xiàng)。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，“人”是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分，也是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉。國有企業(yè)在較長的發(fā)展歷程中，經(jīng)過了原先的工廠制發(fā)展模式，逐步向更加貼合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展制度方向轉(zhuǎn)變，但“人”的問題，一直受其傳統(tǒng)發(fā)展中的特殊階段、特殊時(shí)間節(jié)點(diǎn)、特殊現(xiàn)實(shí)的影響，部分企業(yè)集團(tuán)始終未真正滿足現(xiàn)代人力資源管理的需求。

一是結(jié)構(gòu)上。還是以上述集團(tuán)公司為例，該集團(tuán)的人力資源管理始終作為一個(gè)子系統(tǒng)在運(yùn)行，未真正融入到企業(yè)的整體規(guī)劃和發(fā)展中，加之整合的特殊原因，部分部門的重合設(shè)置，造成一定程度的冗員。

二是專業(yè)上。作為老牌國企，該集團(tuán)公司雖然已長期改善，但也一定程度上存在著排資論輩的現(xiàn)象，在同崗位人員待遇上，還要與職務(wù)、級(jí)別、崗位、用工形式掛鉤。且受限于部分內(nèi)部礦井資源枯竭導(dǎo)致人員分流的壓力，加之企業(yè)整合人員流動(dòng)的頻率和速度問題，在專業(yè)技術(shù)人員、操作人員的招錄、培養(yǎng)方面，出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性缺員，部分重要崗位人員素質(zhì)良莠不齊。

鑒于以上因素，該集團(tuán)公司如深入推行精細(xì)化管理，必然在思想認(rèn)識(shí)方面、實(shí)際操作方面、深入理解方面出現(xiàn)一定的阻滯。

三、國有企業(yè)推進(jìn)精細(xì)化管理的改進(jìn)方法

經(jīng)過仔細(xì)分析與考證，結(jié)合企業(yè)發(fā)在實(shí)際，從以下幾個(gè)方面提出改進(jìn)建議：

(一)精細(xì)化管理的推行必須有理念認(rèn)識(shí)做“先驅(qū)”

近年來，國有企業(yè)之間的大型整合在全國范圍內(nèi)有很多。整合后的企業(yè)正處于文化、價(jià)值、理念、模式等的快速融合期，這種情況下精細(xì)化管理理念的貫徹要更加容易，管理模式的推行也將從源頭做起。如果把精細(xì)化管理比作是“錦上添花”，那直接將其作為“錦”更容易推動(dòng)企業(yè)取得“事半功倍”的效果。同時(shí)，企業(yè)要注重在前期動(dòng)員、氛圍營造方面下功夫。首先是要通過會(huì)議宣貫、文件傳達(dá)、媒體宣傳等多種渠道為精細(xì)化管理的推行實(shí)施進(jìn)行造勢(shì)，讓企業(yè)從上到下形成共識(shí)，加強(qiáng)對(duì)該管理理念的認(rèn)同感，深入理解在新形勢(shì)、新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下、新企業(yè)體制內(nèi)推行精細(xì)化管理的必要性，在持續(xù)加深企業(yè)職工對(duì)精細(xì)化管理理念的理解的同時(shí)，進(jìn)一步堅(jiān)定各級(jí)推行精細(xì)化管理的決心和信念。

(二)精細(xì)化管理的實(shí)施必須有制度機(jī)構(gòu)為“保障”

首先是要在頂層設(shè)計(jì)上下功夫。企業(yè)的本質(zhì)是“逐利”的，國有企業(yè)不不例外。精細(xì)化管理方式的推行，其中最重要的意義就是最小化管理成本，更加科學(xué)統(tǒng)籌企業(yè)資源，更加高效適應(yīng)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。企業(yè)在著手推進(jìn)精細(xì)化管理模式，從上到下統(tǒng)一思想、達(dá)成共識(shí)的同時(shí)，要從政治文明、市場(chǎng)方向、成本管控、人力資源、企業(yè)文化等方面進(jìn)行全方位滲透，對(duì)企業(yè)當(dāng)前的管理現(xiàn)狀深入調(diào)研，并進(jìn)行管理診斷，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的不符合精細(xì)化管理的難點(diǎn)問題，在方案設(shè)計(jì)上進(jìn)行重點(diǎn)糾正。要結(jié)合實(shí)際，確定精細(xì)化管理的推行模式，并設(shè)定階段性時(shí)間節(jié)點(diǎn)、階段性目標(biāo)，對(duì)各項(xiàng)管理職能、崗位職責(zé)進(jìn)行精準(zhǔn)定位，從細(xì)微處進(jìn)行推進(jìn)落實(shí)。

其次是要在機(jī)構(gòu)設(shè)置上去完善。要形成具體推進(jìn)方案，并對(duì)方案進(jìn)行全面貫徹，通過宣講、會(huì)議等形式，從上到下進(jìn)行推進(jìn)實(shí)施，明確總體目標(biāo)，讓全員知道要干什么、怎么干、干成什么，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的細(xì)化、準(zhǔn)確化、人頭化。要構(gòu)建推進(jìn)工作專項(xiàng)管理體系，從專家、領(lǐng)導(dǎo)班子成員、中層管理人員、基層職工層次分別選拔骨干人員，組建精細(xì)化管理推進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)組，確立推進(jìn)主要負(fù)責(zé)部門和專項(xiàng)工作辦公室，形成各司其職、全方位進(jìn)行推進(jìn)。要全面進(jìn)行精準(zhǔn)定位，根據(jù)企業(yè)實(shí)際，明確各級(jí)的管理職能，精準(zhǔn)核定崗位及員工人數(shù)，形成集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)圖、板塊組織機(jī)構(gòu)圖、單位組織機(jī)構(gòu)圖。大型集團(tuán)公司要對(duì)其下屬的二級(jí)、三級(jí)及以下子分公司進(jìn)行定位，確立其在推進(jìn)過程中的定位、作用及其自身精細(xì)化管理模式的延伸落實(shí)。

第三是要在制度流程上去優(yōu)化。制度管人、流程管事，管理閉合、有章可循、有據(jù)可查、有規(guī)可依，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理、精細(xì)化管理的主要目的。精細(xì)化管理的推進(jìn)，必須要對(duì)企業(yè)的制度體系進(jìn)行梳理，對(duì)于執(zhí)行制度進(jìn)行清單化管理，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求、職能職責(zé)“查缺補(bǔ)漏”，對(duì)于在執(zhí)行的進(jìn)行審核，對(duì)于不切合當(dāng)前發(fā)展、不能落地、不嚴(yán)謹(jǐn)、不能執(zhí)行的，或廢止、或新建、或修訂。必須要對(duì)管理流程進(jìn)行優(yōu)化，始終遵循簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，優(yōu)化管理流程，強(qiáng)化痕跡管理，規(guī)范記錄表格，堵塞管理漏洞，從而對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系進(jìn)行完善。必須要始終緊跟市場(chǎng)步伐，正所謂“磨刀不誤砍柴工”，精細(xì)化管理的目的還是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展更加適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展環(huán)境，更加注重效益的提升。適度對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境進(jìn)行預(yù)測(cè)，從當(dāng)前、長遠(yuǎn)等角度，制定企業(yè)發(fā)展的適宜制度，確保企業(yè)發(fā)展接續(xù)期間，持久進(jìn)行推進(jìn)落實(shí)、提升改進(jìn)。

(三)精細(xì)化管理的提升必須有管理體系來“保駕護(hù)航”

主要從兩個(gè)方面進(jìn)行分析：

一方面，要通過督查推進(jìn)、評(píng)審診斷進(jìn)行完善。這里可以從前、中、后三個(gè)時(shí)期重點(diǎn)著手：管理模式推進(jìn)前期，要進(jìn)行詳細(xì)的摸底和調(diào)研，深入分析查找當(dāng)前企業(yè)管理體系中存在的不足和漏洞，以及在管理模式中存在的問題，針對(duì)性地對(duì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、部門職能職責(zé)、生產(chǎn)管理模式、人員結(jié)構(gòu)等進(jìn)行調(diào)整，精確進(jìn)行“查缺補(bǔ)漏”，提前彌補(bǔ)好精細(xì)化管理推進(jìn)過程中可能存在的阻礙。管理模式推進(jìn)中期，要通過企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)，實(shí)時(shí)進(jìn)行跟蹤落實(shí)，始終將“督”和“查”作為推進(jìn)和提升的手段和方法，重點(diǎn)針對(duì)管理推進(jìn)過程中的難點(diǎn)和堵點(diǎn)問題，通過充分發(fā)揮考核的“指揮棒”作用，發(fā)現(xiàn)問題和難題、解決難點(diǎn)堵點(diǎn)問題、反饋結(jié)果情況，全面提升落實(shí)效率。管理模式推進(jìn)后期，要有專門的監(jiān)管部門去開展周期性的專項(xiàng)診斷，全面系統(tǒng)地評(píng)判制度體系建立、崗位職責(zé)落實(shí)、企業(yè)文化塑造、成本管控水平、人力資源接續(xù)等方面與預(yù)期效果之間的差距，甄別完成情況與預(yù)期效果之間差距，深入分析查找發(fā)現(xiàn)存在問題的環(huán)節(jié)和部門，提交推進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)組進(jìn)行審定，不斷地進(jìn)行改革和完善，最終實(shí)現(xiàn)“螺旋式”的提升。

另一方面，要運(yùn)用電子信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)保障。精細(xì)化管理旨在通過最少的投入，實(shí)現(xiàn)高效的管理，最大化企業(yè)效率效益。這種需求下，信息的實(shí)時(shí)傳遞、科學(xué)分析、共享公開，成為推進(jìn)精細(xì)化管理的重要保障。企業(yè)要結(jié)合自身的發(fā)展愿景，首先對(duì)自身的信息化進(jìn)行軟硬件升級(jí)，不斷滿足企業(yè)精細(xì)化管理過程中各類專業(yè)管理、各系統(tǒng)的提升改進(jìn)、各板塊發(fā)展信息的共享等需求，更好地提升企業(yè)管理水平，提高企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量，提升運(yùn)行效率，促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

(四)精細(xì)化管理要始終融入企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃中推進(jìn)

主要從以下五個(gè)方面進(jìn)行闡述：

一是個(gè)性化定制國有企業(yè)改革的適合管理模式，更深層次地明確權(quán)責(zé)關(guān)系，消除改革過程中管理的盲點(diǎn)、權(quán)責(zé)的漏洞，同時(shí)確保責(zé)任到人，可以更好地激發(fā)個(gè)人的主觀能動(dòng)性，更好地兼顧“以人為本”等別的特色管理理念。

二是要在改革過程中，常態(tài)化推進(jìn)，形成企業(yè)的特定文化，重視從員工個(gè)人的角度，從根源上提升接受度，提高實(shí)施的順暢行，從而更快實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的更新，確保企業(yè)的整體凝聚力和企業(yè)自身的文化建設(shè)進(jìn)程不受特別大的影響。

三是要更加注重高層次的布局，保證市場(chǎng)環(huán)境、發(fā)展目標(biāo)、改革目標(biāo)的一致性，從全局角度上調(diào)劑企業(yè)資源，最大化資源利用率。

四是利用精細(xì)化管理“從精從細(xì)”特點(diǎn)，超前籌劃和防范企業(yè)改革過程中可能出現(xiàn)的問題，推動(dòng)企業(yè)更快適應(yīng)改革后的管理模式，防止走改革彎路、浪費(fèi)企業(yè)資源，在確保改革措施快速落地的同時(shí)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

五是精細(xì)化管理實(shí)施過程中，更加考驗(yàn)并提升企業(yè)各層級(jí)、各部門、各系統(tǒng)之間的銜接與協(xié)作能力，更進(jìn)一步提升企業(yè)的整體執(zhí)行力，推動(dòng)降低管理成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)改革效能和發(fā)展效益的提升。