集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系建設(shè)新思路

劉維曦

摘要：隨著當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)公司在發(fā)展中需要從戰(zhàn)略角度對(duì)內(nèi)部的全面預(yù)算管理體系進(jìn)行優(yōu)化，構(gòu)建新型的全面預(yù)算管理體系，保證實(shí)際管理工作能夠適應(yīng)時(shí)代發(fā)展以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求，提高集團(tuán)公司的發(fā)展穩(wěn)定性。只有這樣集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中才能夠?qū)?nèi)部資源做好合理配置，減少資源使用風(fēng)險(xiǎn)，提高資源使用效益，借助全面預(yù)算管理工作實(shí)現(xiàn)整體管理水平的不斷提升，更好適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，減少內(nèi)部資源管控風(fēng)險(xiǎn)。但在實(shí)際的工作過(guò)程當(dāng)中，部分集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系的建設(shè)工作存在問(wèn)題，全面預(yù)算管理體系合理程度較低，與公司的戰(zhàn)略發(fā)展并不相符，阻礙了公司的穩(wěn)定發(fā)展。文章結(jié)合集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系建設(shè)情況進(jìn)行分析，指出了構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的積極作用，并根據(jù)現(xiàn)存問(wèn)題提出了專門(mén)的優(yōu)化措施，為集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系建設(shè)指出了新的方向，希望能夠促進(jìn)集團(tuán)公司的穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；全面預(yù)算管理體系；建設(shè)；新思路

全面預(yù)算管理體系作為一種新型的預(yù)算管理方式，能夠?qū)镜陌l(fā)展起到積極作用。全面預(yù)算管理工作不同于一般性質(zhì)的預(yù)算管理工作，能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的雙重管理，提高財(cái)務(wù)控制在企業(yè)發(fā)展中的參與力度，提升企業(yè)業(yè)務(wù)管理活力，能夠推動(dòng)業(yè)財(cái)融合發(fā)展，提高業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員交流頻率，減少內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)，幫助預(yù)算管理人員更好地掌握企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)及時(shí)掌握集團(tuán)公司發(fā)展變動(dòng)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行等工作內(nèi)容做好全面調(diào)整。尤其是集團(tuán)公司在管理過(guò)程當(dāng)中，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向開(kāi)展全面預(yù)算管理體系建設(shè)工作，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部工作的合理安排，推動(dòng)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，提升公司的發(fā)展穩(wěn)定性。在以往的管理工作當(dāng)中，由于受限于管理技術(shù)等方面因素，全面預(yù)算管理體系在集團(tuán)公司內(nèi)的應(yīng)用存在較多問(wèn)題，無(wú)法適應(yīng)集團(tuán)公司管理策略，在全面預(yù)算管理體系過(guò)程當(dāng)中，存在信息傳輸效率較慢，以及內(nèi)部資源調(diào)配不合理等問(wèn)題，而在信息化技術(shù)不斷發(fā)展的情況下，集團(tuán)公司應(yīng)用全面預(yù)算管理體系實(shí)現(xiàn)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源與非財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌控制具有較高的可行性，能夠促進(jìn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，提升公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。也因此在當(dāng)前探究全面預(yù)算管理體系建設(shè)工作內(nèi)容，尋求新的預(yù)算體系優(yōu)化方式，成為集團(tuán)公司內(nèi)部人員關(guān)注的重點(diǎn)。

一、關(guān)于全面預(yù)算管理的相關(guān)概述

在當(dāng)前的發(fā)展中，集團(tuán)公司開(kāi)展全面預(yù)算管理體系建設(shè)工作，既能夠適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展機(jī)制變化，不斷提高集團(tuán)公司對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力，也能夠借助信息技術(shù)的發(fā)展運(yùn)用云計(jì)算以及大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，了解集團(tuán)公司內(nèi)部管理中存在的問(wèn)題，減少管理當(dāng)中的盲目性問(wèn)題，更好地推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展。

全面預(yù)算管理是指公司在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中對(duì)未來(lái)某一階段的經(jīng)營(yíng)投資等工作開(kāi)展綜合預(yù)算，對(duì)公司內(nèi)部的資源配置情況以及經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行合理評(píng)估，從而科學(xué)推進(jìn)預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行等工作過(guò)程，保證預(yù)算管理工作能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)公司管理目標(biāo)以及管理內(nèi)容的全面覆蓋，提高公司的發(fā)展規(guī)范性，促進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

在當(dāng)前全面預(yù)算管理體系構(gòu)建過(guò)程當(dāng)中，尤其是集團(tuán)公司在管理過(guò)程中，首先應(yīng)當(dāng)注重全面管理體系的目標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)工作目標(biāo)，從而為后續(xù)的全面管理工作提供導(dǎo)向。當(dāng)前全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建在國(guó)內(nèi)尚不成熟，需要集團(tuán)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理體系工作進(jìn)行不斷探索，保證全面預(yù)算管理體系滿足公司的發(fā)展需求，促進(jìn)公司的可持續(xù)性發(fā)展。從本質(zhì)看，全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建就是為公司的未來(lái)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成進(jìn)行服務(wù)，無(wú)論是初期的預(yù)算編制工作，還是后期的預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算調(diào)整工作，都需要以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，因此在全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建過(guò)程當(dāng)中，集團(tuán)公司需要明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，在前期做好專門(mén)的調(diào)研分析工作，了解企業(yè)當(dāng)前面臨的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)以及國(guó)內(nèi)外發(fā)展變化，并根據(jù)當(dāng)前國(guó)家政策導(dǎo)向以及市場(chǎng)行業(yè)機(jī)制制定科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在明確的戰(zhàn)略目標(biāo)下構(gòu)建相應(yīng)的全面預(yù)算管理體系，這樣全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建才具有實(shí)際意義。

此外，在全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建過(guò)程當(dāng)中，集團(tuán)公司還應(yīng)當(dāng)了解集團(tuán)總部與子公司之間發(fā)展存在的制約關(guān)系，集團(tuán)公司在管理過(guò)程當(dāng)中經(jīng)常出現(xiàn)集團(tuán)總部與子公司發(fā)展存在矛盾的問(wèn)題，有時(shí)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建符合集團(tuán)總部的發(fā)展規(guī)劃，但是在全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建過(guò)程當(dāng)中，整體的發(fā)展規(guī)劃以及管理目標(biāo)與子公司的管理實(shí)際并不契合，無(wú)法適應(yīng)子公司的發(fā)展需求，在對(duì)子公司制定考核指標(biāo)時(shí)，還存在盲目制定考核指標(biāo)等問(wèn)題。在此情況下，全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建工作，不僅無(wú)法有效促進(jìn)子公司的發(fā)展，相關(guān)考核指標(biāo)的推行，還有可能對(duì)子公司的正常運(yùn)營(yíng)帶來(lái)影響，增加子公司運(yùn)營(yíng)壓力，無(wú)法有效促進(jìn)子公司的發(fā)展，不利于子公司實(shí)現(xiàn)正常盈利。

但過(guò)于強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部子公司的發(fā)展效益，而忽略集團(tuán)總部的發(fā)展，在后期隨著公司規(guī)模的不斷增長(zhǎng)，還容易出現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)子公司管控力度下降的問(wèn)題。因此在全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建過(guò)程當(dāng)中，需要注重集團(tuán)總部以及下屬子公司發(fā)展目標(biāo)的相互統(tǒng)一，并保證集團(tuán)總部能夠?qū)崟r(shí)掌控子公司的管理情況，根據(jù)子公司的發(fā)展變動(dòng)調(diào)整預(yù)算執(zhí)行內(nèi)容，提高集團(tuán)內(nèi)部的管理合理性。全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建工作要綜合考慮集團(tuán)公司總部以及子公司的發(fā)展職責(zé)，以及發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)相互牽連同時(shí)相互促進(jìn)，并且確保集團(tuán)總部對(duì)子公司的掌控力度。只有這樣，在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度大幅增加的情況下，完善全面預(yù)算管理體系才能夠保證集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)內(nèi)部各項(xiàng)資源的合理配置，保證集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程的完善，避免全面預(yù)算管理體系構(gòu)建過(guò)程當(dāng)中對(duì)于集團(tuán)公司總部發(fā)展帶來(lái)的不利影響，并提高集團(tuán)總部與子公司的信息傳輸效率，借助財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的相互傳輸，及時(shí)發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理體系規(guī)定中存在的問(wèn)題，提升全面預(yù)算管理體系控制質(zhì)量。

同時(shí)在全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建過(guò)程當(dāng)中，集團(tuán)公司還應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建與信息化技術(shù)的發(fā)展之間存在的聯(lián)系，只有提升內(nèi)部信息傳輸效率，利用信息化技術(shù)推進(jìn)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建工作，全面預(yù)算管理工作才能夠真正落實(shí)，減少體系構(gòu)建當(dāng)中存在的形式化問(wèn)題，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理體系的積極作用。在推進(jìn)全面預(yù)算管理體系的過(guò)程當(dāng)中，集團(tuán)公司內(nèi)部通過(guò)引入先進(jìn)的智能化信息系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)全面預(yù)算管理工作的智能化處理，提升全面預(yù)算管理效率，并提高對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督力度，避免人工預(yù)算出現(xiàn)的偏差，動(dòng)態(tài)監(jiān)督公司內(nèi)部的管理情況，提升公司的內(nèi)控力度，進(jìn)而減少信息瞞報(bào)、虛報(bào)以及公司資源浪費(fèi)的情況，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)管理的統(tǒng)籌控制，為業(yè)財(cái)融合工作提供基礎(chǔ)。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系建設(shè)藥店

（一）注重公司管理導(dǎo)向

對(duì)于全面預(yù)算管理體系構(gòu)建過(guò)程當(dāng)中，需要以明確的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，確保全面預(yù)算管理體系工作與企業(yè)的發(fā)展相互契合，因此在集團(tuán)公司建設(shè)全面預(yù)算管理體系，應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略目標(biāo)方面做好確認(rèn)工作，根據(jù)公司的日常經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及當(dāng)前管理形勢(shì)推動(dòng)全面預(yù)算管理體系建設(shè)工作。在前期的預(yù)算目標(biāo)制定過(guò)程當(dāng)中，集團(tuán)公司還應(yīng)當(dāng)對(duì)集團(tuán)總部以及子公司之間的管理聯(lián)系做好確認(rèn)工作，并了解集團(tuán)總部的發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)對(duì)于下屬子公司的發(fā)展情況也要做好專門(mén)的了解，充分聽(tīng)取子公司各個(gè)負(fù)責(zé)人的工作規(guī)劃，不斷調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，提升預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)性，保證預(yù)算目標(biāo)能夠充分考慮到公司各個(gè)機(jī)構(gòu)的管理情況，避免在預(yù)算目標(biāo)制定過(guò)程當(dāng)中存在的盲目性行為。

為了保證這一環(huán)節(jié)的有效性，集團(tuán)公司內(nèi)部應(yīng)當(dāng)展開(kāi)專門(mén)的調(diào)研活動(dòng)，對(duì)子公司以及集團(tuán)總部的情況進(jìn)行實(shí)際調(diào)研，了解下屬子公司的盈利狀況以及負(fù)債情況，并根據(jù)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃制定合適的預(yù)算規(guī)劃，從子公司管理情況出發(fā)合理分?jǐn)偢髯庸镜挠麡?biāo)準(zhǔn)，由集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算人員制定初步的預(yù)算編制內(nèi)容，交由集團(tuán)總部以及各子公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行決議，保證前期預(yù)算編制的科學(xué)性。在此基礎(chǔ)上充分考慮集團(tuán)公司當(dāng)前的行業(yè)現(xiàn)狀以及市場(chǎng)變動(dòng)情況，對(duì)預(yù)算編制內(nèi)容不斷調(diào)整，以保證預(yù)算編制內(nèi)容契合集團(tuán)公司的發(fā)展?fàn)顩r。

（二）建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制

集團(tuán)公司開(kāi)展全面預(yù)算管理體系的建設(shè)工作，應(yīng)當(dāng)注重建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。由于當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，為了保證全面預(yù)算管理體系的有效性，在具體的工作過(guò)程當(dāng)中，集團(tuán)公司內(nèi)部應(yīng)當(dāng)建立專門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的開(kāi)展情況，從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行，以及預(yù)算工作效果等方面全方位進(jìn)行負(fù)責(zé)，以此保證全面預(yù)算管理工作體系能夠穩(wěn)定運(yùn)行，減少工作當(dāng)中存在的工作懈怠問(wèn)題。

在明確責(zé)任主體的基礎(chǔ)上，公司內(nèi)部還應(yīng)當(dāng)落實(shí)相應(yīng)的評(píng)價(jià)機(jī)制以及獎(jiǎng)懲機(jī)制，嚴(yán)格按照全面預(yù)算管理體系的落實(shí)情況開(kāi)展評(píng)價(jià)工作，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)措施或者懲罰方式，以此提高內(nèi)部員工的工作主動(dòng)性，更好落實(shí)前面預(yù)算管理工作內(nèi)容，提高內(nèi)部員工的工作主動(dòng)性。在動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制的建設(shè)過(guò)程當(dāng)中，集團(tuán)公司內(nèi)部還應(yīng)當(dāng)注重對(duì)監(jiān)督機(jī)制的不斷完善，在預(yù)算執(zhí)行等過(guò)程當(dāng)中及時(shí)關(guān)注集團(tuán)總部與下屬子公司的工作狀態(tài)，根據(jù)監(jiān)督情況對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程開(kāi)展動(dòng)態(tài)調(diào)整，以規(guī)避預(yù)算執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容，減少集團(tuán)損失。

（三）強(qiáng)化非財(cái)務(wù)資源的控制力度

集團(tuán)公司推進(jìn)全面預(yù)算管理體系建設(shè)工作不僅僅是注重提升財(cái)務(wù)管理力度，在當(dāng)前的發(fā)展環(huán)境下開(kāi)展全面預(yù)算管理工作，更多是注重內(nèi)部財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作的統(tǒng)籌規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源與非財(cái)務(wù)資源的合理配置。因此在全面預(yù)算管理體系構(gòu)建過(guò)程當(dāng)中，既需要注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，同時(shí)也需要注重對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的構(gòu)建以及完善情況，強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的價(jià)值內(nèi)容，在全面預(yù)算管理工作當(dāng)中做好財(cái)務(wù)內(nèi)容與非財(cái)務(wù)內(nèi)容的統(tǒng)一控制，避免過(guò)于注重盈利指標(biāo)，而忽視了集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展穩(wěn)定性。比如對(duì)于部分盈利能力較差的子公司，集團(tuán)公司可以更多地安排非財(cái)務(wù)指標(biāo)，借助非財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成，維護(hù)公司的發(fā)展穩(wěn)定性，保證各項(xiàng)工作內(nèi)容的全面落實(shí)，減少關(guān)于追求盈利產(chǎn)生的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)。

通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重新構(gòu)建，能夠充分發(fā)揮全面預(yù)算管理體系的價(jià)值，同時(shí)也能夠保證全面預(yù)算管理工作的戰(zhàn)略性，借助全面預(yù)算管理工作內(nèi)容的實(shí)施，逐步推動(dòng)財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作的融合，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，提高集團(tuán)公司的發(fā)展協(xié)調(diào)性，保證集團(tuán)公司的全面發(fā)展。

三、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系建設(shè)具體策略

（一）合理設(shè)置內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系的建設(shè)工作，需要對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理設(shè)置，在開(kāi)展全面預(yù)算管理工作過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)結(jié)合公司的發(fā)展行業(yè)特點(diǎn)以及管理模式推動(dòng)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以保證內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)全面預(yù)算管理工作需求，充分發(fā)揮預(yù)算管理體系的作用，進(jìn)而提高全面預(yù)算管理工作的科學(xué)性。比如部分公司整體經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大，但是內(nèi)部資金占用總量過(guò)高，因此導(dǎo)致利潤(rùn)率較低，在這種情況下，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)當(dāng)以精簡(jiǎn)為主，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理體系的扁平化處理，以提高內(nèi)部預(yù)算管理效率，更好適應(yīng)市場(chǎng)變化，提升公司應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

集團(tuán)公司內(nèi)部可以展開(kāi)專門(mén)調(diào)研了解內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，結(jié)合集團(tuán)總部與子公司的工作狀況，對(duì)全面預(yù)算管理工作計(jì)劃的實(shí)施要點(diǎn)等方面做好分析，由全面預(yù)算管理人員出具專門(mén)的分析研究報(bào)告，交由集團(tuán)總部管理等進(jìn)行研討并做好相應(yīng)的匯報(bào)工作，在此基礎(chǔ)上明確全面預(yù)算管理工作中的崗位設(shè)置情況以及部門(mén)調(diào)整情況，為全面預(yù)算管理工作實(shí)施提供基礎(chǔ)，保證全面預(yù)算管理工作實(shí)施過(guò)程當(dāng)中各部門(mén)以及上下層之間能夠做好充分的協(xié)調(diào)，提高全面預(yù)算管理工作效率。除此之外，在集團(tuán)公司內(nèi)部還應(yīng)當(dāng)根據(jù)崗位調(diào)整做好人員方面的配置，保證各項(xiàng)工作都由專門(mén)的人員進(jìn)行負(fù)責(zé)，避免工作過(guò)程當(dāng)中存在人員配置不合理的問(wèn)題，減少工作過(guò)程當(dāng)中存在的工作失誤，并協(xié)調(diào)好各部門(mén)之間的工作情況，確保提升工作質(zhì)量。

（二）增強(qiáng)內(nèi)部全面預(yù)算管理意識(shí)

推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，集團(tuán)公司內(nèi)部需要對(duì)全面預(yù)算管理意識(shí)進(jìn)行增強(qiáng)。由于長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)全面預(yù)算管理工作缺乏重視，因此在集團(tuán)公司內(nèi)部推進(jìn)全面工作，更多是采取傳統(tǒng)的管理方式，而忽視了財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)，僅僅從財(cái)務(wù)角度開(kāi)展預(yù)算管理工作，全面預(yù)算管理人員對(duì)業(yè)務(wù)方面了解不足，無(wú)法從集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的整體角度開(kāi)展預(yù)算編制等工作，難以充分發(fā)揮全面預(yù)算管理工作的作用。為了轉(zhuǎn)變這一現(xiàn)狀，在集團(tuán)內(nèi)部需要就全面預(yù)算管理工作的有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行宣傳，幫助公司內(nèi)部員工了解全面預(yù)算管理工作的要點(diǎn)，為后期工作開(kāi)展以及部門(mén)之間的協(xié)調(diào)提供保證。與此同時(shí)，在公司內(nèi)部還應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新全面預(yù)算管理工作體系，注重內(nèi)部管理方式的調(diào)整，比如在全面預(yù)算管理工作當(dāng)中，可以就預(yù)算編制等方面進(jìn)行創(chuàng)新，引入零基預(yù)算等新的工作方式，從而創(chuàng)新全面預(yù)算管理工作模式，提高預(yù)算管理工作與集團(tuán)公司發(fā)展的契合度，避免全面預(yù)算管理工作應(yīng)用過(guò)程當(dāng)中存在的盲目性問(wèn)題，切實(shí)將全面預(yù)算管理工作與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一，結(jié)合全面預(yù)算管理工作與公司的發(fā)展戰(zhàn)略，引入新的全面預(yù)算管理工作機(jī)制，提升全面預(yù)算管理工作的先進(jìn)性。

在前期工作過(guò)程當(dāng)中，為了保證全面預(yù)算管理工作的全面性，在工作開(kāi)展過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)調(diào)集業(yè)務(wù)工作人員與財(cái)務(wù)工作人員，就全面預(yù)算管理工作的重點(diǎn)方面進(jìn)行討論，將業(yè)務(wù)工作內(nèi)容以及財(cái)務(wù)工作內(nèi)容進(jìn)行相互結(jié)合，重新梳理工作流程，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作內(nèi)容統(tǒng)一控制，提高全面預(yù)算管理工作的全面性，只有這樣全面預(yù)算管理工作才能夠?yàn)楣镜陌l(fā)展提供實(shí)際支持，減少全面預(yù)算管理工作片面性的問(wèn)題。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司總部還應(yīng)當(dāng)注重資源傾斜，比如在全面預(yù)算管理工作當(dāng)中，預(yù)算編制工作不僅僅是注重對(duì)財(cái)務(wù)方面的指導(dǎo)，對(duì)于業(yè)務(wù)等方面也需要進(jìn)行精細(xì)化管理，在預(yù)算編制過(guò)程當(dāng)中，為了保證預(yù)算編制的科學(xué)性，在集團(tuán)公司總部?jī)?nèi)部可以對(duì)各自公司進(jìn)行相應(yīng)的放權(quán)，由各子公司開(kāi)展預(yù)算編制工作，給予子公司充分權(quán)利，各子公司根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)情況開(kāi)展預(yù)算編制工作之后，將最終的預(yù)算編制工作內(nèi)容交由集團(tuán)總部進(jìn)行審批，在審批過(guò)程當(dāng)中，對(duì)于不符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略需求的予以調(diào)整，從而保證預(yù)算編制內(nèi)容既符合子公司的發(fā)展需求，同時(shí)也能夠滿足集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，保證預(yù)算編制內(nèi)容能夠與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相互統(tǒng)一，提升預(yù)算編制工作可行性。

為了更好地對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)資源做好分配，確保全面預(yù)算管理工作能夠適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需求，在全面預(yù)算管理工作當(dāng)中，還應(yīng)當(dāng)就預(yù)算管理的及時(shí)性進(jìn)行分析，對(duì)預(yù)算管理工作當(dāng)中存在的關(guān)鍵要素以及變動(dòng)情況進(jìn)行針對(duì)性跟蹤，根據(jù)關(guān)鍵要素的變動(dòng)情況不斷調(diào)整預(yù)算管理內(nèi)容，結(jié)合分析結(jié)果將預(yù)算費(fèi)用進(jìn)行合理分配，確保預(yù)算管理工作能夠適應(yīng)集團(tuán)公司的發(fā)展變化。比如在市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)發(fā)生較大轉(zhuǎn)變情況下，在集團(tuán)公司內(nèi)部可以構(gòu)建專門(mén)的應(yīng)急渠道，或者給予全面預(yù)算管理工作人員相應(yīng)權(quán)力，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中存在的問(wèn)題做好及時(shí)調(diào)整，從而保證公司的其他工作內(nèi)容能夠符合市場(chǎng)發(fā)展變動(dòng)，通過(guò)及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，減少全面預(yù)算管理工作當(dāng)中存在的問(wèn)題，保證管理靈活性。此外，在預(yù)算管理工作當(dāng)中，集團(tuán)公司也可以對(duì)工作形式進(jìn)行創(chuàng)新，對(duì)多種工作方式進(jìn)行組合使用，從而滿足公司的發(fā)展情況，比如在公司內(nèi)部可以根據(jù)工作情況對(duì)零基預(yù)算以及滾動(dòng)預(yù)算等方式進(jìn)行結(jié)合使用，從而確保預(yù)算工作的有效性。

（三）強(qiáng)化預(yù)算約束力度

為了保證全面預(yù)算管理工作能夠?yàn)榧瘓F(tuán)公司發(fā)展起到足夠支持，在全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建過(guò)程當(dāng)中，還應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算約束力度進(jìn)行強(qiáng)化，通過(guò)提升考核力度以及嚴(yán)格按照考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部的人員調(diào)整與崗位調(diào)整等方式，在提高內(nèi)部員工工作主動(dòng)性的同時(shí)，確保員工與崗位的相互契合，保證各項(xiàng)工作都有專門(mén)的人員進(jìn)行負(fù)責(zé)，減少工作崗位人員能力不足而無(wú)法履行崗位職責(zé)的問(wèn)題，提高內(nèi)部企業(yè)資源的配置效率。在以往的工作過(guò)程當(dāng)中，雖然部分集團(tuán)公司內(nèi)部有相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)，但是在實(shí)際的應(yīng)用過(guò)程當(dāng)中，沒(méi)有根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)情況，對(duì)相應(yīng)的人員做好獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰，也沒(méi)有對(duì)內(nèi)部崗位進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，從而導(dǎo)致績(jī)效考核工作流于形式，績(jī)效考核體系約束性較差，無(wú)法充分激發(fā)內(nèi)部工作人員的工作積極性，而且集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)以及員工之間也存在一定的資源需求沖突，因此在全面預(yù)算管理工作當(dāng)中，構(gòu)建內(nèi)部管理體系，需要了解集團(tuán)總部與子公司之間存在的利益沖突，并不斷對(duì)全面預(yù)算管理工作約束力度方面進(jìn)行強(qiáng)化，從而在確保集團(tuán)目標(biāo)以及集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上減少內(nèi)部管理沖突，提高部門(mén)之間的協(xié)調(diào)性，保證工作順利推進(jìn)，提高工作效率。

因此在新的工作內(nèi)容當(dāng)中，除了需要對(duì)績(jī)效考核工作進(jìn)行優(yōu)化，加大績(jī)效考核工作的力度，并重視對(duì)績(jī)效考核工作結(jié)果的運(yùn)用，落實(shí)工作內(nèi)容之外，也需要根據(jù)各崗位的工作內(nèi)容，由全面預(yù)算管理部門(mén)構(gòu)建專業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，從定量以及定性需求出發(fā)構(gòu)建指標(biāo)內(nèi)容，在保證工作崗位自主性的同時(shí)對(duì)崗位工作內(nèi)容提供合理的導(dǎo)向，幫助員工了解在工作當(dāng)中需要履行的職責(zé)，確保員工工作內(nèi)容能夠符合集團(tuán)公司的發(fā)展利益，減少資源內(nèi)耗行為。集團(tuán)總部可以根據(jù)預(yù)算編制內(nèi)容，對(duì)集團(tuán)總部以及子公司各部門(mén)制定差異化績(jī)效考核體系，為了確保績(jī)效考核體系針對(duì)性，在考核體系的制定過(guò)程當(dāng)中，還可以對(duì)各自公司基層工作人員的工作狀態(tài)做好了解，或者與專門(mén)的行業(yè)專家進(jìn)行合作的方式，對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行不斷完善，從而保證考核指標(biāo)能夠適合公司各個(gè)崗位工作人員的工作需求，并將工作職責(zé)落實(shí)到具體的崗位及人員，通過(guò)工作體系約束集團(tuán)總部以及下屬子公司的工作內(nèi)容，提高內(nèi)部工作效率。

在此基礎(chǔ)上嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核內(nèi)容，對(duì)集團(tuán)公司以及各子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況進(jìn)行考核，了解工作當(dāng)中存在的不足，根據(jù)考核結(jié)果，做好內(nèi)部崗位調(diào)整以及各部門(mén)預(yù)算費(fèi)用的變化，提升全面預(yù)算管理體系的約束力。后期的全面預(yù)算管理工作當(dāng)中以此為基礎(chǔ)，不斷調(diào)整預(yù)算編制等工作內(nèi)容，以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的精細(xì)化管理，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）提高全面預(yù)算管理信息化水平

在全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建過(guò)程當(dāng)中，注重提升內(nèi)部的信息化管理水平，將集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)以及集團(tuán)總部與子公司之間的信息體系進(jìn)行統(tǒng)一整合，將涵蓋公司內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)在一體化的信息平臺(tái)當(dāng)中進(jìn)行分析監(jiān)控，通過(guò)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息的共享，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性與透明性，減少數(shù)據(jù)造假問(wèn)題，提高數(shù)據(jù)管理精確度與管理效率，并為預(yù)算管理工作人員提供助力，解決以往數(shù)據(jù)處理工作當(dāng)中存在的地域限制，保證全面預(yù)算管理工作能夠及時(shí)調(diào)整，更好適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)。

對(duì)于較為大型的集團(tuán)公司，由于下屬子公司或者分公司數(shù)量較多，在管理過(guò)程當(dāng)中需要處理的內(nèi)容較為冗雜，通過(guò)構(gòu)建一體化信息平臺(tái)，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)內(nèi)容與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)內(nèi)容在統(tǒng)一信息平臺(tái)當(dāng)中進(jìn)行整合處理，能夠提高全面預(yù)算管理工作人員對(duì)公司發(fā)展情況的了解，幫助工作人員從戰(zhàn)略角度開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行等工作內(nèi)容，確保工作內(nèi)容的戰(zhàn)略性。因此集團(tuán)公司可以與專門(mén)的信息公司展開(kāi)合作，由專業(yè)人員提出信息化提升方案，交由公司內(nèi)部預(yù)算管理人員與財(cái)務(wù)部門(mén)人員進(jìn)行分析，選擇合適的信息化提升方案，并根據(jù)集團(tuán)總部與各下屬分支機(jī)構(gòu)的工作情況，在統(tǒng)一信息平臺(tái)當(dāng)中設(shè)置相應(yīng)的模塊，做好數(shù)據(jù)的分類處理。

四、結(jié)語(yǔ)

在集團(tuán)公司發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，全面預(yù)算管理體系構(gòu)建是其中的重要一環(huán)。在信息技術(shù)不斷發(fā)展的情況下，全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建可行性不斷提升，同時(shí)集團(tuán)公司為了適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境的變化，也需要借助全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，提高內(nèi)部資源管理的科學(xué)性，減少內(nèi)部資源使用過(guò)程當(dāng)中存在的資源浪費(fèi)等問(wèn)題，并提高集團(tuán)公司內(nèi)部信息傳輸效率，更好適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，減少資源調(diào)度過(guò)程當(dāng)中存在的地域限制，明確管理工作重心，提高管理靈活性。因此在當(dāng)前的發(fā)展中，集團(tuán)公司需要根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需求不斷完善內(nèi)部建設(shè)工作，并就全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建模式方面做好不斷優(yōu)化，保證全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展需求，利用全面預(yù)算管理工作提高企業(yè)管理效益，保證資金使用的合理性，減少資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

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（作者單位：濟(jì)鋼集團(tuán)有限公司）