如何做正確的決策

［美］蘇世民 趙 燦/譯

隨著黑石的擴張，我們從德崇證券的公司金融部聘請了一位年輕的銀行家。他頭腦聰明又雄心勃勃，在1989年加入黑石后不久，就為公司拉來一筆交易?？偛课挥谫M城的埃德科姆公司主營鋼鐵加工業(yè)務(wù)。我們這位年輕的合伙人曾在德崇證券做過幾筆埃德科姆的交易，因此他了解這家公司，埃德科姆的公司高管也認識他?，F(xiàn)在公司要進行出售，黑石可以首先開展獨家調(diào)研，看是否適合收購。

獨家調(diào)研是值得重視的，這筆交易看起來很有希望。埃德科姆的贏利水平非常高，其客戶群也不斷增長，看上去擴張的可能性很大。公司要價3.3億美元，根據(jù)我們的分析，這似乎是一個不錯的價格，我準備據(jù)此出價。但是，在出價前，黑石另一個新晉合伙人戴維·斯托克曼來到我的辦公室，表示不看好這筆交易。

我請來了支持埃德科姆交易的年輕合伙人，還有持主要批評意見的戴維，讓兩個人在我的辦公室就這筆投資展開討論，這樣我可以看到他們當(dāng)面辯論，然后做出決定。我覺得年輕合伙人更有理有據(jù)，他曾跟埃德科姆合作多年，了解公司內(nèi)部的情況，可以回答所有問題。而戴維是從外部人士的角度分析交易，他的論據(jù)雖然很有力，但信息的水平和質(zhì)量卻處于下風(fēng)。于是我決定繼續(xù)推進。我們提出報價，向投資人募集資金，完成了交易。

這一次似乎是在劫難逃，就在我們完成交易幾個月后，鋼鐵價格開始急轉(zhuǎn)直下。埃德科姆的原材料庫存價值已經(jīng)跌破了采購價，而且每天都在走低。我們預(yù)期的利潤，也就是用于支付我們借貸成本的那筆錢，再也沒有變?yōu)楝F(xiàn)實。我們無法償還債務(wù)。正如戴維預(yù)測的那樣，埃德科姆土崩瓦解?？偨y(tǒng)人壽保險公司是我們的基金投資人。一天，公司的首席投資官給我打來電話，說要見見我。我打車到了公司。這位首席投資官請我坐下，然后開始劈頭蓋臉地訓(xùn)斥我。我坐在那里，任由他責(zé)罵，心里知道他是對的。我們賠上了他的投資，因為我們的分析存在缺陷，而決策者是我。這一刻是我今生最羞愧的一刻——我沒有能力，我不稱職，我讓公司和自己蒙羞了。

坐在客戶的辦公室里，我感覺自己的眼淚不由自主地涌了出來，雙頰變得通紅。我不得不努力控制自己以免哭出來。我說：“我知道了，我們以后會努力改善的?！?/p>

在埃德科姆事件發(fā)生后，我們審查了公司的決策機制。對任何組織而言，失敗是最好的老師。一個企業(yè)絕對不能掩飾自己的失敗，而是要進行開誠布公的討論，分析導(dǎo)致錯誤的原因，以此學(xué)習(xí)新的決策規(guī)則。埃德科姆交易的失敗表明，改變必須從我開始——我對潛在交易機會的評估和投資方式必須做出調(diào)整。

我陷入了許多組織常見的陷阱。當(dāng)員工希望公司接受自己的提案時，他們往往會向位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)匯報。如果領(lǐng)導(dǎo)認為提案不好，就會拒絕他們。幾周后，員工帶著完善后的提案再來匯報，又遭拒絕。第三次，他們咬緊了牙關(guān)，忍受著挫敗。第四次，坐在辦公桌那邊的老板過意不去了。如果第四次的提案相對還可以，老板最終會選擇批準，為的是讓大家都開心。

因為我急于給年輕的新晉合伙人機會，讓他完成埃德科姆交易，我把自己和公司都置于風(fēng)險之中。我被一場精彩的推銷征服了。

我應(yīng)該更加警惕自己的情緒，更加一絲不茍地對待事實。為了保護企業(yè)和組織，你需要打造決策體系、改善決策質(zhì)量。決策系統(tǒng)不應(yīng)再受制于一個人的能力、感受和弱點。企業(yè)需要摒棄“單人決策”的做法，審查并收緊企業(yè)流程，制定規(guī)則來剔除投資流程中的個人化因素。

我一直對“不要賠錢”有瘋狂的執(zhí)念，埃德科姆交易的潰敗更加深了這一點。我開始認識到投資應(yīng)該像沒有投球時限的籃球賽，只要手里有球，我們需要做的就是一直不停地傳球，直到確定可以得分的時候再出手。我們要執(zhí)著而認真地分析每個潛在交易的各個不利因素，直到確保萬無一失。

我們再也不會讓某個人總攬一切、獨自批準協(xié)議。我們決定讓所有高級合伙人參與投資討論。我的同事們有數(shù)十年的經(jīng)驗，我們可以共同合作，一起討論，運用集體的智慧來評估投資的風(fēng)險，提高交易審查的客觀性。

接下來，黑石頒布規(guī)定：任何提案都必須以書面?zhèn)渫浀男问教峤?，備忘錄必須完整翔實，并至少提前兩天提供給參會人員，以便大家對其進行細致理性的評估。

開會的時候，高級合伙人會坐在會議桌的一側(cè)，而相關(guān)內(nèi)部團隊會在另一側(cè)介紹交易的詳情。在會議室周圍列席的是各團隊的初級成員，他們的任務(wù)是觀摩、學(xué)習(xí)和提供意見。

此類討論有兩個基本規(guī)則。第一，每個人都必須發(fā)言，以確保每個投資決策是由集體制定的。第二，要把討論重點放在潛在投資機會的缺點上。每個人都必須找到尚未解決的問題。對負責(zé)推介的人來說，這種建設(shè)性質(zhì)詢的過程可能是一個挑戰(zhàn)，但我們對質(zhì)詢過程進行了設(shè)計，保證質(zhì)詢只對事、不對人。

潛在投資機會的優(yōu)點也應(yīng)包括在內(nèi)，但這不是早期投資委員會討論的重點。

這個小組解剖會一旦結(jié)束，無論誰正在推進交易，現(xiàn)在都有一系列要解決和回答的問題。提案團隊會繼續(xù)研究，找到這些問題的答案。在此過程中，他們可以改善提案，找到負面因素的管理方法，也可能會找到新的風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)此前可能沒有見過的損失概率。經(jīng)過一輪完善后，公司會再次開會討論。我們希望，到了第三輪的時候，這筆交易中不會再有任何令人不快的意外。

我還決定永遠不只與任何潛在投資的主要合伙人交流。如果有具體的問題，那么我會打電話給最初級的人，一個負責(zé)整理電子表格、對數(shù)據(jù)最熟悉的人。打破等級制度讓我能夠了解公司的初級人員，獲得不同的解讀。書面上的分析可能無法全面反映風(fēng)險，因此我會親自跟分析師交流，請他們從自己的角度給我介紹交易。

為了排除投資流程中的個人因素和風(fēng)險因素，我們還做出了最后一個調(diào)整，那就是鼓勵群策群力、增強集體責(zé)任感。投資委員會的每個合伙人都要參與評估提議投資的風(fēng)險因素。

隨著黑石引入新業(yè)務(wù)、進軍新市場，我們將同樣的流程應(yīng)用于所有投資決策中。每個人都參與討論，針對風(fēng)險進行充分而激烈的辯論，以達到系統(tǒng)性分解風(fēng)險、理解風(fēng)險的目的。每次都是我們這些小團隊，我們彼此了解，按照同樣嚴格的標(biāo)準審查每項投資。這種標(biāo)準統(tǒng)一的投資方式已成為黑石風(fēng)格的支柱的客觀標(biāo)準。在進行思考和判斷的時候，我應(yīng)該拿出充分的時間，心平氣和地思考，而不是讓兩個人在我面前據(jù)理力爭，而我只是坐在中間進行決策。

（摘自《蘇世民：我的經(jīng)驗與教訓(xùn)》）