兵裝財務參與集團司庫體系建設的實踐

王 錕 賈曉剛 張 靜 葉秀東

在新修訂的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》正式實施的背景下，財務公司作為集團公司的“內(nèi)部銀行”，積極融入集團公司司庫體系建設，搭建智慧型司庫管理體系。本文以兵器裝備集團財務有限責任公司（以下簡稱“兵裝財務”）為例，探討財務公司參與集團公司司庫體系建設的實踐與成效，總結兵裝財務參與集團司庫體系建設的經(jīng)驗，展望司庫體系的未來發(fā)展方向，以期為其他財務公司參與集團司庫體系建設提供借鑒。

兵裝財務參與集團司庫體系建設的必要性

推進公司數(shù)智轉型的必由之路。黨的十八大以來，黨中央高度重視發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟，將其上升為國家戰(zhàn)略，習近平總書記多次強調要發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟。2022年，國資委在《關于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》中明確要求，要將司庫體系建設作為促進財務管理數(shù)字化轉型升級的切入點和突破口。為此，兵裝財務以司庫體系建設為切入點推進數(shù)字化轉型，不僅符合政策導向，也是業(yè)務發(fā)展的必由之路。

加強服務實體經(jīng)濟的必然選擇。面對百年未有之大變局，企業(yè)集團為謀求發(fā)展，正不斷深化改革、轉型升級，推進高質量發(fā)展，這就需要財務公司不斷提高服務集團、服務產(chǎn)業(yè)的水平和能力。兵裝財務積極融入集團公司司庫體系建設，搭建智慧型司庫管理體系，持續(xù)提升成員單位賬戶集中管理、結算集中管理、資金集中管理、融資集中管理等資金管理水平，進而提高財務公司資金歸集能力、金融資源配置效率和服務實體經(jīng)濟水平。

適應監(jiān)管政策導向的內(nèi)在要求。為加強行業(yè)風險管理，2022年，銀保監(jiān)會發(fā)布了新修訂的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》，對公司的業(yè)務范圍、監(jiān)管指標、市場準入、公司治理等方面進行了重新界定，進一步明確了財務公司要“依托企業(yè)集團、服務企業(yè)集團”，提出財務公司要“服務第一、兼顧效益”。這就要求兵裝財務通過搭建智慧司庫系統(tǒng)，借助互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等新一代信息技術，深化業(yè)務場景應用，挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值，進一步增強戰(zhàn)略決策支持深度、經(jīng)營分析進度以及風險管控力度。

落實集團發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐。面向“十四五”，中國兵器裝備集團有限公司聚焦建設具有全球競爭力的世界一流科技企業(yè)集團，實現(xiàn)效益倍增、效率倍增和規(guī)模倍增，著力全面重塑特種裝備科技創(chuàng)新和制造體系能力，著力搶占汽車轉型升級制高點，加快戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展和國際化經(jīng)營。兵裝財務通過參與集團司庫體系建設，加強業(yè)財融合，對接業(yè)務系統(tǒng)和財務共享中心，打通端到端數(shù)據(jù)價值鏈條，實現(xiàn)資金流、商流、物流、信息流“四流合一”，優(yōu)化金融資源配置，聚焦主責主業(yè)，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、產(chǎn)融協(xié)同作用，助力效益倍增和規(guī)模倍增；加強數(shù)據(jù)治理，深度挖掘數(shù)據(jù)價值，構建因果關系的數(shù)據(jù)結構，剖析資金變動的業(yè)務驅動因素，提供科學性和前瞻性決策支持，助力效率倍增。

兵裝財務參與集團司庫體系建設的實踐

融入集團司庫體系，明確兵裝財務權責邊界。兵裝財務在“集團公司統(tǒng)籌、財務公司實施、成員單位執(zhí)行‘三位一體’的管理組織和‘統(tǒng)一管理、分級授權’的管理模式”下，理清自身權責邊界，嚴格執(zhí)行“兵裝財務負責司庫信息系統(tǒng)建設和維護，并代集團公司履行一定的管理職責”的管理要求，成立由總經(jīng)理任組長，副總經(jīng)理任副組長，各部門負責人為成員的司庫領導小組，并成立由分管資金結算、計劃財務、法律與風險的分管領導任組長，涵蓋結算、財務、信息技術、戰(zhàn)略管理等業(yè)務骨干的司庫工作小組，制定司庫體系建設規(guī)劃，進一步明確司庫體系建設目標和建設路徑，為助推集團公司建成一流央企司庫體系貢獻價值。

制定分步建設方案，確保司庫系統(tǒng)高效安全。兵裝財務承擔集團司庫系統(tǒng)建設任務，在平衡效率與安全、發(fā)展與效益的綜合考量下，確定了三步走的建設規(guī)劃。第一步（2021—2022年）：開發(fā)、測試、試運營。完成司庫管理平臺主體功能建設，發(fā)布統(tǒng)一標準規(guī)范接口；升級改造統(tǒng)一支付、結算通道，增加集團合作直連銀行，實現(xiàn)與財務公司系統(tǒng)直連對接；完成實體財務共享中心及具備系統(tǒng)對接條件的二級企業(yè)的系統(tǒng)試點集成，實現(xiàn)賬戶、結算、計劃等數(shù)據(jù)自動傳遞；在試點基礎上，逐步推進全級次范圍內(nèi)企業(yè)應用推廣；持續(xù)迭代優(yōu)化司庫系統(tǒng)功能。第二步（2022—2024年）：連接、集成、智能化。與財務公司規(guī)劃建設的大數(shù)據(jù)平臺集成，提升數(shù)據(jù)分析能力；與商業(yè)銀行票據(jù)接口直連，實現(xiàn)多銀行票據(jù)業(yè)務的集中辦理；推進銀行票據(jù)直連，建立集團統(tǒng)一電子票據(jù)交易平臺，完成各實體財務共享中心與司庫系統(tǒng)直連推廣；優(yōu)化完善司庫系統(tǒng)功能，借助金融工具（RPA、BI等），提升自動化、自助化能力；跟蹤集團國際化資金管理需求。第三步（2024—2025年）：共享、賦能、國際化。擴大與集團產(chǎn)業(yè)鏈其他數(shù)據(jù)平臺互聯(lián)互通，雙向賦能；實現(xiàn)集團總部和各級企業(yè)司庫信息的智能化決策管理；持續(xù)深挖司庫匯集大數(shù)據(jù)的商業(yè)價值，助力產(chǎn)業(yè)鏈精準營銷、智能風控和產(chǎn)業(yè)鏈金融發(fā)展；根據(jù)集團國際化進程，逐步推進跨境資金集中管理等；新增需求完善與系統(tǒng)持續(xù)迭代。

抓好信息系統(tǒng)建設，實現(xiàn)司庫管理高效智能。充分利用前期司庫信息系統(tǒng)資源，積極汲取外部司庫建設的成熟模式和有益成果，統(tǒng)籌考慮財務管理轉型方向及信息網(wǎng)絡基礎環(huán)境，在“5+5”財務共享中心建設的基礎上，以“多維連接”能力為核心，遵循系統(tǒng)建設、制度規(guī)范和數(shù)據(jù)標準的“三統(tǒng)一”架構，打造央企一流司庫管控平臺，實現(xiàn)全集團“一張網(wǎng)、一個庫、一個池”，對內(nèi)覆蓋集團境內(nèi)全部法人單位，對外連通11家銀行以及國資委、中國人民銀行、銀保監(jiān)會、票交所等。建立統(tǒng)一司庫數(shù)據(jù)和流程標準化體系，提高操作、監(jiān)控、預警、分析等數(shù)字化管理水平，實現(xiàn)資金業(yè)務生成、發(fā)起、審批、流轉、內(nèi)控等重點流程線上管理。從集團總部、財務公司、成員單位縱向一體打通，從業(yè)務到司庫再到外部金融機構和市場數(shù)據(jù)服務商橫向銜接打通，建立端到端的運營和管控全流程閉環(huán)。

深化典型場景應用，發(fā)揮沉淀數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值。一是加強閉環(huán)管理，提升資金預算剛性。優(yōu)化“年預算、月計劃、周控制”資金預算管理體系，通過與支付信息聯(lián)動，自動進行資金計劃的檢查、占用和釋放，推動預算上報、調整、審批、執(zhí)行、分析全流程線上閉環(huán)管理以及月計劃按支出項目控制、周大額支付按單筆明細控制的限額管控，強化資金計劃的執(zhí)行控制和結果反饋，做到“有預算不超支，無預算不開支”。

二是深化產(chǎn)融協(xié)同，強化司庫管理彈性。在司庫核心業(yè)務基礎上，構建“一圈一鏈”金融服務譜系，在傳統(tǒng)司庫賬戶、資金、結算、票據(jù)、融資等管理范疇基礎上，圍繞集團產(chǎn)業(yè)開展金融服務，進一步擴大司庫管理外延，形成以供應鏈金融、汽車金融為依托的產(chǎn)業(yè)金融服務業(yè)態(tài)，打造基于上中下游的價值創(chuàng)造型產(chǎn)業(yè)鏈，構建共生共贏產(chǎn)融生態(tài)圈。

三是借力信息技術，增強風險管理韌性。圍繞國資委司庫體系建設指導意見中防范各類風險的具體要求，強化風險防控技術支撐，通過信息系統(tǒng)固化和規(guī)范資金管理內(nèi)控流程、合規(guī)風控要求，守住操作合規(guī)風險底線，嚴防舞弊風險，緩釋流動性風險。

四是深挖數(shù)據(jù)價值，提高業(yè)務支持活性。加強數(shù)據(jù)治理和價值運用，以業(yè)務管理全流程貫穿為基礎，通過對沉淀數(shù)據(jù)（如資金頭寸、融資成本、收付結算、票據(jù)、融資等）進行多維度、全方位的分析研判，通過報表分析和智能化圖形展示，深度挖掘數(shù)據(jù)價值，推動企業(yè)管理決策、業(yè)務運營和客戶服務更加敏捷高效。

兵裝財務參與集團司庫體系建設成效

兵裝財務通過參與集團公司司庫體系建設，優(yōu)化了一體化管控模式，提升了資源配置能力，強化了重大經(jīng)營活動監(jiān)控，取得了“看得見”“調得動”“管得住”“效率高”的實踐效果。

企業(yè)全覆蓋，金融資源“看得見”。全級次法人單位全部納入司庫管理，實現(xiàn)全部業(yè)務分級審批和全流程線上化管控，動態(tài)掌握金融資源配置情況。2022年底，司庫系統(tǒng)可視資金覆蓋率超過95%（扣除合資公司）。

統(tǒng)籌調度，金融資源“調得動”。充分發(fā)揮集團資金池作用，加強資金集中管理，根據(jù)產(chǎn)業(yè)需要統(tǒng)籌配置金融資源。2022年預計歸集資金規(guī)模同比提升9.97%，日均信貸規(guī)模同比提升12.27%，助力集團公司整體降本增效，為集團公司節(jié)約財務費用約10億元。

風險可控，金融資源“管得住”。優(yōu)化“年預算、月計劃、周控制”的資金預算管理體系，通過與支付結算聯(lián)動，強化資金計劃的執(zhí)行控制和結果反饋，做到“有預算不超支，無預算不開支”。2022年，結算金額集中度達到86%，較司庫系統(tǒng)上線前提升53個百分點；月度預算執(zhí)行率達到84%，較司庫系統(tǒng)上線前提升16個百分點。

優(yōu)化能力，資源配置“效率高”。通過優(yōu)化底層算法策略和智能化技術手段，全面提升系統(tǒng)的整體運行能力、處理效率及穩(wěn)定安全性，突破了企業(yè)與銀行之間效率低的瓶頸，極大改善了客戶體驗。司庫系統(tǒng)能夠滿足1000人同時在線，200人同時辦理業(yè)務，系統(tǒng)3秒完成響應，單日付款量最高30萬筆，超過對公支付結算峰值10倍，平均每筆結算業(yè)務耗時0.84秒，超行業(yè)平均2.4秒，實現(xiàn)了承載能力更強，響應速度更快，處理效率更高，安全防護更嚴，智能應用更廣。

兵裝財務參與集團司庫體系建設經(jīng)驗

自2004年開始，兵裝財務在集團司庫體系建設中扮演了重要角色，從最初作為集團公司資金管理平臺到迭代建設兩代司庫管理平臺，再到主動順應財務管理數(shù)智化轉型發(fā)展大勢和集團公司戰(zhàn)略轉型訴求，積極融入集團公司數(shù)字賦能、智慧共享的新一代司庫體系，兵裝財務在參與集團司庫體系建設中積累了豐富經(jīng)驗。

司庫系統(tǒng)工程理念是基礎。司庫體系建設是一項系統(tǒng)工程，涵蓋管理制度、管理機制、信息系統(tǒng)等要素。與傳統(tǒng)的資金集中管理相比，司庫管理在管理理念上，不再視資金為企業(yè)經(jīng)營的輔助要素，而是將其作為關鍵的運營要素，追求管理專業(yè)化和價值最大化；在管理內(nèi)容上，不僅注重現(xiàn)金管理，更注重包括現(xiàn)金在內(nèi)的各類金融資源的管理；在管理方式上，不僅強化賬戶管理，更強化資源管理和風險管理；在管理平臺上，充分利用內(nèi)部金融機構的專業(yè)優(yōu)勢，實現(xiàn)資源集成、信息集成和管理集成，提升財務管理水平。

司庫體系頂層設計是關鍵。司庫管理理念的革新是深入推進集團司庫體系優(yōu)化升級的前提。司庫體系在設計之初就應該充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點、業(yè)務布局和資金管理模式。從建設目標、管理機制、制度規(guī)范、信息系統(tǒng)、實施路徑等方面做好司庫體系建設頂層設計和中長期規(guī)劃，加強組織、流程、數(shù)據(jù)、技術、人才等要素統(tǒng)籌和協(xié)同創(chuàng)新，推動司庫體系建設高標準起步、高水平設計、高質量建設以及高效率運行。

司庫體系權責清晰是根本。司庫以集團所有金融資產(chǎn)作為管理內(nèi)容，需要集團公司總部站在全集團的高度對司庫體系進行統(tǒng)籌設計與布局。一是因為司庫作為資金管理的手段與形式，應當是對集團資金戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，與集團總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配；二是因為司庫體系的建設與推行涉及集團資金管理體制的變革，涉及集團上下各級企業(yè)的財務管理乃至經(jīng)營計劃工作，建設與推行難度很大，需要以集團強大的管控力作為后盾；三是因為司庫管理突破了以往資金集中管理的范疇，對金融資產(chǎn)的集中管理與配置也不再局限于財務部門的權責范圍，即使在集團總部，也需要管理層對相關部門的協(xié)作進行統(tǒng)籌。只有在集團層面進行決策與管理，才能從框架設計環(huán)節(jié)開始就保障司庫建設質量，充分發(fā)揮司庫的各項職能。財務公司作為企業(yè)集團資金歸集平臺、資金結算平臺、資金監(jiān)控平臺和金融服務平臺，需要明確在集團公司司庫體系中扮演的角色、定位以及相應的權責，才能充分發(fā)揮效能，助力集團公司司庫體系建設。

司庫體系制度環(huán)境是保障。司庫管理是對集團發(fā)展戰(zhàn)略與資金戰(zhàn)略的執(zhí)行落實，司庫功能的拓展升級需要司庫管理制度的配套跟進。一是賬戶集中管理、結算集中管理和投融資集中管理等司庫職能的實現(xiàn)，都需要以集團資金管理體制的深度調整為前提。二是司庫管理制度應切實發(fā)揮對全部司庫管理內(nèi)容進行指導規(guī)范的作用，司庫流程設計應涵蓋每個參與主體的行為控制，隨著司庫功能的日趨復雜，應確保各級成員單位可依據(jù)統(tǒng)一的制度體系對金融資產(chǎn)進行管理。三是在與司庫配套的制度體系中，還應當建立并完善相應的考核與激勵機制，一方面是強化對企業(yè)司庫管理行為的約束力；另一方面是為提高司庫管理實效，確保金融資源的保值增值。四是各類制度體系的制定，需要集團公司、財務公司、成員單位共同參與，形成“頂層制度、管理細則、操作規(guī)范”三級司庫管理制度體系。

司庫管理信息系統(tǒng)是重點。司庫信息系統(tǒng)不僅是承載司庫管理行為的高效運作平臺，更是為司庫管理提供信息資源支持的數(shù)據(jù)集散中心。因此，司庫系統(tǒng)的建設既要隨著司庫內(nèi)容的拓展開發(fā)相應管理模塊，又要高度重視系統(tǒng)信息的集成，這至少包括三個方面：內(nèi)部各子系統(tǒng)之間的信息集成、與集團其他系統(tǒng)之間的信息集成以及與外部金融機構的信息集成。司庫信息系統(tǒng)是對司庫管理制度與流程的實體化呈現(xiàn)，應當在司庫優(yōu)化升級方案的總體指導下，對模塊多線程開發(fā)、模塊功能設計及系統(tǒng)間集成進行統(tǒng)籌布局。其中，實現(xiàn)司庫系統(tǒng)與集團其他系統(tǒng)之間的集成是難度最高的，需要以集團整體信息化水平的提升為基礎。同時，司庫系統(tǒng)集成大量業(yè)務、資金、財務等數(shù)據(jù)后，需要增強數(shù)據(jù)挖掘和分析能力，提高對風險防控、經(jīng)營分析、戰(zhàn)略決策的支持力度。

司庫相關人力資源是支撐。隨著司庫職責的拓展，司庫管理內(nèi)容將會涉及會計、管理、金融、經(jīng)濟學等多個學科領域，并包含大量的分析與判斷，僅依靠財務、會計或其他單一專業(yè)背景的人才難以勝任，必須不斷提高管理運作團隊的專業(yè)素質，從而支撐司庫工作的有效開展。

兵裝財務參與集團司庫體系建設展望

盡管兵裝財務司庫體系建設已經(jīng)取得了顯著成效，但管理顆粒度仍需提升，與外部系統(tǒng)直聯(lián)范圍、效率還需提高，數(shù)據(jù)分析能力仍顯不足，業(yè)務賦能還需不斷深化?；诖耍磥肀b財務將從以下幾個方面推進司庫體系持續(xù)優(yōu)化。

深入數(shù)據(jù)治理，提升數(shù)據(jù)價值。完善數(shù)據(jù)規(guī)范和標準化治理，構建“組織—業(yè)務—技術”三位一體的數(shù)據(jù)治理體系，建立數(shù)據(jù)治理組織，統(tǒng)一數(shù)據(jù)底層標準，加強元數(shù)據(jù)、主數(shù)據(jù)管理，構建數(shù)據(jù)共享中臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、規(guī)范管理，推動業(yè)財資數(shù)據(jù)共享。強化與業(yè)務應用場景的深度融合，構建高可信度、高質量的數(shù)據(jù)標簽體系，通過數(shù)據(jù)模型算法治理，提升司庫系統(tǒng)的數(shù)據(jù)洞察能力和基于場景的數(shù)據(jù)挖掘能力，制定覆蓋“采、存、管、用”數(shù)據(jù)全生命周期的安全策略，以標簽體系、模型治理與安全策略提高數(shù)據(jù)可用性。

深化智能應用，推動智慧轉型。隨著司庫智慧轉型，數(shù)據(jù)驅動逐漸代替經(jīng)驗驅動，借力數(shù)字技術實現(xiàn)驗證、預測和自動化，支撐企業(yè)搭建以金融資源運營為核心的價值創(chuàng)造型管理體系。在賬戶管理上，司庫貫通會計核算系統(tǒng)，形成財資共享結算平臺，以司庫賬戶管理與核算資金賬務雙向校驗，智能識別私開賬戶、及時預警低效賬戶。在投融資決策上，對外部金融數(shù)據(jù)形成橫向縱向智能對比與未來預測，對內(nèi)結合賬戶分布、金融資源結構、銀行關系等數(shù)據(jù)，自動生成多角度、精細化的投融資建議方案。

深耕生態(tài)賦能，助力產(chǎn)業(yè)發(fā)展。以司庫作為促進經(jīng)濟內(nèi)循環(huán)的重要體系，促進產(chǎn)融協(xié)同，整合產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)間的商流、物流、資金流和信息流，形成電子化、標準化產(chǎn)業(yè)鏈資產(chǎn)數(shù)據(jù)，構建風險管控模型，根據(jù)企業(yè)多層次資金屬性，自動匹配資產(chǎn)信息與資金屬性，及時、精準提供資源支持。充分發(fā)揮龍頭企業(yè)“鏈長”作用，依托產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)數(shù)據(jù)，建立準入、評估、資源支持等產(chǎn)業(yè)鏈金融生態(tài)管理機制，積極運用區(qū)塊鏈等技術，形成可溯源資產(chǎn)池，傳遞龍頭企業(yè)信用資源，打造高質量產(chǎn)業(yè)鏈金融生態(tài)圈。