企業(yè)集團全面預算管理體系建設案例及啟示
——以C制造業(yè)企業(yè)集團為例

趙培培

（中國南玻集團股份有限公司，廣東 深圳 518067）

在制造業(yè)企業(yè)競爭日趨激烈的背景下，制造業(yè)企業(yè)要提高自身的管理水平，才能應對激烈的市場競爭。制造業(yè)企業(yè)集團作為制造業(yè)企業(yè)的中流砥柱，其全面預算管理水平對于企業(yè)的管理機制有著重要的影響。但是，部分制造業(yè)企業(yè)集團在應用全面預算管理中存在一定的問題，本文以C制造業(yè)企業(yè)集團為例，對C制造業(yè)企業(yè)集團預算管理工作進行了研究并提出了相關啟示，希望能夠為制造業(yè)企業(yè)集團的管理工作提供一定的參考。

一、C集團推行全面預算管理面臨的問題及困境

C制造業(yè)企業(yè)集團（以下簡稱“C集團”）是改革開放之初成立于深圳的制造業(yè)企業(yè)，經(jīng)過三十余年的發(fā)展，集團已擁有多條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，生產(chǎn)基地遍布國內經(jīng)濟最活躍的地區(qū)。每個生產(chǎn)基地由數(shù)家上下游相關聯(lián)的制造業(yè)企業(yè)組成，集團下屬二十多家自主經(jīng)營的制造業(yè)企業(yè)，按行業(yè)劃分為若干事業(yè)部進行管理。C集團作為早期上市公司之一，較早地構建了傳統(tǒng)的預算管理體系，在建立全面預算管理體系前，存在著較多誤區(qū)、困惑和錯誤認知，認為預算僅僅是財務人員玩的一種數(shù)字游戲，認為預算“制定好目標，填寫一套涵蓋所有會計科目的預算表就可以了”；大多數(shù)管理人員對戰(zhàn)略規(guī)劃、預算和預測三者概念分不清楚，僅僅將預算當作控制費用的工具，對企業(yè)資源整合的作用不明顯。認識上的不足導致在管理實踐中出現(xiàn)較大偏差。具體而言，C集團推行全面預算管理前存在的問題及困境包括以下四個方面。

1.傳統(tǒng)預算管理制度不完善、組織體系不健全。由于沒有設置專門的全面預算管理機構，也沒有完善的預算管理制度，預算決策基本上由最高領導層直接做出，由財務部門下達，沒有明確全面預算中全員參與的要求，預算不具有可操作性。

2.傳統(tǒng)預算考核與控制環(huán)節(jié)薄弱，缺乏良好的預算管理文化。由于預算考核與控制缺乏制度約束，集團與下屬業(yè)務單位存在溝通不暢的現(xiàn)象，預算確定僅通過自上而下的方式進行，下屬單位缺乏參與預算管理的積極性。公司在制度和文化管理方面缺乏良好的協(xié)調機制，預算和戰(zhàn)略規(guī)劃不能有效地整合，從而導致集團的戰(zhàn)略規(guī)劃無法通過預算落實到下屬子公司的日常經(jīng)營中去，集團的戰(zhàn)略規(guī)劃往往無法有效達成[1]。

3.傳統(tǒng)預算缺乏完善的信息化支持系統(tǒng)。集團二十多家業(yè)務單位使用Excel電子表格編制預算，編制周期長，投入精力多，容易出現(xiàn)失誤；各管理層級間的信息傳遞不暢，缺乏完善的信息系統(tǒng)支持，各業(yè)務單元的預算粒度較粗糙，無法細化到各責任中心，使管理層缺乏對經(jīng)營的精細化管控；集團層面缺乏信息系統(tǒng)支持，使管理層缺乏對全局的管控，集團資金規(guī)劃、資源配置缺乏科學依據(jù)。

4.沒有建立預算管理所必需的責任會計核算體系，預算反饋信息滯后、質量差，導致下屬子公司的經(jīng)營管理處于各自為政的狀態(tài)，不同區(qū)域的同類型子公司在經(jīng)營及投資活動中存在相互競爭的問題，子公司產(chǎn)生重大經(jīng)營偏差，缺乏反饋和調整機制。

二、C集團全面預算管理體系的構建

面對日益激烈的市場競爭，C集團管理層從三個方面構建全面預算管理體系，包括構建基礎管理支持體系、完善全面預算管理編制環(huán)節(jié)及強化全面預算管理執(zhí)行環(huán)節(jié)。

（一）構建基礎管理支持體系

C集團結合自身實施二十多年ERP系統(tǒng)建設的基礎上，投資實施ERP信息系統(tǒng)升級和OA辦公協(xié)同一體化建設，開發(fā)管理決策支持系統(tǒng)，上線資金系統(tǒng)和費控系統(tǒng)，全面推進基礎支持體系的構建。在基礎支持體系建設過程中，由集團信息技術專家、集團財務管理專家、第三方項目實施方、業(yè)務單位各級管理人員、財務人員、技術人員組成項目組，充分地溝通，系統(tǒng)梳理運營管理體系，設計和優(yōu)化業(yè)務流程，搭建信息化管理平臺體系。集團下屬二十多家制造業(yè)企業(yè)，業(yè)務流程有繁有簡，既有相同點，又各有其獨特性。經(jīng)項目組反復多次溝通，最終確定常規(guī)購銷業(yè)務、固定資產(chǎn)業(yè)務、存貨業(yè)務、財務總賬及應收應付業(yè)務、資金管理、費用控制等方面保持集團統(tǒng)一性，統(tǒng)一規(guī)劃實施；而在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，則根據(jù)每個業(yè)務單元所在行業(yè)的獨特性，設計符合其業(yè)務特點的生產(chǎn)制造業(yè)務流程、成本核算系統(tǒng)；在此基礎上，根據(jù)管理層級不同的管理需求，結合行業(yè)特性，開發(fā)適合每個業(yè)務單元、事業(yè)部、集團多層級的信息化決策支持系統(tǒng)。具體而言，信息化決策支持系統(tǒng)包括以下功能。

1.基礎支持體系的重點在于業(yè)務流程的系統(tǒng)梳理。信息系統(tǒng)是業(yè)務流程中關鍵控制點業(yè)務數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)，只有業(yè)務流程高效運轉，信息系統(tǒng)才能有效運行，因此，項目組實施信息系統(tǒng)升級的核心工作之一是與業(yè)務部門討論、溝通、梳理和優(yōu)化業(yè)務流程，通過信息技術實現(xiàn)業(yè)務流程的優(yōu)化，以最小成本有效地管控業(yè)務[2]。

2.通過技術手段細化管理的粒度，為精細化管理奠定基礎。信息系統(tǒng)的設計在成本效益原則下適當增加管理顆粒度，運用信息化手段將管理的粒度精確到最基層的責任中心（成本中心、費用中心、班組等），實現(xiàn)多維度的數(shù)據(jù)收集和管控。特別是對于業(yè)務復雜、自動化程度較高、制造成本占比較高的業(yè)務單元，實施以訂單成本和作業(yè)成本為基礎的成本核算法，有利于改進成本核算的準確性、成本控制的精細度以及預算管理效果。

3.構建業(yè)財一體化的決策支持系統(tǒng)，為管理層提供有效且實用的決策支持數(shù)據(jù)，幫助管理層做出最優(yōu)決策。面對日益激烈的市場競爭，管理人員迫切需要能有效支持短期經(jīng)營決策及中長期戰(zhàn)略決策的有效數(shù)據(jù)，基礎支持體系的關鍵便是構建業(yè)務—財務一體化的決策支持系統(tǒng)。集團通過ERP信息系統(tǒng)與OA辦公協(xié)同實現(xiàn)內部控制及常規(guī)授權審批控制；通過ERP信息系統(tǒng)與管理報表系統(tǒng)數(shù)據(jù)互聯(lián)實現(xiàn)關鍵歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)與預測數(shù)據(jù)的對接，為管理層決策提供數(shù)據(jù)支持；通過ERP信息系統(tǒng)與資金系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互，實現(xiàn)全集團資金集中化管理，提高資金利用效率，促使企業(yè)資源實現(xiàn)有效配置。

（二）完善全面預算管理編制環(huán)節(jié)

C集團結合自身管理文化，重構全面預算管理組織體系和全面預算管理制度體系，健全和完善經(jīng)營計劃體系和全面預算編制體系。

1.在董事會下設戰(zhàn)略管理委員會，由其籌建戰(zhàn)略部，負責構建集團戰(zhàn)略管控體系，明確預算與戰(zhàn)略的關系；梳理集團組織架構，確立母子公司管控關系，建立財務指標與經(jīng)營指標有機結合的多維度績效考核體系，明確預算與運營的關系；籌建審計監(jiān)察部、內控部，構建風險管控一體化體系。

2.在集團財務部門主導下，建立健全全面預算管理制度及預算費用歸口管理制度。建立以事業(yè)部為投資中心、各業(yè)務單元為利潤中心、各業(yè)務單元銷售業(yè)務部門為收入中心、各生產(chǎn)部門及輔助生產(chǎn)部門為成本中心、各職能部門為費用中心的多層次預算責任中心，配合多維度的績效考核指標，形成較完善的績效管理體系[3]。經(jīng)審定下達的各級預算目標分解為數(shù)十項KPI考核指標。KPI指標根據(jù)經(jīng)營計劃和預算分解來確定，涵蓋財務、內部運營、學習與成長等非財務指標。根據(jù)經(jīng)營計劃和預算目標，全部預算責任中心與上級主管部門簽訂業(yè)績合同，形成較強的約束機制，促進經(jīng)營計劃和預算目標的實現(xiàn)。

3.健全和完善經(jīng)營計劃體系和全面預算編制體系。集團以自上而下的方式對企業(yè)文化進行重塑，明確戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預算三者的關系，戰(zhàn)略是公司三至五年的發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)營計劃是公司在未來一到兩年的階段經(jīng)營策略和規(guī)劃，預算則是未來一年經(jīng)營計劃數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。因此，全面預算編制的前提是詳盡的經(jīng)營計劃。經(jīng)營計劃的關鍵指標應與戰(zhàn)略目標相結合，包含主要經(jīng)營策略，預計存在的主要問題、困難及解決辦法，以及人力、財力、技術等需要的資源及其分配。根據(jù)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，確定下一年的企業(yè)戰(zhàn)略措施，并根據(jù)戰(zhàn)略措施確定下一年的經(jīng)營目標和計劃。

4.健全預算編制流程。首先，以自上而下的形式，由集團根據(jù)總體戰(zhàn)略目標制定各事業(yè)部、業(yè)務單元的年度目標和預算主要指標下發(fā)到各子公司或業(yè)務單元。其次，各業(yè)務單元以“產(chǎn)品”為主線，貫通銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算等預算，構建以組織架構和業(yè)務單元相互結合的年度經(jīng)營計劃和全面預算。再次，預算經(jīng)過集團各職能部門一審，向子公司或業(yè)務單元反饋，子公司或業(yè)務單元修訂，再經(jīng)過二審上報集團管理層審核后，上報董事會正式批準。最后，預算經(jīng)批準后，集團以此與各事業(yè)部、業(yè)務單元負責人簽訂業(yè)績責任書，并下達執(zhí)行。

（三）強化全面預算管理執(zhí)行環(huán)節(jié)

C集團在內部營造預算管理文化和環(huán)境，建立健全全面預算執(zhí)行與調整體系，支持預算管理的有效推進。

1.建立以月為周期的滾動預測體系。C集團以訂單為源頭，進一步銜接產(chǎn)銷及供應鏈管理，對銷售、生產(chǎn)、庫存、采購等各業(yè)務運營進行預測，便于管理層根據(jù)變化的市場環(huán)境及時調整經(jīng)營決策。滾動預測在于預測未來和日常管理，不在于考核，能夠及時給予管理層關于未來經(jīng)營的最新預測，有利于管理者對整體預算的把控[4]。

2.建立經(jīng)營與預算分析系統(tǒng)（包括戰(zhàn)略、人力資源、銷售、財務、庫存、生產(chǎn)、采購等系統(tǒng)），以經(jīng)營分析為主，以月度經(jīng)營數(shù)據(jù)為依據(jù)，開展各層級人員廣泛參與的經(jīng)營分析會議，形成良好的全面預算執(zhí)行文化。經(jīng)營分析會是工作程序和工作方法，是過程管理手段，是管理者管理素質、管理能力和工作經(jīng)驗的集中體現(xiàn)。

3.建立和完善預算調整體系。當內部或外部條件發(fā)生重大變化，導致實際情況與預算產(chǎn)生巨大差異，使預算無法繼續(xù)執(zhí)行時，預算已經(jīng)對工作失去指導意義。預算調整體系遵從實事求是原則，以實際業(yè)務為出發(fā)點，理性、客觀地分析外部環(huán)境和內部要素的變化，對原有預算進行調整，以實際發(fā)生的數(shù)據(jù)進行更新，結合滾動預測對未來經(jīng)營作出合理預測。預算調整按原審批路徑重新審批后正式下達執(zhí)行。同時更新業(yè)績合同，按最新的預算數(shù)據(jù)實施考核。

4.建立健全責任會計核算體系。財務部門作為常設預算管理部門，在全面預算管理體系中扮演著重要的角色，一方面，承擔預算管理業(yè)務職能，根據(jù)戰(zhàn)略測算預算目標、根據(jù)管理層下達的預算目標向下屬業(yè)務單位分解預算目標、審查預算責任中心上報的預算草案、匯總平衡總體預算、根據(jù)董事會最終批準的預算下達預算目標、審核責任中心預算完成情況分析、反饋并跟蹤預算執(zhí)行情況[5]。另一方面，協(xié)調集團、事業(yè)部與各業(yè)務單位的利益關系，成為管理層與各預算責任中心信息溝通的橋梁、銜接戰(zhàn)略與經(jīng)營的紐帶。發(fā)揮財務部門預算管理職能的關鍵是建立一套適合公司實際情況的責任會計核算體系，在財務會計的基礎上，以及統(tǒng)一的會計原則下，通過對財務會計核算進行調整，為各單位的績效考核提供準確的報告和依據(jù)。責任會計體系的建立為全面預算的執(zhí)行奠定了基礎。

三、C集團實施全面預算管理的成果與啟示

C集團通過對全面預算管理體系的構建，形成了比較完善的全面預算管理閉環(huán)系統(tǒng)，使全面預算管理承接戰(zhàn)略并指導運營，其預測未來的準確性和應對市場變化的適應性得到提升，管理職責更加清晰，經(jīng)營分析及財務數(shù)據(jù)對管理決策支持的有效性顯著增強；各業(yè)務單位成本降低、經(jīng)營效益有所提升，集團綜合競爭力進一步增強。C集團成功構建全面預算管理體系，帶來以下幾點啟示。

（一）全面預算管理成功推行的核心因素

打通業(yè)務流和信息流是全面預算管理成功的基本要素，持續(xù)優(yōu)化夯實七大管理體系是全面預算管理成功的必要條件。

（二）有效構建全面預算管理體系的成功經(jīng)驗

七大體系相輔相成，結合實際，設計科學，形成了科學、完整的閉環(huán)管理；從業(yè)務到管理、從業(yè)務到財務循序漸進地推進全面預算管理；營造全員參與的全面預算管理環(huán)境，構建戰(zhàn)略優(yōu)先、效率至上的良好管理文化。

（三）全面預算管理執(zhí)行環(huán)節(jié)應注意的關鍵點

預算執(zhí)行有必要簽訂績效合同，沒有績效合同的預算管理如同一紙空文；企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃是推行全面預算管理的前提，缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的有效指引，預算極易陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)，缺少經(jīng)營計劃的詳細規(guī)劃，預算管理則無從落實；及時的經(jīng)營分析反饋是預算有效執(zhí)行的保障，沒有反饋則無從改善和調整。

四、結語

全面預算管理作為一種管理工具，對有效提高企業(yè)管理水平具有十分重要的作用。C集團經(jīng)過多年的全面預算管理體系建設，目前已成為多個細分行業(yè)頗具影響力的供應商，該集團即使經(jīng)歷了行業(yè)低谷期和受到新冠疫情的影響，集團營業(yè)收入和凈利潤仍然保持持續(xù)增長態(tài)勢，綜合盈利能力不斷提升，獲得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。