基于EPC模式裝配式建筑項目成本控制策略探究*

王向東

(江蘇省漣水中等專業(yè)學(xué)校 江蘇 淮安 223402)

建筑行業(yè)作為推動社會經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè),如何優(yōu)化建筑施工模式,做好建筑項目成本控制工作,一直以來都是社會關(guān)注的熱點話題。為了擺脫傳統(tǒng)施工模式能耗高、污染高的缺陷,相關(guān)工作人員積極嘗試運用裝配式施工技術(shù)代替?zhèn)鹘y(tǒng)施工模式,而想要順利推動此項工作的開展,如何對裝配式建筑項目進(jìn)行科學(xué)合理的成本管控就成為重中之重?；贓PC模式開展裝配式建筑項目成本管理活動過程中,相關(guān)工作人員需要準(zhǔn)確把握裝配式建筑施工成本控制關(guān)鍵環(huán)節(jié),運用一體化成本控制模式,降低裝配式建筑項目施工成本,加強(qiáng)各個施工環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián),提升裝配式建筑項目成本管理水平。

1 EPC 模式下裝配式建筑成本控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1.1 完善成本控制體系

成本控制體系的主要內(nèi)容,就是圍繞建筑項目特定的工作程序,明確施工成本控制部門以及成本管理人員的責(zé)任。施工過程中如果沒有構(gòu)建完整的成本控制體系,會導(dǎo)致成本控制工作混亂無序,無法進(jìn)行精確的成本核算。EPC 總承包模式下,對于設(shè)計、采購、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本控制十分重視,特別是對于大型項目而言,通過對施工階段前各個階段的合理控制,提升成本管控水平。實際工作過程中,相關(guān)成本控制人員需要以EPC 項目合同為基礎(chǔ),在公司不同部門抽調(diào)人手,組建成本管理小組。

在一些項目中,也將該類型小組稱為“項目經(jīng)理部”,由項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)工作小組的運行。在此基礎(chǔ)上,總公司相關(guān)部門要依據(jù)部門自身的權(quán)力,對成本控制小組的工作進(jìn)行監(jiān)督與管理,確保成本控制小組的所有活動,均處于成本控制體系架構(gòu)內(nèi),進(jìn)而確保施工單位、業(yè)主以及社會三方的利益均能夠得到滿足。

針對裝配式建筑項目成本管控的依據(jù),相關(guān)工作人員需要結(jié)合實際情況,制定出一套與市場需求相符的內(nèi)部預(yù)算定額,將其作為簽訂施工合同、設(shè)計施工方案、選擇施工材料的依據(jù)。基于成本控制體系,需要先明確管理層組織結(jié)構(gòu),確定哪一個部門為牽頭部門,并明確該部門的第一責(zé)任人,由責(zé)任人代表企業(yè)行使成本管理職權(quán)。在明確管理層組織人員架構(gòu)的基礎(chǔ)上,要明確施工小組、項目成本管理小組的具體負(fù)責(zé)人,確保管理層下達(dá)的成本管控指標(biāo)能夠在基層順利落實。

在政策方面,需要堅持權(quán)、責(zé)、利一致性原則,從微觀層面上看,項目經(jīng)理與各個專業(yè)部門的責(zé)任人,都有著成本管理責(zé)任,同時也享有與責(zé)任相對應(yīng)的成本管理權(quán)限,例如資金使用權(quán)、人力資源管理權(quán)等。為了確保成本管理工作能夠持續(xù)穩(wěn)定進(jìn)行,總公司領(lǐng)導(dǎo)者需要對項目經(jīng)理,以及各個專業(yè)管理部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行定期的績效考核,并將考核成績以量化的方式與其薪資、獎金掛鉤,秉承著公平公正公開的原則給予相應(yīng)的獎勵或懲罰,通過這種方式確保成本管理工作能夠得到有效落實。

1.2 全過程控制

裝配式建筑項目各個環(huán)節(jié)均涉及成本控制問題,想要進(jìn)一步提升成本管控效果,就要針對每一個環(huán)節(jié)的特點,進(jìn)行針對性的成本管控。目前,采用EPC 模式的裝配式建筑項目,通常采用固定總價與工期相對固定的模式,這種模式下,承包商所面臨的成本風(fēng)險更高,因此承包商更應(yīng)該注意施工成本的全過程控制問題。

從招投標(biāo)階段開始,一直到竣工驗收,每一個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行成本管控工作。例如在工程招投標(biāo)階段,承包商需要與業(yè)主進(jìn)行積極的溝通,深入解讀業(yè)主提供的投標(biāo)指南,了解業(yè)主對于施工項目的具體需求,并對施工現(xiàn)場以及周圍的環(huán)境進(jìn)行勘察,提升成本預(yù)測的準(zhǔn)確性。

在此基礎(chǔ)上,承包商還需要了解項目所在地建筑行業(yè)市場資源、物價以及社會環(huán)境等因素,評估可能會影響施工成本的各種風(fēng)險,制定更為合理的投標(biāo)價格。一旦中標(biāo),承包商需要結(jié)合企業(yè)實際情況,從施工前、施工中、施工后三個階段,制定成本控制計劃以及成本控制目標(biāo),在確保工程質(zhì)量符合施工標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,選擇成本最少的施工方案,確保成本控制的連續(xù)性。

2 EPC 模式下裝配式建筑項目成本控制案例分析

2.1 項目介紹

S項目為裝配式建筑施工項目,采用EPC總承包模式。該項目建設(shè)用地面積約為1.17萬m2,總建筑面積約為6.42萬m2,地上建筑面積約為5.02萬m2,該項目采用裝配式施工模式,項目所采用的預(yù)制構(gòu)件占總工程量的58%,為了提升成本控制效果,施工人員運用EPC 工程總承包模式,對于工期、施工質(zhì)量、工程成本以及施工安全等進(jìn)行科學(xué)合理的管控。

2.2 項目設(shè)計階段

在S項目的設(shè)計階段,相關(guān)工作人員將工作重點放在了如何提升設(shè)計方面經(jīng)濟(jì)效益方面。以經(jīng)濟(jì)效益視角對不同的裝配式施工方案進(jìn)行橫向?qū)Ρ?在保證工期以及項目施工質(zhì)量的前提下,盡可能壓縮施工成本。設(shè)計人員要綜合考慮S項目成本增量控制問題,盡可能提升結(jié)構(gòu)部件的預(yù)制率,針對不同的預(yù)制率計算S項目的成本增量

依照成本增量由低到高排列,S項目各個部件的裝配率依次為2%、16%、21%、23%、39%、41%、57%,通過分析成本增量數(shù)據(jù),最終選擇裝配率為57%的施工方案。

需要注意的是,S項目中,由于三明治外墻在成本增量中占據(jù)很大的比重,而且制備該部件的技術(shù)較為復(fù)雜,使用原料數(shù)量較多,因此三明治外墻部件具有很大的優(yōu)化空間。實際工作中,相關(guān)工作人員需要對預(yù)制三明治外墻部件,與現(xiàn)澆三明治外墻部件的成本進(jìn)行對比,聘請專家對兩種模式下三明治外墻部件的功能性進(jìn)行審核,并得出其功能系數(shù)具體數(shù)據(jù)

成本控制人員需要從建造成本、拆除成本、維護(hù)成本等多個角度進(jìn)行綜合考量,并意識到采用裝配式部件對于縮短工期的幫助,綜合評定傳統(tǒng)澆筑模式與裝配式施工模式的成本效益。

S項目中,運用EPC 工程總承包模式,充分發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢,利用信息化平臺實現(xiàn)對于施工部門、全產(chǎn)業(yè)鏈以及各個施工環(huán)節(jié)的集中控制。實際開展施工活動時,每一個部門的工作相互關(guān)聯(lián),確保每個部門都能夠明確自己的成本控制責(zé)任,通過建立科學(xué)的考核機(jī)制,激發(fā)各部門員工主動開展成本控制的主觀能動性。

2.3 采購階段

S項目總承包商在工程設(shè)計階段,確定建筑材料的供應(yīng)商,并根據(jù)該項目的裝配率對材料采購進(jìn)度進(jìn)行優(yōu)化,將采購環(huán)節(jié)提前,針對傳統(tǒng)采購過程中臨時性采購、無序采購以及分批采購,轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的集中采購,通過這種方式有效控制應(yīng)急成本、其他間接成本,提升采購工作效率。比如,在確定窗框部件生產(chǎn)廠家時,通過提前招標(biāo)的方式確定適合的合作伙伴,在簽訂合同之后,窗框生產(chǎn)廠家就可以根據(jù)S項目的實際需求制備相應(yīng)的部件,窗框部件生產(chǎn)廠家通過與施工單位的有效溝通,對預(yù)制部件的細(xì)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化,并與室內(nèi)精裝修等單位建立信息共享渠道,提供正確的預(yù)埋件位置,確保各個施工環(huán)節(jié)能夠順利銜接,達(dá)到縮短工期、控制成本的目的。

S項目成本管理過程中,依據(jù)設(shè)計階段結(jié)束的時間確定供應(yīng)商定標(biāo)時間,確保供應(yīng)商能夠嚴(yán)格按照施工程序進(jìn)行物料供應(yīng),避免由于物料供應(yīng)不及時而影響工期。S項目使用邀請招標(biāo)的方式確定供應(yīng)商,與傳統(tǒng)招標(biāo)模式相比,這種招標(biāo)模式的優(yōu)勢在于能夠大幅度縮短招標(biāo)時間,總承包商在供應(yīng)商庫中挑選合適的供應(yīng)商作為議標(biāo)單位,從“進(jìn)度管理”“成本管理”“質(zhì)量安全管理”三個維度,對每一個供應(yīng)商的能力進(jìn)行評定,并通過量化考核的方式對其進(jìn)行橫向比較,選擇評分較高的供應(yīng)商作為合作伙伴

2.4 運輸階段

S項目所使用的預(yù)制部件,由位于項目所在地附近的預(yù)制部件加工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn),以流水線的方式根據(jù)需求制備預(yù)制部件,在保證預(yù)制部件參數(shù)符合使用標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,降低建筑部件生產(chǎn)成本,控制建筑施工活動對于環(huán)境的影響。在S 項目中,借助模數(shù)化設(shè)計,將預(yù)制部件的制備時間控制在30 h之內(nèi)。

為了進(jìn)一步壓縮成本,針對建筑外飾面材料、套筒以及門窗等部位,優(yōu)先考慮使用本地建材,節(jié)省運輸費用以及倉庫管理費用。嚴(yán)格控制預(yù)制部件生產(chǎn)工廠與施工現(xiàn)場的直線距離,確保兩地距離不超過100 km,保證道路平坦通暢,有多條備用路線,并使用專業(yè)的運輸車輛進(jìn)行預(yù)制部件運輸工作,確保預(yù)制部件的完整性。

2.5 施工階段

S工程項目的項目管理部門借助BIM 技術(shù)對施工流程進(jìn)行仿真模擬,并以模擬數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)開展技術(shù)交底工作。與傳統(tǒng)施工模式相比,裝配式施工模式節(jié)省了大量人力成本。在S項目中,鋼筋工人數(shù)量縮減50%,砼工人縮減30%,模板工人縮減50%,人工費用節(jié)約30%。

此外,S項目在施工過程中,由于運用裝配式施工技術(shù),減少建筑垃圾總量,并有效控制材料浪費,經(jīng)過計算該項目建筑垃圾產(chǎn)出量僅為傳統(tǒng)施工模式下垃圾總量的75%,建筑材料損耗減少10%。此外,為了確保預(yù)制部件吊裝工作能夠順利進(jìn)行,S項目中使用的預(yù)制部件單體重量不超過7t,利用常規(guī)起吊設(shè)備就可以完成預(yù)制部件吊裝工作,節(jié)省工程機(jī)械租賃費用,并減少機(jī)械維護(hù)保養(yǎng)投入。

利用BIM 技術(shù)對S項目的各個施工環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化,深入分析地理、氣候等外界因素,確保不同施工環(huán)節(jié)之間能夠順利銜接。項目部門結(jié)合S項目實際施工需求,制定詳盡的供貨計劃,并派遣專業(yè)人員入駐生產(chǎn)工廠對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督與管控。確保施工現(xiàn)場始終能夠保存1.5層的預(yù)制構(gòu)件數(shù)量,避免由于預(yù)制部件供應(yīng)不足而影響施工進(jìn)度。S項目中,標(biāo)準(zhǔn)層以6d/層為標(biāo)準(zhǔn),其工期僅為傳統(tǒng)現(xiàn)澆模式的40%,并減少施工現(xiàn)場能源消耗,達(dá)到了降低成本的目的。

3 結(jié)語

與傳統(tǒng)施工模式相比,裝配式施工模式具有成本低、污染小、工期短等優(yōu)勢,已經(jīng)成為推動建筑行業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要推動力。實際工作中,想要進(jìn)一步發(fā)揮裝配式施工模式的優(yōu)勢,擴(kuò)大其普及率,就要對如何控制裝配式施工成本的問題給予高度關(guān)注。借助EPC工程總承包模式,從設(shè)計、采購、運輸、施工等環(huán)節(jié)入手,對裝配式建筑項目實施全過程成本管控,在確保施工質(zhì)量符合要求的基礎(chǔ)上,達(dá)到縮短工期、控制成本的目標(biāo)。