淺談海外工程項目實施過程中成功的經(jīng)驗及總結(jié)
——以坦桑尼亞國別為例

姜 濤

中交二公局海外事業(yè)部(國際公司),陜西 西安 710065

隨著我國綜合實力的不斷提升以及國家的一帶一路理念的提出，越來越多的企業(yè)走出國門、走向世界。但是，由于工程項目的所在國與我國國情存在較多差異，人員管理上表現(xiàn)出“水土不服”的問題以及中方人員的管理成本高的問題，在海外推行屬地化管理工作中，需要我們大膽引進屬地精兵強將及復(fù)合型管理人員來優(yōu)化管理模式，以適應(yīng)海外項目特征及環(huán)境。

1 施工管理

1.1 屬地分包管理

在項目實施過程中，通過對坦桑尼亞基建分包市場的了解，決定將工程項目在建設(shè)工程中專業(yè)較強的綠化、標(biāo)志牌加工安裝進行分包。同時，受國際承包商這一因素的影響，在所在國雇傭當(dāng)?shù)貑T工受約束條件較多，勞務(wù)費用高，為了有效控制人工費，減少中方管理人員投入，項目針對管涵、蓋板、路緣石預(yù)制實行按量計價薪酬模式，針對現(xiàn)場邊溝、檢查井、邊坡、停車場、公交站、人行道、標(biāo)線等工作內(nèi)容嘗試推行純勞務(wù)分包機制。

項目嘗試、調(diào)整改變傳統(tǒng)的帶班制生產(chǎn)模式，為降低管理成本，量化勞務(wù)費用支出奠定了堅實的基礎(chǔ)。雖然問題較多，如支付頻次要求多，不愿墊付等，但分包將是我們后續(xù)海外項目必然的生產(chǎn)模式。通過項目這塊試驗田，發(fā)掘分包機制在坦桑具有較大的可行性，在后續(xù)項目可結(jié)合工作內(nèi)容在勞務(wù)模式基礎(chǔ)上，嘗試小型機具+勞務(wù)模式，有效控制簡易機具、易損易耗，進一步鎖定成本。

純勞務(wù)、小型機具+勞務(wù)模式均是工序班組化管理模式，其特點是管理接口較多、管理幅度大，需要在工程項目開始建設(shè)之前就制定計劃、調(diào)動、執(zhí)行、監(jiān)督、管理以及服務(wù)等的機制，對管理人員的能力、素質(zhì)、責(zé)任心、技術(shù)要求進行嚴格的要求，在推行生產(chǎn)模式的同時，不斷提升管理水平。

1.2 成本與效益

項目總體定位以經(jīng)濟效益為中心。在項目經(jīng)營創(chuàng)效方面緊密圍繞策劃確定的主要經(jīng)營創(chuàng)效點和成本管控點入手。其一，在臨時設(shè)施建設(shè)上本著經(jīng)濟、緊湊的原則；其二，堅持屬地化模式，管好、用好屬地員工，引進屬地管理人員，中方人員做到一人雙崗，控制管理費用；其三，尋求、創(chuàng)造變更利潤點，減少和降低虧損項，擴增變更量，提升利潤額；其四，推行勞務(wù)分包和小型機具+勞務(wù)分包模式及按量計薪機制，嚴格控制勞務(wù)費用，預(yù)防勞務(wù)風(fēng)險發(fā)生；其五，優(yōu)化混凝土、瀝青混凝土配合比及透粘層撒布量；其六，強化機械設(shè)備管理，從養(yǎng)、用、管、耗、修入手，做好機械成本控制，推進全經(jīng)營周期管理，開展經(jīng)濟活動分析，堅持高目標(biāo)導(dǎo)向和問題導(dǎo)向，及時分析糾偏，團隊建言獻策，優(yōu)化生產(chǎn)組織，分析糾偏生產(chǎn)管理中存在的問題，充分發(fā)揮降本增效的作用，這是項目經(jīng)營創(chuàng)效取得好成績的關(guān)鍵所在。

1.3 質(zhì)量管理

質(zhì)量是發(fā)展的根本，隨著屬地化管理推進，在項目質(zhì)量工作開展中，以制度管理和流程管理為手段，強化質(zhì)檢、試驗、測量“三位一體”監(jiān)督體系；重視試驗檢測指導(dǎo)生產(chǎn)，質(zhì)量檢測緊跟施工現(xiàn)場，強化過程管控； 科學(xué)組織施工，強化施工方案的指導(dǎo)性；執(zhí)行監(jiān)督檢查與整改，加強巡檢和抽檢力度，做到有組織、有計劃、有記錄、有通報、有反饋開展質(zhì)量檢查活動,提高項目員工的質(zhì)量意識，用知識武裝員工。

1.4 材料管控

針對坦桑尼亞市場環(huán)境，物機采購情況，材料管控需要從以下幾個方面做起：其一，由于當(dāng)?shù)夭少徥袌鰶]有形成系統(tǒng)，任何大宗材料不要急于采購，需要先進行充分的調(diào)查，深入了解市場行情，再做決定；其二，對于設(shè)備配件因來源于不同國家的產(chǎn)品，質(zhì)量層次不齊，價格差異大，要注意避免高價買次品；其三，市場價格調(diào)控能力差，且貨源存在不穩(wěn)定要增強對市場行情變化的敏感度，在價格低谷適當(dāng)進行提前采購，為項目節(jié)省成本；其四，保證資金充足，除中方供貨商外，杜絕其他供貨商大額欠付，避免隨時存在斷供的可能；其五，注意庫存的把控，當(dāng)?shù)刂芰⒅芴煨菹⒉凰拓?，在這期間備足水泥、柴油；其六，嚴格把控材質(zhì)質(zhì)量，尤其柴油質(zhì)量，避免柴油中摻水，損害設(shè)備。

1.5 團隊建設(shè)

人是企業(yè)組成的主體，人才決定著企業(yè)的發(fā)展，要想推動海外業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展，第一，要進一步建立健全海外優(yōu)先的人才管理體系。在團隊建設(shè)上，首先創(chuàng)建良好軟環(huán)境，從細微入手，關(guān)注員工實際需求，將關(guān)心員工職業(yè)心理健康落實到日?；竟ぷ髦?，讓員工愿意留在海外，貢獻海外，激發(fā)員工正能量；其次創(chuàng)建良好企業(yè)形象，讓員工感到自豪，感到國人走出國門、開拓局面的使命感和榮譽感，培養(yǎng)在項目管理中能以主人翁的姿態(tài)審視管理工作，挖掘員工潛力，讓員工在工作中牢牢把握主動權(quán)，形成一股強大的自生驅(qū)動力，給員工提供體現(xiàn)自身價值的平臺；第二，創(chuàng)建適應(yīng)員工實際需求的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，尊重員工個體發(fā)展選擇，激發(fā)員工的創(chuàng)造性、能動性，以“績效、能力、價值貢獻”為導(dǎo)向，運用科學(xué)績效考評與管理激發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工積極性，一心想工作、專心謀事、全心成事，為項目工作開展站好崗、放好哨、履好責(zé)；第三，培養(yǎng)員工擔(dān)當(dāng)精神，逢山開路的精神和偏向虎山行的勁頭，敢于主動挑擔(dān)子、攬責(zé)任、沖在前；第四，定期開展團隊協(xié)作活動，增強員工統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力，能相互支持、相互配合，不斷提升員工的凝聚力和向心力。

2 策劃落實成效

2.1 優(yōu)化生產(chǎn)組織模式

“無論采取何種生產(chǎn)組織模式，施工計劃管理、技術(shù)管理、資金管控、試驗檢測、測量放樣五大資源要素和施工環(huán)節(jié)必須由經(jīng)理部牢牢控制和把握”， 經(jīng)理部對項目的過程管理是關(guān)鍵，扎實的基礎(chǔ)管理是根本。

為做好、做優(yōu)項目，本著有效管控項目質(zhì)量、安全、進度等風(fēng)險，提升經(jīng)營創(chuàng)效力，達到工期可期、質(zhì)量可達、風(fēng)險可控的目的，除指定分包的工作內(nèi)容外，還需要深耕班組長帶班屬地化人員操作的生產(chǎn)組織模式。在項目實施過程中，根據(jù)坦桑尼亞市場環(huán)境，為進一步控制勞務(wù)費用支出及管理成本，部分工作試行按量計價薪酬模式，針對管涵、蓋板、路緣石預(yù)制實行，針對現(xiàn)場涵洞、邊溝、檢查井、邊坡、停車場、公交站、人行道、標(biāo)線等工作內(nèi)容嘗試及推行純勞務(wù)分包機制，取得良好的效果。

當(dāng)然，采用此模式目前也需要我們明白其中存在的問題，如何進一步引進、擴大勞務(wù)分包、小型機具+勞務(wù)的分包，使項目少走彎路達到目標(biāo)的重要手段；如何實現(xiàn)全屬地化管理，用屬地管理人員管屬地、管項目，是管理跨入新高度的關(guān)鍵所在。

中方人員主要工作任務(wù)是落實施工組織、計劃，做好屬地員工管理，但在工作分工和人員配置上多存在一崗多職，小型項目表現(xiàn)尤為突出，加上近年年青優(yōu)秀員工走出來缺乏動力，屬地化推進、管理提升、精細化管理、網(wǎng)絡(luò)辦公之間的矛盾表現(xiàn)日漸突出。為此，在海外優(yōu)先發(fā)展的同時，我們需要引進和留得住人才，為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓員工想留在海外發(fā)展。

2.2 加強屬地員工管理

當(dāng)前坦桑尼亞政府對勞動用工的規(guī)范化程度不斷加大，尤其是對外方企業(yè)用工的勞動監(jiān)察力度不斷加大，屬地員工的勞資維權(quán)意識也不斷提高，屬地化員工管理和勞資糾紛風(fēng)險加大。所以項目屬地化員工的管理是海外項目管理的重要組成部分，也是海外項目經(jīng)營管理的核心競爭力之一。標(biāo)準化屬地管理的建立和實施，有利于海外項目部自身工作的有序開展。

(1)必須尊重當(dāng)?shù)氐拿耧L(fēng)民俗，管理過程中要求所有管理者文明管理外籍工人，避免和減少矛盾糾紛，盡可能招聘坦桑尼亞行政管理人員進行屬地員工管理。

(2)仔細研究當(dāng)?shù)胤蓷l款，制定合理勞務(wù)合同，并嚴格執(zhí)行合同，勞務(wù)合同及時送當(dāng)?shù)貏趧庸芾聿块T備案，確保合同的合法性。

(3)加強對屬地員工的人文關(guān)懷，利用各類節(jié)日的契機， 大力開展中外員工都參與的文體活動，注重中外雙方員工的溝通與交流，提升他們對企業(yè)的認同感。

(4)屬地員工是項目生產(chǎn)的主力，以后也將是管理的主力，在項目實施中，堅持屬地培訓(xùn)與人才的儲備，因為項目合規(guī)、合法管理屬地員工是我們企業(yè)發(fā)展的需要。

(5)受深久文化、教育普遍低、專業(yè)技術(shù)水平低，安全意識淡薄等影響，針對此問題，定期進行安全技能培訓(xùn)，加大思想教育，不斷強化安全意識，提高專業(yè)操作技能。

(6)建立對屬地員工的考核制度體系，通過月度、季度、年度的考核，在提高他們收入水平的同時，提拔工作業(yè)績突出的屬地員工，設(shè)置公開公平的晉升渠道，激發(fā)工作積極性，讓屬地員工也介入項目的管理，結(jié)合實際給他們充分授權(quán)，發(fā)揮屬地員工工作主觀能動性。

(7)堅持對屬地員工的監(jiān)督和考察，建立員工臺賬，員工的工作表現(xiàn)、獎懲信息記錄都記錄在案，為愿景發(fā)展奠定基礎(chǔ)，為健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展提供人力資源保障。

3 索賠管理

索賠是項目管理的一項重要工作，是項目獲取合法利益或贏利的重要途徑， 因此在項目投標(biāo)及實施期間，把變更索賠應(yīng)作為合同管理工作中的重點工作來抓。

3.1 研究索賠風(fēng)險，理性投標(biāo)

(1)工程項目的很多索賠風(fēng)險早在投標(biāo)時便已埋下伏筆，投標(biāo)人應(yīng)仔細研究招標(biāo)文件、參閱相關(guān)資料，研究隱藏的索賠風(fēng)險。

(2)投標(biāo)人應(yīng)從工程實施階段的索賠需要出發(fā)，合理編制投標(biāo)文件，盡最大努力規(guī)避對投標(biāo)人不利的索賠風(fēng)險，確保索賠工作的順利進行。

3.2 注意影響索賠的合同條款簽訂，進行索賠交底，確立索賠重點

(1)在標(biāo)前會議、合同談判過程中，投標(biāo)人應(yīng)注意對涉及索賠合同條款的確認，盡量爭取有利的合同條件，合同一旦簽訂，將成為約束雙方的準繩，也將為工程實施階段的索賠定下基調(diào)。

(2)投標(biāo)人員應(yīng)總結(jié)投標(biāo)至合同簽訂階段一切和索賠相關(guān)的內(nèi)容，對具體實施工程施工的管理人員進行索賠交底，包括投標(biāo)中的報價策略，可能出現(xiàn)變更、索賠的重點項目，合同專用條件的重要條款，以及工程實施階段可能面臨的索賠風(fēng)險等。

3.3 學(xué)習(xí)合同文件，進行索賠策劃及風(fēng)險評估

(1)承包商在進場后，應(yīng)組織人員仔細學(xué)習(xí)、研究合同文件，熟悉所有索賠相關(guān)的內(nèi)容。

(2)學(xué)習(xí)研究工程所在國相關(guān)法律法規(guī)。

(3)仔細考察現(xiàn)場，收集地質(zhì)、氣候、水文資料和當(dāng)?shù)匚飪r、市場信息。做好一切技術(shù)準備、信息準備、資料準備。

(4)承包商應(yīng)在所學(xué)習(xí)掌握的信息基礎(chǔ)上，進行整體的索賠策劃，建立索賠風(fēng)險清單,對每項索賠風(fēng)險進行評估，包括索賠出現(xiàn)的機率，可能造成的損失，索賠條件的有利性，索賠的重要級別等；并通過策劃與評估對索賠項目制定索賠預(yù)案和應(yīng)對措施。

根據(jù)對索賠事件的策劃和評估，分析其對工程項目影響的程度，在制定工程項目的整體實施方案時應(yīng)考慮此類影響。例如對工程其他方面進行策劃時，考慮對索賠項目的保障方案，或者對比其他風(fēng)險，確定可能對項目產(chǎn)生不利影響或有利程度較小的索賠項目的規(guī)避方案等。

3.4 合理編制施工計劃，嚴格執(zhí)行合同，確保索賠權(quán)利

承包商應(yīng)根據(jù)合同要求，編制詳細合理的施工計劃提交監(jiān)理工程師批準。在編制施工計劃時，承包商應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)場考察收集到的信息，充分考慮各項索賠風(fēng)險，例如征地拆遷、圖紙下發(fā)延誤、可能出現(xiàn)的變更等；在合理范圍內(nèi)，承包商應(yīng)盡量考慮將自身置于有利的位置。但一定要保證計劃的合理性和可執(zhí)行性，一份不能通過批準的計劃是無效的，自身都不能順利執(zhí)行的計劃是沒有意義的。其不僅對索賠難以起到有效幫忙，還可能導(dǎo)致其他方面的損失。所以說索賠是一項長期、復(fù)雜、艱難的工作，并非臨時突擊可以完成的，承包商必須高度重視，建立完整的索賠管理制度，由整到零，將制度分解到每一個具體的工作部門和隊伍，使索賠制度貫穿項目始終，使索賠意識覆蓋工程項目每一個點、每一個人。

4 結(jié) 語

綜上所述，通過本項目的經(jīng)驗，海外現(xiàn)匯類項目沒有完整的設(shè)計圖紙，都需承包商設(shè)計報批，對于市政改擴建類似項目，出局部圖紙量較大，需要投入相適應(yīng)的人員，在技術(shù)人才的投入上，我們不能吝嗇，有經(jīng)驗的工作人員才是創(chuàng)造效益的基礎(chǔ)。引進專業(yè)的設(shè)計團隊為項目提供技術(shù)服務(wù)，設(shè)計團隊?wèi)?yīng)熟悉當(dāng)?shù)卦O(shè)計規(guī)范體系和設(shè)計流程，對初步設(shè)計文件熟悉理解透徹，加快設(shè)計工作進展，為下一步進行工程量單細化評估和施工圖設(shè)計優(yōu)化設(shè)計，指導(dǎo)現(xiàn)場施工順利實施，保證總體工程量不脫離合同總體框架，具體實施過程中借鑒及摸索，找出適用于項目的管理模式，為整個項目的順利實施起到更好的推動作用。