基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系探討

汪小平 安徽省能源集團(tuán)有限公司

企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展需要堅(jiān)強(qiáng)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)引領(lǐng)，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)則需要科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系來(lái)加以貫徹落實(shí)。集團(tuán)公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，如何引導(dǎo)不同業(yè)態(tài)成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容[1]。企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)成員共同組成的復(fù)雜聯(lián)合體，相較于單一企業(yè)，其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有其特殊性和復(fù)雜性?？茖W(xué)構(gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員進(jìn)行合理評(píng)價(jià)，能夠有效衡量企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員的經(jīng)營(yíng)管理結(jié)果，發(fā)揮業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的“指揮棒”作用，增強(qiáng)激勵(lì)的有效性，引導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部不同子公司圍繞集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和整體目標(biāo)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保持企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、概念內(nèi)涵

(一)企業(yè)集團(tuán)

國(guó)外研究指出，企業(yè)集團(tuán)是由一系列具有獨(dú)立法人資格的子公司組成，這些子公司間通過(guò)正式和非正式的關(guān)系鏈接在一起，并且采取協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)[2]。我國(guó)相關(guān)文件規(guī)定，企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的母公司注冊(cè)資本在5 000萬(wàn)元人民幣以上，并至少擁有5家子公司；母公司和其子公司的注冊(cè)資本總和在1億元人民幣以上；集團(tuán)成員單位均具有法人資格[3]。企業(yè)集團(tuán)具有以下特征：多成員構(gòu)成的聯(lián)合體；多層次組織結(jié)構(gòu)；成員均為獨(dú)立企業(yè)法人；集團(tuán)整體協(xié)調(diào)一致。

(二)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是指運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)的方法，通過(guò)建立綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)照相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，定量分析與定性分析相結(jié)合，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)等經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和努力程度等各方面進(jìn)行的綜合評(píng)判。企業(yè)管理進(jìn)入戰(zhàn)略管理階段以后，作為企業(yè)管理有效手段的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，成為理論界和實(shí)務(wù)屆矚目的焦點(diǎn)[4]。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要作用：一是發(fā)揮“指揮棒”作用，引導(dǎo)成員單位圍繞集團(tuán)關(guān)注的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)內(nèi)容開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是通過(guò)科學(xué)地開(kāi)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將評(píng)價(jià)結(jié)果作為實(shí)施激勵(lì)的依據(jù)。

(三)企業(yè)戰(zhàn)略

安索夫在1965出版的《公司戰(zhàn)略》一書(shū)中首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定義為“一個(gè)組織打算如何去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命，包括各種方案的擬定和評(píng)價(jià)，以及最終將要實(shí)施的方案”。理查德·魯梅爾特在《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中指出，“戰(zhàn)略”的真正含義是為了應(yīng)對(duì)重大挑戰(zhàn)而做出的連貫性反應(yīng)。與單獨(dú)的決策或目標(biāo)不同的是，戰(zhàn)略是為了應(yīng)對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)而采取的一系列連貫性的分析、理念、方針、論證和行動(dòng)[5]。企業(yè)戰(zhàn)略意味著企業(yè)為有效應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，基于自身資源能力，制定了具有全局性、指導(dǎo)性的發(fā)展規(guī)劃，明確了未來(lái)的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略路徑等重大事項(xiàng)。

二、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中存在的主要問(wèn)題

(一)聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)不足

一方面，很多企業(yè)集團(tuán)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的認(rèn)知存在誤區(qū)，只是將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為約束和考核子公司及員工的一種單一手段，沒(méi)有將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為集團(tuán)強(qiáng)化戰(zhàn)略管理、推動(dòng)戰(zhàn)略落地執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)予以重視。另一方面，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重的設(shè)置未能?chē)@戰(zhàn)略進(jìn)行，未能充分與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)，集團(tuán)總部戰(zhàn)略難以有效通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)行傳導(dǎo)，出現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)子公司和職能部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果好而集團(tuán)自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果不佳的情況。

(二)差異化評(píng)價(jià)不夠

習(xí)慣用統(tǒng)一的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，在評(píng)價(jià)內(nèi)容、指標(biāo)選取和權(quán)重設(shè)置等方面采取“一刀切”方式，缺乏針對(duì)性、科學(xué)性。未充分考慮集團(tuán)內(nèi)不同子公司在發(fā)展階段、行業(yè)屬性、功能定位等方面的異質(zhì)性，導(dǎo)致難以對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)指導(dǎo)并充分發(fā)揮業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的促進(jìn)作用。

(三)過(guò)度關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)在集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中具有重要作用，但過(guò)度甚至完全依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有明顯的局限性。一方面財(cái)務(wù)指標(biāo)具有短期性，容易受會(huì)計(jì)政策影響，容易被人為操縱；更重要的是，財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)過(guò)往的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，難以充分反映產(chǎn)生結(jié)果的動(dòng)因，缺少對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)的預(yù)測(cè)能力。對(duì)于轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，只采用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)則不利于企業(yè)新興業(yè)務(wù)的培育和長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。

(四)發(fā)揮協(xié)同性不到位

集團(tuán)化企業(yè)的主要優(yōu)勢(shì)在于發(fā)揮集團(tuán)整體的協(xié)同能力，但在很多企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中，不重視對(duì)組織協(xié)同的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致未能有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的提升。發(fā)揮協(xié)同性不到位主要體現(xiàn)在：沒(méi)有對(duì)集團(tuán)總部與下屬子公司之間的協(xié)同配合進(jìn)行評(píng)價(jià)；集團(tuán)總部各職能條線間協(xié)同性不足；產(chǎn)業(yè)鏈上下游不同子公司之間的協(xié)同配合不到位；沒(méi)有對(duì)職能部門(mén)與子公司之間的協(xié)同配合進(jìn)行評(píng)價(jià)等。

(五)評(píng)價(jià)結(jié)果與激勵(lì)脫節(jié)

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果與短期和中長(zhǎng)期激勵(lì)未能有效掛鉤，不能剛性兌現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：短期方面，薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放未能充分體現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，過(guò)度依賴主觀性的評(píng)價(jià)，陷入分配的平均主義。長(zhǎng)期方面，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果沒(méi)有與人員職務(wù)職級(jí)升降、發(fā)展任用等進(jìn)行明確有效的關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致激勵(lì)和約束作用發(fā)揮不足。

三、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的優(yōu)化原則

(一)戰(zhàn)略引領(lǐng)原則

強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)，堅(jiān)持業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)服務(wù)于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)戰(zhàn)略落地執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。處理好集團(tuán)整體與各成員單位局部的關(guān)系，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位協(xié)調(diào)一致，確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略得到貫徹落實(shí)，戰(zhàn)略方向不偏離，保持戰(zhàn)略一致性。以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)全過(guò)程的重要指引，促進(jìn)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升和長(zhǎng)期健康發(fā)展。

(二)分類(lèi)實(shí)施原則

根據(jù)集團(tuán)內(nèi)各子公司的特點(diǎn)實(shí)施分類(lèi)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，綜合考慮各子公司在戰(zhàn)略定位、行業(yè)屬性、發(fā)展階段、組織規(guī)模等方面的差異，科學(xué)合理地設(shè)置能夠反映子公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、符合子公司經(jīng)營(yíng)實(shí)際的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重，促進(jìn)不同類(lèi)型的子公司更好地發(fā)展。

(三)平衡性原則

堅(jiān)持財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的平衡，發(fā)揮財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)在反映直接經(jīng)營(yíng)結(jié)果、易于衡量方面的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)在反映過(guò)程性方面的優(yōu)勢(shì)。堅(jiān)持長(zhǎng)期評(píng)價(jià)與短期評(píng)價(jià)的平衡，有效結(jié)合集團(tuán)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，建立起中長(zhǎng)期、年度、季度想銜接的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)周期。

(四)可行性原則

一是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)的可行性，目標(biāo)設(shè)置既要體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展需要，也要符合子公司實(shí)際，防止過(guò)高的目標(biāo)因難以完成激勵(lì)作用反而減弱。二是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系要具有可操作性，便于推廣實(shí)施。評(píng)價(jià)指標(biāo)要突出重點(diǎn)且可衡量、減少參與方的爭(zhēng)議和博弈、數(shù)據(jù)易于收集和整理、評(píng)價(jià)程序合理簡(jiǎn)潔。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的信息化支撐。

四、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系優(yōu)化建議

(一)強(qiáng)化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的戰(zhàn)略導(dǎo)向

圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將其視為推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略落地執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)納入企業(yè)集團(tuán)“戰(zhàn)略制定—戰(zhàn)略解碼—戰(zhàn)略監(jiān)控—戰(zhàn)略評(píng)價(jià)”戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)內(nèi)容基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要，由戰(zhàn)略目標(biāo)解碼而來(lái)，形成長(zhǎng)期(如5年)、中期(如3年)、短期(如1年)目標(biāo)任務(wù)，并以此作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的重要來(lái)源。對(duì)于關(guān)系集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)目標(biāo)任務(wù)適當(dāng)加大權(quán)重，引導(dǎo)子公司聚焦集團(tuán)重點(diǎn)工作。與子公司管理層簽訂業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任書(shū)。為避免子公司的短期行為，可設(shè)置長(zhǎng)期、中期、短期多個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)周期，不同評(píng)價(jià)周期基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置差異化的評(píng)價(jià)指標(biāo)，引導(dǎo)子公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)兼顧短期目標(biāo)任務(wù)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展要求。

圖1 戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系

(二)根據(jù)子公司異質(zhì)性進(jìn)行分類(lèi)評(píng)價(jià)

綜合考慮子公司在發(fā)展階段、行業(yè)屬性、戰(zhàn)略定位、組織歷史等方面的差異實(shí)施分類(lèi)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。對(duì)于處于成熟期的子公司，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)側(cè)重財(cái)務(wù)回報(bào)；對(duì)于處于培育期的子公司，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)關(guān)注其成長(zhǎng)性，如產(chǎn)品或服務(wù)的增長(zhǎng)速度。同時(shí)要關(guān)注培育期子公司的長(zhǎng)期性，以促進(jìn)新業(yè)務(wù)的發(fā)展模式逐步成熟。如果子公司所處行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分、依賴品牌影響，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要關(guān)注其市場(chǎng)份額、品牌和渠道。對(duì)于所處行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高的子公司，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要側(cè)重其規(guī)模和成本控制。對(duì)于在集團(tuán)內(nèi)定位為服務(wù)保障類(lèi)子公司，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)則要關(guān)注其產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。

(三)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效結(jié)合

考慮到財(cái)務(wù)指標(biāo)的單一性和滯后性等不足，在采用財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上合理引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)的選取須有效承接集團(tuán)和子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。以處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的能源集團(tuán)為例，其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)既要考慮資產(chǎn)、收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，更要考慮關(guān)系其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否成功的如新能源裝機(jī)規(guī)模及占比、綜合能源業(yè)務(wù)規(guī)模、科技創(chuàng)新投入等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，將這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)在子公司層面進(jìn)行分解并實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，以更好地促進(jìn)子公司發(fā)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略。

(四)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體協(xié)同性

企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于母公司可以將企業(yè)集團(tuán)各成員單位之間共同的能力、技術(shù)、資源進(jìn)行有效的管理和調(diào)配，從而在其業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)[6]。對(duì)集團(tuán)總部的協(xié)同評(píng)價(jià)，可側(cè)重財(cái)務(wù)資金、人力資源、品牌形象、業(yè)務(wù)管控、對(duì)外合作等方面，充分發(fā)揮集團(tuán)總部戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)中心、資源配置中心和風(fēng)險(xiǎn)控制中心的作用。對(duì)子公司間的協(xié)同評(píng)價(jià)，則可從子公司的能力與業(yè)務(wù)互補(bǔ)性角度出發(fā)，對(duì)研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、售后等價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同性進(jìn)行評(píng)價(jià)；也可從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、客戶獲取等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。通過(guò)加強(qiáng)對(duì)協(xié)同性的評(píng)價(jià)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)上下左右協(xié)同一致，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。

(五)評(píng)價(jià)結(jié)果的剛性兌現(xiàn)

將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果作為對(duì)成員單位短期和中長(zhǎng)期激勵(lì)的依據(jù)。一是與薪酬分配進(jìn)行實(shí)質(zhì)性掛鉤并剛性兌現(xiàn)。對(duì)于完成業(yè)績(jī)目標(biāo)任務(wù)的，及時(shí)給予薪酬兌現(xiàn)；對(duì)于超額完成目標(biāo)任務(wù)的，給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不合格的，扣減相應(yīng)績(jī)效薪酬。二是將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果作為職務(wù)職級(jí)調(diào)整和人員任免的重要依據(jù)。將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果納入員工職務(wù)職級(jí)調(diào)整評(píng)分系統(tǒng)，明確業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果在員工職務(wù)職級(jí)調(diào)整上的得分和權(quán)重，直接作用于員工職務(wù)職級(jí)的晉升和降低，更好地發(fā)揮業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)的激勵(lì)和約束作用。

(六)引入外部參照系統(tǒng)

依據(jù)自身歷史業(yè)績(jī)完成情況制定目標(biāo)并進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方法，基于的是跟自己過(guò)去比的內(nèi)部參照系統(tǒng)，偏重與自身內(nèi)部的眾向比較，缺少與外部的橫向比較。引入外部參照體系，通過(guò)與別人比、與外部比，能夠從外部角度更好地促進(jìn)集團(tuán)各成員發(fā)展。通過(guò)行業(yè)對(duì)標(biāo)，將子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)、行業(yè)平均水平進(jìn)行比較，更好地引導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)成員單位查找差距、發(fā)現(xiàn)不足、學(xué)習(xí)提升，實(shí)現(xiàn)更高質(zhì)量的發(fā)展。建立完善對(duì)標(biāo)管理機(jī)制，做好對(duì)標(biāo)企業(yè)和對(duì)標(biāo)指標(biāo)的選擇，強(qiáng)化對(duì)標(biāo)結(jié)果的運(yùn)用。

五、實(shí)施保障

(一)加強(qiáng)組織

建立并完善企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)組織體系，統(tǒng)籌推進(jìn)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作，及時(shí)協(xié)調(diào)解決集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中出現(xiàn)的問(wèn)題。將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作納入集團(tuán)年度重點(diǎn)工作任務(wù)，明確集團(tuán)總部、職能部門(mén)、子公司的職責(zé)分工，形成工作合力。

(二)分層實(shí)施

建立“集團(tuán)總部-二級(jí)子公司-三級(jí)子公司-項(xiàng)目公司”的分層業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)對(duì)二級(jí)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；二級(jí)子公司負(fù)責(zé)對(duì)三級(jí)子公司進(jìn)行評(píng)價(jià)；三級(jí)子公司負(fù)責(zé)對(duì)具體項(xiàng)目公司進(jìn)行評(píng)價(jià)，確保集團(tuán)整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作有序開(kāi)展。

(三)加強(qiáng)溝通

加強(qiáng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)前中后期全過(guò)程溝通，前期在評(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重確定、目標(biāo)值設(shè)置等方面要充分做好與集團(tuán)內(nèi)成員單位的溝通，推動(dòng)形成目標(biāo)共識(shí)，確保業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的合理性和可接受性；中期做好業(yè)績(jī)目標(biāo)完成進(jìn)展的跟蹤、數(shù)據(jù)收集等工作溝通；后期加強(qiáng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的反饋，協(xié)助成員單位發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不足，以更好地改進(jìn)。

(四)動(dòng)態(tài)調(diào)整

根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、子公司發(fā)展階段和功能定位的變化等及時(shí)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和權(quán)重、評(píng)價(jià)方法和程序、評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用等持續(xù)優(yōu)化，并與集團(tuán)戰(zhàn)略保持一致性，更好地促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。