完善國(guó)有企業(yè)公司治理的路徑研究與實(shí)踐
——以東方電氣集團(tuán)為例

文/ 中國(guó)東方電氣集團(tuán)有限公司黨組辦公室

習(xí)近平總書(shū)記在全國(guó)國(guó)有企業(yè)黨的建設(shè)工作會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，堅(jiān)持黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國(guó)有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。六年來(lái)， 國(guó)有企業(yè)通過(guò)明確和落實(shí)黨組織在公司治理結(jié)構(gòu)中的法定地位， 推動(dòng)落地“黨建入章”、完善“雙向進(jìn)入、交叉任職”等一系列重大舉措，國(guó)有企業(yè)黨委（黨組）、董事會(huì)、經(jīng)理層等各治理主體作用顯著加強(qiáng)。立足新階段新要求， 把握新矛盾新挑戰(zhàn)，在完善公司治理中加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)， 對(duì)進(jìn)一步深化國(guó)有企業(yè)改革、提高國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、加快建設(shè)世界一流企業(yè)具有重要意義。

國(guó)有企業(yè)公司治理現(xiàn)狀及問(wèn)題

2020年12月，中央全面深化改革委員會(huì)第十七次會(huì)議明確提出要建立權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機(jī)制。對(duì)標(biāo)這一新目標(biāo)新任務(wù)， 國(guó)有企業(yè)公司治理還存在一些不足和問(wèn)題。

治理主體權(quán)責(zé)法定仍需厘清。權(quán)責(zé)法定強(qiáng)調(diào)的是黨委（黨組）、董事會(huì)、經(jīng)理層的權(quán)力必須依法確定和行使。目前，國(guó)有企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行“三重一大”制度，對(duì)原治理體系中的權(quán)責(zé)進(jìn)行了重新分配、優(yōu)化，但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中主要還存在兩個(gè)方面的問(wèn)題。一是黨委（黨組）與董事會(huì)、經(jīng)理層權(quán)責(zé)邊界仍需進(jìn)一步厘清；二是前置事項(xiàng)把握不夠準(zhǔn)確，甚至泛化，黨委（黨組） 難以集中精力真正發(fā)揮“把方向、管大局、保落實(shí)”的領(lǐng)導(dǎo)作用。

治理主體權(quán)責(zé)透明亟待公開(kāi)。權(quán)責(zé)透明是指權(quán)責(zé)信息公開(kāi)，確?！皺?quán)力在陽(yáng)光下運(yùn)行”， 是權(quán)力運(yùn)行制約與監(jiān)督的重要手段。目前，國(guó)有企業(yè)已普遍制定“三重一大”及重要事項(xiàng)決策管理清單，但對(duì)標(biāo)權(quán)責(zé)透明的目標(biāo)要求，主要還存在三個(gè)方面的問(wèn)題。一是各治理主體決策流程不夠透明導(dǎo)致“議而不決、決而不行、行而不果”的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；二是決策依據(jù)不夠透明導(dǎo)致權(quán)責(zé)清單缺乏動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，長(zhǎng)期固化影響決策效率和質(zhì)量；三是子企業(yè)治理體系運(yùn)行信息不夠透明，導(dǎo)致集團(tuán)層面監(jiān)督作用發(fā)揮得不夠充分，未能及時(shí)有效防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。

治理主體協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)效率不高。協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)強(qiáng)調(diào)的是在權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明，明確誰(shuí)來(lái)管、管什么的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步解決怎么管的問(wèn)題，黨委（黨組）把關(guān)定向與董事會(huì)、經(jīng)理層科學(xué)決策要互相協(xié)調(diào)。但因各治理主體的綜合管理部門(mén)之間缺乏足夠的信息化、智能化管理支持手段，各治理主體存在信息傳遞遲滯、缺失等現(xiàn)象，導(dǎo)致協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低。

治理主體有效制衡發(fā)揮不足。有效制衡是公司治理的核心， 是治理體系運(yùn)行是否完備、高效的重要檢驗(yàn)。近年來(lái)，國(guó)有企業(yè)各治理主體互相制衡的局面初步形成，但對(duì)標(biāo)有效制衡的目標(biāo)要求，還存在各類(lèi)監(jiān)督之間信息共享程度不高、相互協(xié)調(diào)銜接不足， 對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理層行權(quán)履職的監(jiān)督不夠等問(wèn)題。

完善國(guó)有企業(yè)公司治理路徑研究

中國(guó)東方電氣集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：東方電氣集團(tuán)）創(chuàng)立于1958 年，是中央管理的涉及國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的國(guó)有重要骨干企業(yè)，是全球最大的能源裝備制造企業(yè)集團(tuán)之一。東方電氣集團(tuán)堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向，以建立“權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡”的公司治理機(jī)制為目標(biāo)，構(gòu)建“四面體”立體模型，把權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡四個(gè)子目標(biāo)放在“四面體”的四個(gè)頂點(diǎn)上，圍繞頂點(diǎn)構(gòu)建制度建設(shè)、“三化” 準(zhǔn)則、決策閉環(huán)、正向反饋的支撐平面，從而搭建了獨(dú)特的公司治理體系。

牽住制度建設(shè)的“牛鼻子”。建立完善制度建設(shè)框架，構(gòu)建完整的制度文件體系是完善公司治理的基礎(chǔ)和根基?！叭匾淮蟆睕Q策制度是指企業(yè)重大事項(xiàng)決策、重要人事任免、重大項(xiàng)目安排和大額度資金的運(yùn)作，必須堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、集體決策、依法合規(guī)、科學(xué)民主的決策原則，經(jīng)相關(guān)會(huì)議研究討論作出決定的制度，是落實(shí)各決策主體權(quán)責(zé)法定的重要依據(jù)和準(zhǔn)繩，同時(shí)也是約束企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員、落實(shí)監(jiān)督責(zé)任、防范國(guó)有資產(chǎn)流失的首選法則。東方電氣集團(tuán)在修訂完善《“三重一大”及重要事項(xiàng)決策管理規(guī)定》基礎(chǔ)上，全面修訂黨組議事規(guī)則，對(duì)黨組運(yùn)行方式、權(quán)責(zé)進(jìn)行細(xì)化；同步修訂董事會(huì)議事規(guī)則、總經(jīng)理工作規(guī)則、董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)議事規(guī)則等，進(jìn)一步明確黨組書(shū)記、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的職責(zé)定位和相關(guān)會(huì)議的職責(zé)范圍，做到職責(zé)界面明晰、條理清晰，從而實(shí)現(xiàn)“權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、有效制衡”的目標(biāo)。

把握“ 三化” 準(zhǔn)則的“ 金鑰匙”。完善公司治理離不開(kāi)制度清單化、決策流程化、管理信息化。通過(guò)制定頂層決策事項(xiàng)清單，依法規(guī)范并公開(kāi)權(quán)力運(yùn)行流程，使監(jiān)事會(huì)、職工董事、職工代表等監(jiān)督者對(duì)各治理主體職權(quán)職責(zé)一目了然，讓權(quán)力在陽(yáng)光下運(yùn)行；通過(guò)明確每一類(lèi)決策事項(xiàng)的歸屬部門(mén)和各級(jí)在制度執(zhí)行工作中應(yīng)履行的職責(zé)，建立提出議案、審核審查、前置討論、決策決定、督辦監(jiān)督的流程，形成貫通協(xié)同、上下聯(lián)動(dòng)的責(zé)任體系； 通過(guò)建立信息化管理方式，將決策會(huì)議集成于信息平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)過(guò)程留痕、信息共享，從而實(shí)現(xiàn)“權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)”的目標(biāo)。

實(shí)現(xiàn)決策鏈條的全閉環(huán)。東方電氣集團(tuán)各治理主體的決策事項(xiàng)目前主要分為五類(lèi)，包括董事會(huì)決策事項(xiàng)、董事會(huì)授權(quán)董事長(zhǎng)決策事項(xiàng)、董事會(huì)授權(quán)總經(jīng)理決策事項(xiàng)、黨組會(huì)決策事項(xiàng)和總經(jīng)會(huì)決策事項(xiàng)等。以董事會(huì)決策事項(xiàng)為例，需要先后經(jīng)過(guò)總經(jīng)會(huì)審議、黨組會(huì)前置研究討論和董事會(huì)批準(zhǔn)三個(gè)步驟。黨組會(huì)作為董事會(huì)決策的前置程序，形成一致意見(jiàn)后，由黨組書(shū)記通過(guò)多種形式，主動(dòng)向董事會(huì)成員說(shuō)明黨組決策意圖和理由， 更大范圍凝聚共識(shí)、統(tǒng)一思想， 再提交給董事會(huì)決策。黨組前置討論通過(guò)而董事會(huì)作出重大修改的內(nèi)容，需征求黨組的意見(jiàn)，由黨組會(huì)再次組織討論，確保決策鏈條的閉環(huán)管理，從而實(shí)現(xiàn)“權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡” 的目標(biāo)。

形成治理體系的正反饋。隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、改革發(fā)展步伐的加快，重要決策事項(xiàng)必將發(fā)生變化，及時(shí)調(diào)整權(quán)責(zé)清單、動(dòng)態(tài)更新職責(zé)界面十分必要，這就需要公司治理機(jī)制具備正反饋的功能。借鑒“PDCA” 循環(huán)模型， 把制度建設(shè)作為完善公司治理的源頭即計(jì)劃環(huán)節(jié)，“三化”準(zhǔn)則是執(zhí)行環(huán)節(jié)，決策閉環(huán)是檢查環(huán)節(jié)，那么正向反饋恰好是改進(jìn)環(huán)節(jié)。通過(guò)定期統(tǒng)計(jì)分析，檢查“三重一大”決策制度執(zhí)行情況， 以及時(shí)優(yōu)化修訂清單，進(jìn)一步明確各治理主體決策邊界，避免重大事項(xiàng)決策過(guò)程中出現(xiàn)失位、錯(cuò)位、重疊等問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)“權(quán)責(zé)法定、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡” 的目標(biāo)。

完善國(guó)有企業(yè)公司治理實(shí)踐

結(jié)合完善公司治理“四面體”模型的理論研究，東方電氣集團(tuán)利用數(shù)字化技術(shù)，開(kāi)發(fā)“一站式”決策支持管理系統(tǒng)，為四個(gè)支撐平面的落地落實(shí)提供有效載體。

“ 一站式”決策支持管理系統(tǒng)建設(shè)

閉環(huán)管理。一是清單管理閉環(huán)，“三重一大”及重要事項(xiàng)清單具備一鍵導(dǎo)入導(dǎo)出、增刪改查等功能；二是決策管理閉環(huán)，主要包括提出議案、審核審查、前置討論、決策決定、督查督辦、總結(jié)提升等步驟；三是會(huì)議管理閉環(huán)，主要包括會(huì)議議案創(chuàng)建、會(huì)議通知發(fā)送、會(huì)議材料查閱、會(huì)議議案表決和會(huì)議紀(jì)要確認(rèn)等功能。通過(guò)閉環(huán)管理能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和打通流程淤點(diǎn)堵點(diǎn)，有效統(tǒng)計(jì)和評(píng)估公司治理體系運(yùn)行狀態(tài)，規(guī)范各治理主體決策行為， 實(shí)現(xiàn)各治理主體協(xié)同配合，提高決策效率和水平。

在線監(jiān)督。一是將“ 三重一大”及重要事項(xiàng)決策清單內(nèi)嵌于系統(tǒng)平臺(tái)，各治理主體切實(shí)做到“法無(wú)授權(quán)不可為、法定職責(zé)必須為”，不斷增強(qiáng)制度執(zhí)行的剛性和透明度；二是將決策過(guò)程透明化，賦予黨組、董事會(huì)、經(jīng)理層等被監(jiān)督者以及監(jiān)督者系統(tǒng)登錄權(quán)限，通過(guò)系統(tǒng)可以及時(shí)充分了解和掌握各決策主體的全流程狀態(tài)，有助于監(jiān)督作用的發(fā)揮以及監(jiān)督合力的形成。通過(guò)在線監(jiān)督真正做到重要事項(xiàng)“有章可循，有據(jù)可查，有人負(fù)責(zé)，有人監(jiān)督”。

自動(dòng)對(duì)接。一是與國(guó)務(wù)院國(guó)資委“三重一大”決策和運(yùn)行監(jiān)管系統(tǒng)對(duì)接，將東方電氣集團(tuán)“三重一大”重要事項(xiàng)自動(dòng)同步上傳國(guó)資委系統(tǒng)，有助于實(shí)現(xiàn)國(guó)資監(jiān)管向?qū)崟r(shí)動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變；二是與重點(diǎn)子企業(yè)“三重一大”決策管理系統(tǒng)對(duì)接，有效評(píng)估和監(jiān)督子企業(yè)黨的建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況， 有助于防范和化解重大風(fēng)險(xiǎn)；三是與東方電氣集團(tuán)公文管理系統(tǒng)、督查督辦系統(tǒng)對(duì)接，有效促進(jìn)決策事項(xiàng)落地落實(shí)。

“一站式”決策支持管理系統(tǒng)應(yīng)用

東方電氣集團(tuán)“一站式”決策支持管理系統(tǒng)已于2022年3月在公司總部正式上線。截至目前， 系統(tǒng)整體運(yùn)行正常、效果良好。

公司治理更加完善。將“三重一大”重要決策事項(xiàng)清單內(nèi)嵌入系統(tǒng)，各提案部門(mén)嚴(yán)格按照制度規(guī)定選定決策依據(jù)、上傳關(guān)鍵決策要件、按程序提交決策會(huì)議， 各治理主體嚴(yán)格按照制度規(guī)定依次履行決策審批程序，確保權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明。將會(huì)議決策流程顯示于系統(tǒng)，會(huì)議主辦部門(mén)及時(shí)掌握議題審議狀態(tài)、做好會(huì)議組織籌備，黨組、董事會(huì)、經(jīng)理層按時(shí)查閱議題材料、作出決策決定，監(jiān)督者實(shí)時(shí)監(jiān)督議題審議進(jìn)度結(jié)果、執(zhí)行情況，系統(tǒng)上的各個(gè)參與者不越位、不錯(cuò)位、不缺位，各決策會(huì)議之間緊密協(xié)同、有序銜接，各治理主體協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡。

基層減負(fù)效果更加明顯。會(huì)議議題線上創(chuàng)建、線上審批，打破了傳統(tǒng)紙質(zhì)化審批限制，極大縮短了審批時(shí)間；會(huì)議材料線上查閱、線上完善，會(huì)議議案線上表決，會(huì)議紀(jì)要線上確認(rèn)，極大減少了紙質(zhì)件流轉(zhuǎn)使用；會(huì)議數(shù)據(jù)一鍵推送、會(huì)議紀(jì)要一鍵分發(fā)， 極大減少了重復(fù)工作?！皵?shù)據(jù)多跑路，群眾少跑腿”，使部門(mén)更有精力關(guān)注議案質(zhì)量，從而提高各治理主體的決策效率。

經(jīng)驗(yàn)啟示

東方電氣集團(tuán)通過(guò)研究和實(shí)踐，在集團(tuán)公司總部率先形成公司治理創(chuàng)新模式的應(yīng)用示范，未來(lái)可形成覆蓋全集團(tuán)全級(jí)次法人企業(yè)公司治理的創(chuàng)新實(shí)踐， 并為其他國(guó)有企業(yè)提供參考借鑒。

一是習(xí)近平總書(shū)記“兩個(gè)一以貫之”的重要指示是根本遵循。全國(guó)國(guó)有企業(yè)黨的建設(shè)工作會(huì)議召開(kāi)以來(lái)，東方電氣集團(tuán)不斷加強(qiáng)黨的全面領(lǐng)導(dǎo)，采取一系列有力有效措施，扎實(shí)推進(jìn)中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，取得明顯成效。歸根到底，深入貫徹落實(shí)“兩個(gè)一以貫之”的重大原則， 企業(yè)黨的建設(shè)和改革發(fā)展才能始終沿著正確方向前進(jìn)。完善公司治理“只有進(jìn)行時(shí)沒(méi)有完成時(shí)”， 尤其是在加快建設(shè)中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度的時(shí)代背景下，必須深刻領(lǐng)會(huì)、牢牢把握習(xí)近平總書(shū)記提出的“兩個(gè)一以貫之”，才能做到理論研究不走偏，實(shí)踐探索不走樣，持續(xù)推進(jìn)公司治理體系和治理能力的現(xiàn)代化。

二是堅(jiān)持系統(tǒng)思維、勇于創(chuàng)新實(shí)踐是制勝法寶。權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡是相互聯(lián)系、相互作用、辯證統(tǒng)一的有機(jī)整體，在完善公司治理體系中必須以系統(tǒng)觀念思考和謀劃工作，既把握治理體系特點(diǎn)要求，又用好治理體系準(zhǔn)則規(guī)律， 正確處理好各治理主體間關(guān)系， 使治理體系發(fā)揮最大效能、實(shí)現(xiàn)最優(yōu)目標(biāo)。建設(shè)“一站式”決策支持管理系統(tǒng)無(wú)先例可循、無(wú)經(jīng)驗(yàn)可鑒，必須大膽創(chuàng)新、勇于實(shí)踐，從系統(tǒng)思維出發(fā)，積極研究和探索既符合上級(jí)要求又適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的新思路新方法，嚴(yán)格制定和落實(shí)新任務(wù)新舉措，建立健全管理系統(tǒng)功能，不斷完善公司治理。

三是加強(qiáng)部門(mén)聯(lián)動(dòng)、持續(xù)總結(jié)改進(jìn)是重要基礎(chǔ)。完善公司治理離不開(kāi)各部門(mén)的大力協(xié)同、密切配合，在問(wèn)題和需求調(diào)研、調(diào)試和測(cè)試系統(tǒng)等各個(gè)階段，有關(guān)部門(mén)積極參與、扎實(shí)推動(dòng)管理系統(tǒng)建設(shè)，提高了生產(chǎn)力，增強(qiáng)了凝聚力，最終提升了公司的創(chuàng)新力和競(jìng)爭(zhēng)力。完善公司治理不是一蹴而就的，也不是一勞永逸的， 在完成理論研究和系統(tǒng)建設(shè)之后還要注重總結(jié)提升、迭代改進(jìn)， 結(jié)合新環(huán)境新任務(wù)新要求，持續(xù)豐富理論研究成果和完善系統(tǒng)建設(shè)成效，切實(shí)做到在不斷完善公司治理中加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)。