企業(yè)預算管理與績效管理融合的策略探究

何為（廣東珠海九洲建設投資控股有限公司）

一、預算管理與績效管理融合的可行性和必要性

（一）政策導向指引

近年來，我國高度重視財稅體制改革，相繼出臺了關于加強預算績效管理的一系列政策和辦法，尤其是國務院公布的《關于進一步深化預算管理制度改革的意見》，進一步加強了預算管理制度與其他各項制度之間的協同高效和系統集成，為實現預算管理和績效管理融合提供了政策導向指引作用。

（二）現代信息技術支持

大數據和云計算等現代信息技術的發(fā)展，所提供的數據存儲、計算和信息及時共享的強大能力，為預算管理與績效管理的深度融合提供了進一步的技術支持。預算管理與績效管理的數據都是由企業(yè)在經營管理中行使各種職能而產生的，無論是企業(yè)反映財務狀況和經營成果的基礎數據，還是企業(yè)管理者用來決策的綜合性數據，以及學者所研究的非財務指標和一些評價性指標，基本上都是由數據構成。因此，現代信息技術不僅為企業(yè)構建內部信息系統提供了支持，幫助企業(yè)及時共享信息，加強部門溝通，同時也為預算管理與績效管理的進一步融合提供了技術支持。

（三）融合環(huán)境適宜

將預算管理與績效管理進行融合，并不是重新整合成一個全新的領域，而是對二者的各個環(huán)節(jié)、工作流程以及管理內容進行調整，重新分配企業(yè)的員工以及崗位職責，不需要調整企業(yè)的組織結構并且招聘新的工作人員。企業(yè)在將預算管理與績效管理融合時需要充分了解二者各自的工作側重范圍，具體的工作流程以及人員組織架構等，然后在此基礎上對企業(yè)的人員以及資源等進行充分分配調整，以此解決二者工作重復、不能及時共享信息、降低工作效率等問題。

（四）預算管理與績效管理關系緊密

預算管理和績效管理都是企業(yè)經營管理中重要的管理工具和手段。預算管理與績效管理相比，更加重視過程管理，通過科學合理的優(yōu)化配置企業(yè)內外部的資源來滿足復雜的市場環(huán)境?？冃Ч芾砼c預算管理相比，更加注重結果的管理，無論是對目標的設定還是對過程中的預警，都是為了確保各項績效目標都能控制在計劃范圍之內，是一種以結果為導向的管理活動。因此，預算管理與績效管理是一種相輔相成的關系，預算管理比較注重過程，而績效管理比較注重結果，預算管理是企業(yè)開展績效管理活動的基礎，二者都是以企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略為基礎，預算管理產生的數據為開展績效管理提供數據基礎，同時績效管理又是對企業(yè)預算管理活動的補充和完善，注重預算執(zhí)行的結果，并且設置績效考核體系和獎懲辦法，能夠確保企業(yè)預算管理的執(zhí)行效果，提高企業(yè)的資金使用效率。

如果企業(yè)在開展績效管理的過程中，只注重業(yè)務績效的財務數據，而忽視預算的績效管理，將會導致績效管理缺乏一定的科學性，影響企業(yè)的內部控制效果。比如對于一些不認真工作的員工，但由于企業(yè)績效完成了，可能也會獲得一定的獎勵，反而會導致績效激勵機制不能充分發(fā)揮其優(yōu)勢和作用，進而造成人員流失。如果企業(yè)在開展預算管理的過程中，只注重預算的編制和執(zhí)行，而忽視了對預算結果的考核，則會導致預算管理流于形式，不能有效落實具體的預算計劃，同時也不利于企業(yè)及時發(fā)現實際數據與預算數據的差異和原因，會降低企業(yè)員工工作的積極性，進而影響企業(yè)預算管理的實際效果。

通過上述分析可以發(fā)現，將預算管理與績效管理進行融合，不僅有政策導向的指引和現代信息技術的支持，同時二者還有著緊密的聯系和適宜的融合環(huán)境，因此將預算管理與績效管理進行融合在理論和具體的實踐中是可行的和必要的。

二、預算管理與績效管理融合的條件

（一）完善預算管理制度與績效管理制度

完善的制度體系是預算管理與績效管理深度融合的基本保障。在將二者融合之前，企業(yè)應不斷加強管理制度建設，完善管理制度體系，避免二者在進行融合時產生目標混亂和工作責任不清等問題，提高二者融合的協同作用。在制定具體的管理制度時，應該明確二者的管理目標、管理原則、管理內容和任務，以及二者所需要的組織體系、業(yè)務流程等內容，為二者融合提供制度基礎。

（二）加強建設信息化管理平臺

無論是預算管理還是績效管理，在對二者進行全過程管理的過程中，都需要有大量的數據信息進行支撐，因此，二者在融合的過程中要加強信息化管理平臺的建設。一方面，企業(yè)在開展預算管理的過程中需要大量的外部市場信息和企業(yè)內部數據信息；另一方面，企業(yè)在開展績效管理的過程中，也需要有大量的數據指標對結果進行考核和評價。因此，企業(yè)在對二者進行全過程管理的過程中，應該加強信息化平臺建設，實現數據的及時傳遞和共享，為二者提供數據信息保障。

（三）具備合理的組織架構

企業(yè)只有構建合理的組織結構，才能保證預算管理與績效管理各項工作有效落實。具體而言，企業(yè)應該按照決策、管理和執(zhí)行三個層級進行設置，其中，決策層級主要是負責對預算和績效方案的審批并對結果進行考核；管理層級主要是負責預算與績效表的編制并進行監(jiān)督和跟蹤，及時上報執(zhí)行進度和結果；執(zhí)行層級主要是負責對各項預算計劃和績效制度的實施和執(zhí)行。

三、預算管理與績效管理融合的策略

（一） 將預算約束與績效評價進行融合

當前，大部分企業(yè)在進行績效評價時主要是采用戰(zhàn)略地圖工具。與傳統的平衡計分卡工具相比，戰(zhàn)略地圖能夠向使用者更加清楚地展示出來各個績效指標之間的因果關系，而這些績效指標之間的因果關系能夠對企業(yè)的預算目標產生一定影響。如果企業(yè)制定出來的財務績效目標過高時，通過戰(zhàn)略地圖工具中的因果鏈條能夠促使企業(yè)的下級管理者上報更高的預算目標值，以配合企業(yè)實現確定的財務績效目標。在這種情況下，不僅可以使企業(yè)的預算目標與績效目標實現雙向聯系，還能夠實現由下到上的自主增加目標值的效果，進而幫助企業(yè)能夠更好和更加合理地確定企業(yè)的經營目標，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現。

（二）將預算指標與績效指標進行融合

在將預算管理與績效管理融合的過程中，將預算指標與績效指標進行融合是二者融合過程中最大的難點。預算僅能衡量能夠進行量化的對象，所以企業(yè)在進行預算管理的過程中，側重的管理對象主要是指標比較明確、目標能夠確定的工作，而對于難以量化的工作卻無法進行預算，這也是導致預算管理與績效管理不能深度融合的關鍵所在。一個企業(yè)的價值主要是來自于那些無法進行衡量的無形資產，所以企業(yè)應該對文化以及內部業(yè)務流程等無法量化的經營活動進行管理。而績效評價既能對可以量化的工作和活動進行評價，同時也能對那些無法量化的工作和活動進行評價。因此，將預算管理與績效管理進行融合，有助于提高企業(yè)管理者對那些符合發(fā)展戰(zhàn)略需求但無法進行為量化的軟實力建設的重視程度，即通過績效管理中的企業(yè)學習和成長的一些指標來加大管理者對預算管理中的一些非量化指標的重視。

（三）將預算預警與績效預警進行融合

無論是預算管理中的預警還是績效管理中的預警，最終目的都是要對各個偏離的指標進行及時的監(jiān)控和預警，并且進行干預和調整，以確保企業(yè)能夠平穩(wěn)發(fā)展。預算管理的預警體系主要包括預警信息報告等內容。預警信息報告主要是指企業(yè)對于一些實際情況與預算情況發(fā)生偏離的情況，通過文字和數據的形式將偏離情況以及偏離程度進行描述。企業(yè)可以根據實際情況將預算管理中的預警信息制度與績效預警制度進行融合，比如將業(yè)績的實際指標與預算的業(yè)績指標設置預警偏離程度以及偏離次數等。當企業(yè)外部和內部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)的實際業(yè)績和預算業(yè)績都可能會發(fā)生較大影響，對于實際業(yè)績嚴重偏離預算目標時，企業(yè)應該及時共享預警信息報告，并針對具體問題和原因進行及時應對，以幫助企業(yè)管理者及時掌握企業(yè)當前的運營情況。

（四）將預算數據與績效目標進行融合

企業(yè)在制定績效目標時通常會設置一個目標值范圍，而不是一個確定的數值，并且將目標值范圍作為企業(yè)考核和獎懲的依據。在該目標值范圍當中，最低點通常是企業(yè)的盈虧平衡點，最高點則可以根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標以及實際的經營情況進行制定，但需要注意最高點并不是績效的最高目標，而是企業(yè)的正常期望值。在將預算數據與績效目標進行融合時，企業(yè)可以考慮將績效目標的最高點作為預算的目標，并通過層層分解傳遞到各個部門和各個員工。這種做法不僅有效融合了預算目標與績效目標，同時也使得預算管理與績效管理得到了實質性的統一，有利于企業(yè)開展和有效落實預算管理和績效管理的各項工作。

（五）將預算評價與績效評價進行融合

企業(yè)在進行預算評價工作時，主要是根據預算目標，對一個經營周期內的預算調整和執(zhí)行情況進行全面分析，并找出工作過程當中的優(yōu)勢和不足之處。而在績效管理的績效評價環(huán)節(jié)當中，則是根據績效目標的完成程度進行評價，并作為員工獎懲的依據。但是企業(yè)在實際執(zhí)行預算的過程中并不是嚴格按照預算指標進行執(zhí)行的，通常會由于市場環(huán)境的變化導致預算指標與實際指標發(fā)生偏離，進而也會影響企業(yè)的績效。所以，企業(yè)在將預算評價與績效評價進行融合的過程中，應該將預算指標的數值變化情況與績效評價聯系起來，把企業(yè)一個生產經營周期內的數據變化看成是一種動態(tài)的過程，即通過績效評價工具更加快速地找出預算執(zhí)行過程中出現的問題及原因，然后及時優(yōu)化和調整預算目標，最終提高預算的執(zhí)行效率和完成企業(yè)的績效目標。

結語

企業(yè)在經營管理的過程中不僅需要開展預算管理工作來確定企業(yè)的工作目標，同時還需要制定科學合理的績效管理體系，為預算管理工作的有效落實提高保障，優(yōu)化配置企業(yè)資源。此外，企業(yè)在開展績效管理的工作當中也應該結合預算目標，充分提高員工工作的積極性，推動企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略目標。