做企業(yè)要量力而行

做企業(yè)要量力而行，根據(jù)市場空間和自身能力，做到幾億、幾十億、幾百億元都是不錯的，不宜動不動就要定下世界500強的目標(biāo)。

企業(yè)成長是有邏輯的，應(yīng)該從大到強再到優(yōu)：大是指規(guī)模，強是指核心競爭力，優(yōu)是指盈利能力，也是業(yè)績。像果樹一樣，先讓它長高，然后長粗，再開花結(jié)果，碩果累累。如果企業(yè)個頭（規(guī)模）沒有長起來，也沒市場效應(yīng)，就很難做強、做優(yōu)。企業(yè)先做大規(guī)模，產(chǎn)生規(guī)模效益也非常重要。但在經(jīng)營過程中，企業(yè)有種自發(fā)的傾向就是機構(gòu)不斷膨脹和人員不斷增多，這樣就很容易得“大企業(yè)病”。

大企業(yè)病幾乎是企業(yè)發(fā)展過程中繞不過的坎。大企業(yè)病的特征可以概括為機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控，觀察一下具體的企業(yè)，或有其一，或兼而有之，或全部有之。

該怎么防范“大企業(yè)病”呢？就是要通過管理有意識地去控制機構(gòu)和人員膨脹、縮小規(guī)模，在“減”字上下功夫。企業(yè)在發(fā)展過程中不減就會膨脹，所以要不停地減。自2016年以來，中央企業(yè)按照國資委的要求，一直在推進瘦身健體，持續(xù)壓減，讓自身“減肥消腫”，增強主業(yè)的核心競爭力，顯著提升自身的運行效率。而反觀一些民營企業(yè)卻借助影子銀行和銀行表外業(yè)務(wù)舉債發(fā)展，遭遇了資金上的難題。有不少民營企業(yè)總結(jié)認(rèn)為，其主要問題是發(fā)展速度超過了自身的可承受能力。

過去，我們一直崇拜企業(yè)規(guī)模，也堅信企業(yè)的規(guī)模效益。但是，物理學(xué)家杰弗里·韋斯特在《規(guī)?！芬粫校么罅康臄?shù)據(jù)告訴我們：企業(yè)和生物一樣都不會一直保持線性增長。百年老店的概率只有0.0045%，也就是說，1億家企業(yè)中能生存100年的不過4500家。企業(yè)若能生存200年以上，則只有十億分之一的概率，一些企業(yè)標(biāo)榜有200年、300年的歷史，其實大多是有過中斷的。

麥肯錫研究顯示，1958年在美國標(biāo)準(zhǔn)普爾500強中的企業(yè)最長可保持61年，而今天只有18年；1955年在《財富》世界500強榜單上的企業(yè)，到2014年也只留下61家。這些數(shù)據(jù)讓我們警覺：企業(yè)在成長過程中會迎來成熟期和規(guī)模擴張期，但各種風(fēng)險都可能讓這些貌似強大的巨無霸企業(yè)轟然倒下。

企業(yè)越大，管理成本越高，風(fēng)險越多，一旦倒下對社會的危害也會越大，就像多米諾骨牌那樣，一家企業(yè)倒下會砸垮一連串的企業(yè)。企業(yè)不一定非要做成巨無霸，規(guī)模是把雙刃劍，企業(yè)做得得心應(yīng)手、規(guī)模適度才是最好。超越規(guī)模最大和基業(yè)長青，去追求活得更好、活出質(zhì)量，這才是企業(yè)存在的真正意義。

企業(yè)自發(fā)成長的過程往往是盲目成長的過程。以前，我插隊時做過農(nóng)業(yè)技術(shù)員，在那個時候?qū)W會了兩項技術(shù)：一項是給果樹剪枝，另一項是高粱和玉米的雜交。其實，萬物原理是相通的，我后來把剪枝的原理應(yīng)用到組織精簡化上，而把雜交優(yōu)勢的原理應(yīng)用到國企和民企混合所有制的優(yōu)勢互補上。剪掉一些瘋長的樹枝，確保果樹多結(jié)果實。企業(yè)也一樣，在發(fā)展過程中，也要不停地“剪枝”，以確保企業(yè)的經(jīng)濟效益和穩(wěn)健成長。其中，減少層級、減少機構(gòu)、減少冗員至關(guān)重要，這不僅可以降低成本，更重要的是可以提高組織競爭力，提升組織活力。

在減少層級方面，中小企業(yè)的層級通常不要超過三層，即使像中國建材這樣的央企也不要超過五層。大家都知道傳話游戲，一句話傳到第十個人那里很難保留原話的意思，這是無法控制的。

因此，做企業(yè)要量力而行，根據(jù)市場空間和自身能力，做到幾億、幾十億、幾百億元都是不錯的，不宜動不動就要定下世界500強的目標(biāo)，企業(yè)還是要穩(wěn)健成長，不宜總講跨越式發(fā)展，更不能拔苗助長。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）