轉(zhuǎn)型樣本：財(cái)務(wù)數(shù)字化在MT集團(tuán)如何落地

文/白娜 陜西省煤田地質(zhì)集團(tuán)有限公司

財(cái)務(wù)數(shù)字化是企業(yè)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域運(yùn)用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)來(lái)重構(gòu)財(cái)務(wù)組合和再造業(yè)務(wù)流程，提升財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率，更好地賦能財(cái)務(wù)輔助經(jīng)營(yíng)和支撐決策。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的當(dāng)下，“數(shù)字化建設(shè)、智能化服務(wù)”已成為企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)，財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為越來(lái)越多企業(yè)的選擇。

MT集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景

MT集團(tuán)成立于2008年，是由20世紀(jì)50年代成立的一家省級(jí)全額撥款事業(yè)單位改制而成的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，企業(yè)管理方式較為粗放，在財(cái)務(wù)管理方面基礎(chǔ)尤為薄弱，存在內(nèi)控機(jī)制缺失、制度不健全、管控不到位等較多問(wèn)題。財(cái)務(wù)數(shù)字化建設(shè)從1.0時(shí)代的財(cái)務(wù)軟件，到2.0時(shí)代的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)，再到3.0時(shí)代的云服務(wù)，逐步形成了綜合性、協(xié)同性、生態(tài)性融合。而MT集團(tuán)公司仍處于1.0時(shí)代，與現(xiàn)代企業(yè)的管理要求尚存在較大差距。

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中遇到的問(wèn)題需要自己想辦法解決，努力做到深耕細(xì)作，財(cái)務(wù)要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，完成由會(huì)計(jì)核算向財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型十分必要。

MT集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)情況

對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)行評(píng)估與規(guī)劃。

MT集團(tuán)成立了財(cái)務(wù)數(shù)字化建設(shè)工作小組，對(duì)自身財(cái)務(wù)管理狀況與管理需求進(jìn)行了評(píng)估與分析，同時(shí)結(jié)合近年來(lái)審計(jì)提出的問(wèn)題，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)字化系統(tǒng)提出了“強(qiáng)化內(nèi)控、降本增效”的建設(shè)目標(biāo)，并以此為原則進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)。

確定系統(tǒng)建設(shè)方案。

MT集團(tuán)與用友能源科技有限公司合作建設(shè)財(cái)務(wù)數(shù)字化系統(tǒng)項(xiàng)目，在充分考慮投入成本與產(chǎn)出效益的基礎(chǔ)上，最終確定了以費(fèi)用管理為抓手，全面預(yù)算管理為主干，結(jié)合合同管理平臺(tái)、資金管控平臺(tái)，形成“業(yè)、財(cái)、資”三位一體的管控系統(tǒng)。項(xiàng)目建設(shè)主要分為以下六個(gè)模塊：核算與報(bào)表模塊、費(fèi)用管理模塊、應(yīng)收應(yīng)付管理模塊、全面預(yù)算管理模塊、電子會(huì)計(jì)檔案以及資金管控平臺(tái)。

項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施。

首先是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)是財(cái)務(wù)數(shù)字化建設(shè)的基礎(chǔ)與前提，工作小組對(duì)本部及所屬公司的制度和流程進(jìn)行了梳理，對(duì)會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)管理、全面預(yù)算、合同管理、資金管理等五大板塊的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一，確定了會(huì)計(jì)科目體系，應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)確認(rèn)流程，資金支付審批流程等工作標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容，設(shè)計(jì)編制了費(fèi)用管理單據(jù)模板、應(yīng)收應(yīng)付標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表、全面預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表等標(biāo)準(zhǔn)化模板。

其次是做好調(diào)研工作。MT集團(tuán)有將近40家子公司，各子公司之間管理水平參差不齊，管理需求與難點(diǎn)各異，工作小組按照業(yè)務(wù)板塊選擇具有代表性的單位按照財(cái)務(wù)工作的五大板塊開(kāi)展調(diào)研工作，形成細(xì)致的需求分析報(bào)告，結(jié)合了各公司提出的不同業(yè)務(wù)需求，將標(biāo)準(zhǔn)模板予以進(jìn)一步優(yōu)化，以便更好地指導(dǎo)實(shí)際工作。

最后是流程再造。所謂管理流程再造是20世紀(jì)90年代由哈默和錢皮在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，針對(duì)建立在分工理論基礎(chǔ)上的企業(yè)組織管理效率降低、彼此間缺乏協(xié)調(diào)、應(yīng)變能力不足提出的一種管理變革。

流程再造目的是系統(tǒng)性地評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，從資源重組、流程設(shè)計(jì)和信息技術(shù)三個(gè)維度進(jìn)行重新整合，最終打造簡(jiǎn)潔、高效的流程。MT集團(tuán)各所屬公司現(xiàn)行的流程管理各不相同，通過(guò)本次系統(tǒng)建設(shè)，統(tǒng)一了關(guān)鍵領(lǐng)域的管理流程，獲取各子公司的不同先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)原有流程中不合理的地方進(jìn)行了修正。同時(shí)，MT集團(tuán)自上而下做好協(xié)同工作，將優(yōu)化后的流程變成規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，用信息技術(shù)手段將其在軟件內(nèi)實(shí)現(xiàn)，最終集團(tuán)內(nèi)推行，內(nèi)化成組織能力，提高工作效率。

項(xiàng)目推廣應(yīng)用。

由于M T 集團(tuán)原有信息化程度較低，為了快速實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)字化系統(tǒng)的全面推廣，由集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組織多次相關(guān)培訓(xùn)工作，同時(shí)采取了多種形式推動(dòng)信息化項(xiàng)目的落地應(yīng)用，并將信息化建設(shè)工作確定為年度重點(diǎn)工作之一，將該項(xiàng)工作納入年度考核。在多種措施的推動(dòng)之下，MT集團(tuán)數(shù)字化項(xiàng)目平穩(wěn)快速地推廣應(yīng)用。

經(jīng)過(guò)本次建設(shè)，MT集團(tuán)逐步形成縱向責(zé)權(quán)明晰、橫向高效協(xié)同的管理模式，及時(shí)、準(zhǔn)確、全面反映集團(tuán)財(cái)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)事前預(yù)警、事中控制、事后分析評(píng)價(jià)，由結(jié)果控制逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)檫^(guò)程監(jiān)控，進(jìn)一步提升了MT集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)字化水平以及管控能力。

企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的問(wèn)題與對(duì)策

成本效益原則優(yōu)先。財(cái)務(wù)數(shù)字化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性的工作，系統(tǒng)性建設(shè)不僅包括購(gòu)買軟件的費(fèi)用，還涉及項(xiàng)目二次開(kāi)發(fā)費(fèi)用、硬件投入、人工成本、系統(tǒng)日常維護(hù)費(fèi)用以及軟件升級(jí)更新等費(fèi)用，所需資金動(dòng)輒幾百上千萬(wàn)元不等，巨大的資金投入對(duì)于很多企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)而言很難負(fù)擔(dān)。這種情況下，如果財(cái)務(wù)數(shù)字化建設(shè)想要繼續(xù)下去，可有效利用現(xiàn)有資金，根據(jù)企業(yè)管理痛點(diǎn)以及急需提升的方向有針對(duì)性地選擇相應(yīng)的功能模塊，同時(shí)制定長(zhǎng)期建設(shè)實(shí)施計(jì)劃，不能一蹴而就。

系統(tǒng)建設(shè)要具有一定的前瞻性。隨著信息技術(shù)的發(fā)展飛速，對(duì)于財(cái)務(wù)數(shù)字化系統(tǒng)的選擇一定要有前瞻性，要走在業(yè)務(wù)前面，而不是被動(dòng)響應(yīng)。前瞻性主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是信息系統(tǒng)的選擇要具有前瞻性，由于各個(gè)軟件商的產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，以期開(kāi)拓新市場(chǎng)、擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)份額，如果企業(yè)選擇較為保守，則會(huì)出現(xiàn)數(shù)字化系統(tǒng)二次開(kāi)發(fā)建設(shè)的過(guò)程中，所購(gòu)買的產(chǎn)品已經(jīng)落伍的情況；二是財(cái)務(wù)管理者的思維要有前瞻性，企業(yè)財(cái)務(wù)管理者應(yīng)基于對(duì)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)的深入分析，并對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行預(yù)測(cè)，為當(dāng)前的財(cái)務(wù)數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)做好布局和規(guī)劃，以滿足企業(yè)未來(lái)幾年的發(fā)展。

不斷強(qiáng)化對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)識(shí)。財(cái)務(wù)數(shù)字化建設(shè)具有全員性特點(diǎn)，企業(yè)自上而下要對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有足夠認(rèn)識(shí)，才能保證轉(zhuǎn)型工作順利進(jìn)行。由于信息技術(shù)的升級(jí)帶來(lái)對(duì)原有管理流程和工作流程的改變，部分管理者及業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)人員可能會(huì)因未能及時(shí)適應(yīng)新的管理手段，不理解財(cái)務(wù)數(shù)字化工作的重要性和緊迫性，加之系統(tǒng)運(yùn)行初期工作量會(huì)有比較明顯的增加，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)字系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒，進(jìn)而導(dǎo)致前期工作進(jìn)展速度緩慢。

關(guān)鍵人員培養(yǎng)。在集團(tuán)總部進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)時(shí)，所屬各單位應(yīng)做好關(guān)鍵用戶重點(diǎn)培養(yǎng)，便于給其他人員普及相關(guān)知識(shí)和要求。關(guān)鍵用戶的選擇很重要，要做好上情下達(dá)，要選擇業(yè)務(wù)骨干，既對(duì)本單位業(yè)務(wù)熟悉，又要有一定的現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)，還要對(duì)信息化有一定認(rèn)識(shí)，在做配合工作的時(shí)候不會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。關(guān)鍵用戶的選擇不合適，單位的信息化建設(shè)就會(huì)很難順利推動(dòng)。

加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)的挖掘與應(yīng)用。財(cái)務(wù)數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)之后，可以快捷高效地從大量數(shù)據(jù)中根據(jù)所需信息提取關(guān)鍵數(shù)據(jù)，通過(guò)設(shè)置合理的預(yù)測(cè)分析模型，進(jìn)行各類財(cái)務(wù)分析與預(yù)測(cè)，如：投融資決策分析、產(chǎn)品成本分析、客商分析等等，形成各類分析報(bào)表以輔助管理者進(jìn)行決策，推動(dòng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。

此次財(cái)務(wù)數(shù)字化建設(shè)是MT集團(tuán)由傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型的探索，隨著新系統(tǒng)的使用，各類業(yè)務(wù)審批效率有了極大提高，員工工作效率得以提升，財(cái)務(wù)人員的工作重心逐漸轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析與預(yù)測(cè)。同時(shí)針對(duì)在系統(tǒng)建設(shè)、運(yùn)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的一系列問(wèn)題，完善了多項(xiàng)內(nèi)控制度，在促進(jìn)財(cái)務(wù)管理走上新臺(tái)階的同時(shí)，倒逼和帶動(dòng)企業(yè)管理再上一個(gè)新水平。