基于實際績效的薪酬激勵機制探究

李國寧 張屹

(中國石油西南油氣田公司輸氣管理處 四川成都 610000)

企業(yè)在市場經濟環(huán)境下為了提升自身市場競爭力需要不斷完善管理制度，加強人員考核，并且基于現(xiàn)代企業(yè)管理思想樹立以人為本的管理觀念，由此提升員工工作熱情。薪酬激勵機制是一種人性化的管理制度，在肯定員工工作的同時也能夠實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理，然而部分企業(yè)在薪酬管理制度的制定與實施過程中還存在問題，難以達到預期效果，需要繼續(xù)優(yōu)化薪酬激勵策略，進而為企業(yè)發(fā)展保駕護航，以下進行相關分析。

1 績效管理與薪酬激勵機制的研究現(xiàn)狀

1.1 績效管理研究現(xiàn)狀

企業(yè)關鍵績效指標就是在企業(yè)組織流程當中進行樣本選擇、篩選和研究的相關參數(shù)，由此量化管理目標，讓企業(yè)職工明確自身職責。在績效考核方法中360 度考核法得到較多應用，這是一種結合全部信息和員工考核結果的管理手段，而平衡積分卡也能夠從顧客、企業(yè)業(yè)務流程、財務等角度分析企業(yè)發(fā)展情況。近年來，我國關于績效考核的研究逐漸深入，有研究人員引入EVA指標以及HU模型，并建立自動報數(shù)機制，實現(xiàn)了資本增值率的提升，有效保障了企業(yè)權益，還有研究人員分析了外企員工績效考核方法的應用效果，證實業(yè)務流程執(zhí)行如果存在問題，并且未能建立合理的執(zhí)行標準同樣會影響績效考核效果[1]。

1.2 薪酬激勵機制研究現(xiàn)狀

對于企業(yè)薪酬管理方式需要深入分析企業(yè)的發(fā)展環(huán)境，這樣才能提升薪酬管理的實效性。近年來，相關學者在此方面進行了大量研究，不過主要集中于高層報酬體系層面，對于薪酬體系研究不夠深入，有學者提出激勵問題較為復雜并涉及道德層面問題，還有研究人員建立了5 種薪酬模式并得到不同的激勵效果，通過詳細分類比較選擇適合研發(fā)人員的薪酬激勵模式，還有研究人員對薪點表制工資體系進行了分析，通過工資核算模式提升考核效果，不過在落實考核工作的過程中所投入資源較多，因此同樣具有局限性。此外，有學者研究了內部薪酬與外部薪酬，闡述了全面薪酬理論，并且在激勵企業(yè)員工方面都有良好效果[2]。

2 實際績效內涵與薪酬激勵策略的概念

2.1 實際績效內涵

實際績效就是為了完成設定總體指標，所屬項目團隊以及員工需要完成或者達到的業(yè)務結果，在實際績效管理方案設計前期需要明確實際績效內在含義。當前主要論述如下：一是素質論，也就是說實際績效就是員工的工作態(tài)度或者工作能力，側重員工的工作技能；二是過程論，也就是說實際績效就是各項工作能夠為企業(yè)帶來效益的行為；三是結果論，指出實際績效就是事物的產出或者結果，并以結果作為最終標準。事實上績效觀點要結合不同企業(yè)類型，從實際績效特征分析相關影響因素，比如決策層以及經營管理人員其工作結果對企業(yè)發(fā)展影響較大，需要采取以結果為導向的方式，而企業(yè)技術人員的執(zhí)行力同樣關鍵，在實際考核中需要采取分解考核方法來真實、直觀地呈現(xiàn)。

2.2 薪酬激勵策略的概念

企業(yè)薪酬激勵制度的實施可在側面體現(xiàn)企業(yè)管理水平，在知識經濟時代下企業(yè)需要高度重視人才的價值，關注員工工作情況，然而部分企業(yè)員工出現(xiàn)工作熱情下降情況，還有一些部門員工頻繁跳槽，由此影響了部門發(fā)展，也不利于個人價值的實現(xiàn)，因此企業(yè)需要科學采取管理措施，通過激勵方式穩(wěn)定員工隊伍、激發(fā)工作熱情，該背景下薪酬激勵策略應運而生。整體來看,薪酬激勵就是為員工提供創(chuàng)造價值的相應報酬，激勵員工在崗位上實現(xiàn)個人價值和社會價值。通常來講，薪酬激勵主要包括外在激勵和內在激勵兩個層面，其中對員工的外在激勵可以激發(fā)其主觀能動性，進而在崗位中為企業(yè)帶來更多利益；而內在激勵主要是滿足員工精神世界以及內心需求，使員工具有歸屬感[3]。

3 現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵機制制定的原則

3.1 重視薪酬激勵方向

員工對企業(yè)貢獻值的大小與企業(yè)所制定的薪酬制度有著密切關系。當前國有企業(yè)正在進行深化改革，而薪酬體系則是改革的重要環(huán)節(jié)。為了切實發(fā)揮薪酬激勵機制的正面激勵作用，企業(yè)人資部門要科學制定薪酬管理方法，由此讓員工實現(xiàn)個人價值。傳統(tǒng)的薪酬組成主要包括工資獎金以及福利，這種薪酬模式有著固定性特征，對員工的評價較為單一，長此以往不利于員工保持工作熱情。當前部分企業(yè)的薪酬激勵機制也缺乏創(chuàng)新，不重視對員工精神層面的激勵。因此，新時期要求企業(yè)制定薪酬制度的過程中深入分析物質、情感、尊重、信任、參與等要素，由此完善考核機制并形成多元性的企業(yè)文化，逐漸增強員工凝聚力，進一步發(fā)揮薪酬制度的激勵作用[4]。

3.2 讓薪酬體系符合市場基礎

在經濟全球化的大背景下，我國企業(yè)面臨著諸多發(fā)展機遇，同時也要迎接挑戰(zhàn)，因此在薪酬制度的制定過程中要遵循市場經濟發(fā)展規(guī)律。企業(yè)需要做好行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的調查與分析工作，并且在內部管理中要求薪酬體系充分考慮員工崗位差別和個人能力，之后在系統(tǒng)中進行評價。此外，要制定績效考核機制以及差異化的晉升制度，使薪酬制度符合市場環(huán)境以及經濟發(fā)展規(guī)律，對外具有競爭性，對內體現(xiàn)公平性，這樣才能吸引人才、留住人才。

3.3 重視知識價值為導向的分配措施

部分企業(yè)未能制定健全的激勵機制，使得員工實際貢獻與收入不成正比，員工的成長與晉升也受到影響。這種情況下，部分優(yōu)秀員工會尋求其他發(fā)展環(huán)境，導致企業(yè)發(fā)展受到影響。對于國有企業(yè)來講，薪酬激勵制度不合理也難以吸納知識型人才，員工工作熱情難以保障。因此，企業(yè)要在科學制定薪酬模式的同時適當優(yōu)化績效工資比例，由此激發(fā)員工工作熱情。此外，要創(chuàng)新薪酬和晉升體系，不能僅考慮工作崗位或者工齡，還要進行多方面考察，由此為技術型和知識型人才提供良好發(fā)展環(huán)境，并且要將收入分配、考核結果與企業(yè)貢獻相結合，讓分配原則更為明確，這樣才能留住高素質人才[5]。

4 企業(yè)激勵機制存在的問題與原因

4.1 企業(yè)激勵機制存在的問題

4.1.1 由于認識不足影響戰(zhàn)略推動

企業(yè)實施績效考核制度前期未能對被考核者以及考核者進行相關培訓和宣傳，即使進行宣傳也僅僅停留在業(yè)務層面，未能深入剖析績效考核的目標和作用?？冃Э己斯ぷ魇菍崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要保障，如果在績效考核過程中不能明確企業(yè)管理層的意圖或者績效考核實施的思路，將難以推進該工作高質量開展。通過大量對企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)員工對績效考核指標有一定認識，但未能將績效考核與結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結合。

4.1.2 缺乏過程考核跟蹤和溝通

績效考核結果的得出需要進行多種因素分析，并且處于持續(xù)動態(tài)變化當中。被考核人員和考核人員進行彼此溝通與評價，能夠消除不同階段的障礙，發(fā)揮績效考核的作用。在績效考核前期讓被考核人員明確績效考核目標達成的作用，然后績效考核人員進行動態(tài)跟蹤，而不是在績效考核末期進行評分。研究發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)側重于期末考核，而考核人員作為被考核人員的上級也不能及時了解員工工作動態(tài)，解決工作中存在的問題。此外，部分企業(yè)實施了月度考核或者季度考核方式，然而考核內容不全面，對員工被考核期間的工作動態(tài)缺乏關注。

4.2 企業(yè)績效考核存在問題的原因

從根本上講，企業(yè)績效考核存在的問題在于管理水平不足、激勵政策不落實，主要體現(xiàn)在管理層和技術人員績效差異明顯，然而薪酬差異不大。例如：某國有企業(yè)進行升級管理和全面質量管理多年，2000年以來進行重組改革并實施QHSE 管理，2004 年后又引入風險管理和內部控制，并且不斷推進信息系統(tǒng)建設，然而落后的管理思想依然影響著制度的完善，主要因素體現(xiàn)在如下方面。

4.2.1 考核參與權在機關層面存在缺失

有研究發(fā)現(xiàn)，部分機關職能部門制定績效考核指標的主要參與者為企業(yè)領導層，多數(shù)基層管理人員未能參與其中，而參與的基層員工占比更少，也很少提出意見，對績效考核指標了解不足，使得績效考核流于形式。比如：班組技能人員未能基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對班組技能人員進行績效考核，包括操作技能、績效指標、工作表現(xiàn)等。

4.2.2 科室或者部門績效考核指標設計不具體

科室應當結合實際績效考核指標細分深度設計各指標的權重，然而當前的一些績效考核指標難以真實體現(xiàn)科室或者部門的工作完成情況，以及和企業(yè)戰(zhàn)略目標相關的業(yè)績指標。此外，一些部門未能深入思考和細化考核指標，沒有落實在實際工作當中。一些部門的績效考核內容相近，難以體現(xiàn)部門工作特性。

4.2.3 科室以及部門績效考核未能與個人結合

績效考核結果應當在考核之后公開，讓考核結果和績效、人員聘用掛鉤。然而一些的科室管理人員認為績效和科室管理人員關聯(lián)不大，在績效獎金分配方面普遍是平均分配給部門員工，未能將績效與個人實際情況結合起來，打擊了優(yōu)秀員工的工作熱情。

5 薪酬激勵策略的優(yōu)化

通過建立實際績效評價體系，能夠有效地提升績效工資評價的科學性，讓績效激勵機制與企業(yè)主要業(yè)務的完成情況直接掛鉤，由此完善績效工資總額分配機制。企業(yè)工資總額由主要業(yè)務績效工資格以及和利潤相掛鉤的工資總額組成，在目標上要以科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新為出發(fā)點，積極拓展市場，由此激發(fā)廣大員工工作熱情，實現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展，具體措施如下。

5.1 科學制定薪酬制度

當前在國外企業(yè)當中，全面薪酬策略得到廣泛應用，主要體現(xiàn)在獎勵為企業(yè)做出貢獻的團隊和個人。在企業(yè)日常經營和發(fā)展過程中，應當結合多方面因素科學制定薪酬戰(zhàn)略，并且讓獎勵標準更加公開、透明?？茖W技術的發(fā)展需要重視技術型人才的培養(yǎng)，由此避免人才外流，通過實施全面薪酬戰(zhàn)略讓薪酬發(fā)放標準更加具有實效性。企業(yè)在制定薪酬制度的過程中不能只關注經濟成本問題，還要考慮人力成本，打造長效激勵約束機制。比如：當前多數(shù)國有企業(yè)已經把經濟增加值指標考核權重提高到50%，在薪酬制度制定過程中需要做好如下工作：第一，保證按時發(fā)放基層員工的薪資，并根據管理制度發(fā)放福利；第二，為企業(yè)中層員工提供培訓機會，使其掌握專業(yè)知識以及薪酬管理知識，了解影響薪酬制度的相關因素，具有與時俱進的思想；第三，企業(yè)管理層要加強與中層和基層員工的交流，及時掌握員工對薪酬結構的看法，并且深入分析不同崗位工作開展情況，由此逐漸完善薪資結構。此外，在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)制定人資薪酬激勵制度時需要分析市場經濟模式，并且引導全體員工參與企業(yè)生產和發(fā)展當中，鼓勵員工針對薪酬激勵制度表達自身想法，由此增強員工的參與感，讓制定的制度更加科學規(guī)范[6]。

5.2 明確人資管理系統(tǒng)優(yōu)化內容

國有企業(yè)進行人資管理主要涵蓋人員調整與規(guī)劃、職工聘用和安置、人才培養(yǎng)和利用、績效考核與管理、勞動關系管理以及福利待遇。以上6 個要素關系密切。目前，在國企人員管理中，基于實際績效的管理思想下需要積極應用大數(shù)據技術，由此加強企業(yè)內部優(yōu)秀人員選拔，如檢索個人信息、工作能力、工作背景、社會關系，使其合理分配到崗位當中。比如：人才評估過程中也可以通過大數(shù)據挖掘潛在信息，幫助企業(yè)更好地進行人才選拔和培養(yǎng)，也有利于繼續(xù)完善薪酬激勵機制。

5.3 合理布局薪酬結構

在企業(yè)發(fā)展過程中薪酬制度并非一成不變，需要結合時代發(fā)展靈活調整，并且讓崗位與工資相符。為了提升薪酬制度透明性、激發(fā)員工工作熱情，應當細化績效激勵方案，綜合評價員工崗位表現(xiàn)創(chuàng)新思想、誠信意識以及對企業(yè)的貢獻程度。企業(yè)薪酬結構主要涵蓋薪資以及績效，人資部門要協(xié)調好薪酬比例。績效考核是企業(yè)應當深入實施的管理制度，其在激發(fā)員工工作熱情的同時對績效薪酬比例合理設定，還要充分考慮國家政策以及行業(yè)發(fā)展大環(huán)境。在薪酬激勵策略實施之前，管理者要與廣大員工進行深入交流，如果員工績效偏低，并且薪酬整體水平波動不大，將影響員工工作積極性，所以要對崗位工資以及績效進行權衡，使員工收入處于合理波動范圍內。

6 實際績效的多維度績效考核管理體系設計

某研發(fā)型企業(yè)實施了實際績效的激勵機制，使得薪酬體系分配機制進一步健全，讓工資總額和實際績效掛鉤，有效調動了廣大員工工作積極性。該企業(yè)2019 年主要業(yè)務績效工資總額凈獎勵額度達到2 億元，是2018年獎勵總額的兩倍。在激勵制度實施后企業(yè)營業(yè)額飛速增長，具體措施如下。

6.1 基于實際績效的薪酬激勵機制

6.1.1 確定激勵對象

將各單位主要項目作為激勵對象，項目實施情況以及指標量化主要是根據實際績效激勵機制的落實情況而定。結合該企業(yè)任務特征，把主要業(yè)務項目劃分為如下兩類：第一類項目為科研項目、技改項目以及論證立項；第二類項目為生產任務、服務保障任務。

6.1.2 獎勵模型的建立

該企業(yè)項目之間的差異，主要體現(xiàn)在項目難度、經費規(guī)模、成本控制等方面。對其中可量化指標進行分析，建立了主要業(yè)務績效工資總額核定模型，即T=C×E×S×R×(1+M)。其中，T為績效工資總額，C為獎勵基數(shù)，E為成本工程與價值工程考核綜合系數(shù)，S為根據項目完成進度符合度確定的績效工資總額發(fā)放比例，R為不同項目的難度系數(shù)，M為EVA率比較系數(shù)。

6.2 實際績效的薪酬激勵機制化化

項目團隊分析以及項目評估是薪酬體系設計的關鍵環(huán)節(jié)，該企業(yè)沿用了以往的薪酬體系，需要在績效考核當中量化多維度指標。在同一項目的績效考核要求對應考核節(jié)點過程中，不同分數(shù)代表的激勵情況不同，并且項目團隊分級也要合理設置，不同任務需要在分析項目任務難度和重要性的基礎上進行分級。在選擇內外薪酬策略的過程中，通常用人機構的人才觀集中于成本、資本和資源這3個方面，把企業(yè)員工視為企業(yè)重要組成。項目成員個體公平性表現(xiàn)為設定薪酬以及薪酬激勵方面。由于項目成員在團隊承擔任務以及崗位任務的差異性，所以將該項目人員分為主任、設計師、主管設計師這三類，這三類不同設計師的薪資存在一定區(qū)別。

7 結語

綜上所述，在企業(yè)的發(fā)展過程中，其競爭力的體現(xiàn)歸根結底在于人才質量，人力資源管理對企業(yè)發(fā)展有著深遠影響。企業(yè)應當完善人力管理策略與薪酬激勵機制，基于實際績效的管理薪酬激勵策略，豐富激勵措施，把握考核要點，最終全面提升企業(yè)人資管理質量。