宇航單機產(chǎn)品全級次供應商管理

嚴小明 張威 陶震宇 徐志遠 丁鋒鋒

（上海衛(wèi)星工程研究所， 上海， 201109）

引言

隨著我國航天事業(yè)的飛速發(fā)展， 航天器發(fā)射數(shù)量逐年增加， 宇航單機產(chǎn)品的需求隨之增加。單機產(chǎn)品在全級次、 全過程的研制過程中需要許多供應商為其配套相應的產(chǎn)品和物資[1]。 面對繁雜、 龐大的供應商數(shù)量和信息， 我們目前還未建立清晰的產(chǎn)品供應商風險識別和管控措施， 對供應商的層次、 重要程度、 執(zhí)行規(guī)范、 供應商風險和責任關系等信息缺乏分析和管理， 對單機產(chǎn)品設計、 生產(chǎn)、 試驗、 驗收等環(huán)節(jié)所涉及到的供應商的關系和界限沒有清晰的劃分， 使得產(chǎn)品供應商存在無序、 分散、 責任主體不明確的現(xiàn)象，缺少統(tǒng)一管控， 未充分發(fā)揮出供應商管理對產(chǎn)品風險可控， 質(zhì)量受控的應有作用。

本文圍繞單機產(chǎn)品的組成策劃和生產(chǎn)流程策劃兩個方面來實施推進產(chǎn)品供應商的管理， 并制定產(chǎn)品／過程樹、 供應商關系、 供應商數(shù)據(jù)庫等，便于開展各個層次的供應商管理， 通過識別薄弱環(huán)節(jié)、 開展風險評估、 建立風險清單、 識別供應商風險、 明確風險管控方案、 制定有效措施控制風險， 為推動全級次供應商管理體系建設及制度完善提供依據(jù)。

1 單機產(chǎn)品供應商管理策劃

1.1 概述

單機產(chǎn)品研制單位是建立全級次供應商管理的主體， 供應商管理的目的是做到產(chǎn)品配套清、風險清、 執(zhí)行規(guī)范清、 產(chǎn)品責任清。 供應商管理與單機產(chǎn)品的研制生產(chǎn)過程緊密結(jié)合， 通過分解研制流程， 識別每一過程涉及的責任單位， 識別每一過程涉及的有關研制規(guī)范。 根據(jù)單機產(chǎn)品的組成維度、 研制流程維度和技術鏈路維度將其按照 “時間維度”、 “橫向維度” 和 “縱向維度”進行分解。

單機產(chǎn)品按照 “時間維度” 分為設計、 生產(chǎn)、試驗、 驗收等項目[2]， 明確各個環(huán)節(jié)的輸入輸出關系， 明確各個環(huán)節(jié)的供應商關系， 識別產(chǎn)品的管理風險； 按照“橫向維度” 分為供電鏈路、 遙控遙測、 通信接口等各條鏈路， 識別產(chǎn)品的關鍵特性和潛在失效模式等技術風險； 按照“縱向維度” 分為單機、 部組件、 零件、 器件及原材料等項目， 梳理關系示意圖如圖1 所示。 明確每一個項目的供應商信息， 梳理質(zhì)量問題多發(fā)、 易發(fā)、 單一供應商的薄弱環(huán)節(jié)， 開展單機、 部組件、 元器件、 原材料風險的再識別、 再分析、 再評價， 力爭做到識別不可預見的風險、 應對難以準確預見的風險、 控制較準確預見的風險。 制定科學、 有效、 完整的風險管控措施， 爭取將風險降低到可接受范圍內(nèi)， 并嚴格把關監(jiān)控措施的有效性和落實性。

圖1 梳理關系示意圖

1.2 單機產(chǎn)品全級次供應商管理梳理分析

1.2.1 單機產(chǎn)品／過程樹的組成

產(chǎn)品供應商管理中重點把握完整性、 層次性、 正確性和可追溯性原則。 根據(jù)產(chǎn)品類別、 供應商層次、 產(chǎn)品組成、 研制過程、 產(chǎn)品物資將產(chǎn)品供應商進行細分[3-6]。 產(chǎn)品類別包括： 產(chǎn)品、過程、 物資； 供應商層次包括： 一次供應商、 二次供應商乃至多次供應商； 產(chǎn)品組成包括： 單機、 模塊、 印制電路板 （Printed Circait Board，PCB） 和結(jié)構(gòu)； 研制過程包括： 設計、 工藝、 生產(chǎn)、 試驗、 驗收； 產(chǎn)品物資包括： 元器件、 原材料。 單機產(chǎn)品／過程樹分解示意如圖2 所示。

圖2 單機產(chǎn)品／過程樹分解示意圖

結(jié)構(gòu)樹中應明確產(chǎn)品統(tǒng)計編碼， 下一級產(chǎn)品的統(tǒng)計編碼由上級產(chǎn)品單位確定， 填寫為“上級產(chǎn)品統(tǒng)計編碼-01” “上級產(chǎn)品統(tǒng)計編碼-02”， 一直到“上級產(chǎn)品統(tǒng)計編碼- （下一級產(chǎn)品整體數(shù)量）”，下幾級產(chǎn)品依次類推， 最終分解到元器件、 材料。組件的物資產(chǎn)品統(tǒng)計編碼按照 “上級產(chǎn)品統(tǒng)計編碼-W01” “上級產(chǎn)品統(tǒng)計編碼-W02” ……， 依此類推。 各級產(chǎn)品的設計、 工藝、 生產(chǎn)、 試驗、 驗收分別按照 “本級產(chǎn)品編碼-SJ” “本級產(chǎn)品編碼-GY” “本級產(chǎn)品編碼-SC” “本級產(chǎn)品編碼-SY”“本級產(chǎn)品編碼-YS” 表示。

1.2.2 供應商 “層次” 分析

根據(jù)產(chǎn)品的構(gòu)成和供應商關系， 將單機產(chǎn)品供應商分為一次供應商、 二次供應商乃至多次供應商[1]， 其中產(chǎn)品的研制單位為一次供應商。明確各次供應商負責產(chǎn)品的類別 （產(chǎn)品、 過程、物資）， 同時也明確供應商責任關系。

1.2.3 供應商重要程度評級

根據(jù)已經(jīng)建立的產(chǎn)品／過程樹， 結(jié)合單機產(chǎn)品研制過程中的實際情況、 風險分析工作及產(chǎn)品／過程的重要程度， 并結(jié)合梳理過程中發(fā)現(xiàn)的問題， 對各產(chǎn)品／過程樹節(jié)點供應商開展重要程度評級工作。 供應商重要程度等級分為7 個等級： 核心I 至核心V 級、 重要級和一般級， 具體分級原則見表1。

表1 供應商等級分級原則

1.2.4 供應商統(tǒng)計情況分析

供應商統(tǒng)計項目主要有供應商層次、 集團內(nèi)／外供應商數(shù)量、 產(chǎn)品／工作項目總數(shù)量和供應商重要程度。 根據(jù)供應商層次和重要程度， 梳理各層次供應商集團內(nèi)外數(shù)量以及占比情況、 各次供應商負責產(chǎn)品類別和具體項目， 形成各次供應商數(shù)據(jù)分布情況表， 通過占比情況分析單機產(chǎn)品可能存在的供應商管控薄弱環(huán)節(jié)， 并對此進行加強管理。

1.3 供應商過程管理風險分析

圍繞單機產(chǎn)品特點， 按照單機研制技術流程， 從設計確認、 生產(chǎn)調(diào)試以及單機試驗3 個階段對產(chǎn)品方案、 元器件選取、 生產(chǎn)工藝、 試驗的覆蓋性、 有效性以及技術風險進行識別分析。 結(jié)合單機產(chǎn)品的設計關鍵特性、 工藝關鍵特性、 過程控制關鍵特性， 重點識別內(nèi)容包括： ①關鍵工序涉及的供應商； ②強制檢驗點涉及的供應商；③關鍵檢驗點涉及的供應商； ④特殊過程涉及的供應商等。 針對關鍵、 強制檢驗點的指標和性能要求， 應聯(lián)合供應商進行一次對研制生產(chǎn)全過程包括測試、 試驗、 驗收等各環(huán)節(jié)測試數(shù)據(jù)的一致性比對， 重點識別核心級、 重要級供應商的過程管理風險及其協(xié)作配套產(chǎn)品的實現(xiàn)過程風險。

1.4 供應商數(shù)據(jù)庫的建立

按照圖2 示例的要求完成產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)圖，細分供應商類型， 建立核心、 重要、 一般供應商數(shù)據(jù)庫， 做到產(chǎn)品組成清、 產(chǎn)品過程清。 將孤立分散存在的臺帳管理模式轉(zhuǎn)換為信息化管理模式， 實現(xiàn)全級次供應商數(shù)據(jù)的動態(tài)維護、 管理、審核等功能， 提高全級次供應商管理效率。

2 產(chǎn)品執(zhí)行規(guī)范梳理

產(chǎn)品規(guī)范要求文件包括上一級產(chǎn)品的輸入要求（如產(chǎn)品任務書、 技術要求， 型號產(chǎn)品保證大綱等）、 產(chǎn)品通用規(guī)范 （如國軍標及各級相關標準、行業(yè)通用規(guī)范、 通用產(chǎn)品保證大綱等）、 相關專用規(guī)范等。 梳理單機產(chǎn)品及其各級配套產(chǎn)品相關過程的執(zhí)行規(guī)范， 分析執(zhí)行規(guī)范的有效性以及同類、 同等級產(chǎn)品、 相同過程執(zhí)行規(guī)范的橫向一致性， 實施優(yōu)化整合， 確保產(chǎn)品標準溯源準確， 同類同級產(chǎn)品質(zhì)量要求、 標準規(guī)范“橫向一致”。

2.1 產(chǎn)品執(zhí)行要求和規(guī)范傳遞

根據(jù)各級產(chǎn)品執(zhí)行規(guī)范情況， 完善產(chǎn)品／過程樹及供應商信息清單。 主要檢查規(guī)范要求做到“五到位”： 下發(fā)到位、 設計到位、 執(zhí)行到位、 傳遞到位、 檢查到位。

2.2 規(guī)范要求變化與執(zhí)行規(guī)范的一致性

規(guī)范要求變化主要包括技術狀態(tài)更改單、 工藝更改單以及偏離單等技術狀況變化表單。 重點識別技術狀態(tài)更改所涉及的更改項目、 更改原因、 變更前后技術狀態(tài)、 影響分析、 試驗驗證落實情況。 確認上一級規(guī)范要求和相應更改文件的受控情況， 確保技術狀態(tài)更改受控， 更改記錄清楚可追溯。

執(zhí)行規(guī)范的一致性主要檢查上一級輸入要求、 通用規(guī)范和專用規(guī)范文件的一致性。 針對執(zhí)行規(guī)范不清晰， 或同類產(chǎn)品執(zhí)行規(guī)范不統(tǒng)一的情況， 進行梳理并反饋相關責任單位進行整改。

3 產(chǎn)品風險識別和管控情況

3.1 全級次供應商風險識別

明確分析對象、 風險類型以及風險等級等，開展供應商風險分析。 按照供應商現(xiàn)狀及歷史情況， 選取風險產(chǎn)品、 風險供應商、 管理風險3 個維度， 風險分類包括 “技術風險” “質(zhì)量風險”“供貨風險” “經(jīng)營風險”， 在風險分類基礎上的細化風險子類風險。

分析風險發(fā)生的可能性及風險影響程度， 采用風險矩陣方法， 判定風險等級。 ①風險發(fā)生可能性分析可確定風險事件發(fā)生的概率， 依據(jù)定性描述給出定量判斷， 分為： 1 （一般情況下不會發(fā)生）、 2（極少情況下發(fā)生）、 3 （某些情況下發(fā)生）、 4 （較多情況下發(fā)生）、 5 （常常會發(fā)生）。 ②風險影響程度可確定風險影響的范圍和程度， 分為： 1 （極小或沒有影響）、 2 （可接受但會稍微影響績效）、 3（可接受但會較大影響績效）、 4 （較難接受， 嚴重危害績效）、 5 （不可接受）。 依據(jù)風險等級判定矩陣， 將風險等級分為高 （Ⅲ）、 中 （Ⅱ）、 低 （Ⅰ）級， 風險等級判定矩陣如圖3 所示。

圖3 風險等級判定矩陣

3.2 宇航單機產(chǎn)品三維風險管控網(wǎng)

全級次產(chǎn)品和過程梳理的核心是為了確保單機產(chǎn)品風險可控， 確保產(chǎn)品質(zhì)量。 為此， 單機產(chǎn)品按照全過程、 全要素的原則將風險管理工作納入產(chǎn)品生產(chǎn)流程， 分階段、 分層次開展風險分析與控制[1]， 建立單機外包風險管控網(wǎng)。 以 “設計—生產(chǎn)—試驗—驗收—測試” 的研制流程為時間維度，在每一研制階段以單機產(chǎn)品組成為縱向維度、 以單機技術鏈路為橫向維度， 逐層梳理和提煉宇航外包過程中的風險點， 作為全級次供應商管理的重點，識別風險項目， 并制定相應的管控措施。

針對各次外包中的單一核心型號供應商， 梳理關鍵材料供方情況， 開展雙定點調(diào)研， 并有針對性地開展設計、 工藝改進及試驗驗證工作； 梳理進口關鍵元器件、 原材料情況， 開展國產(chǎn)供應商調(diào)研， 培育國產(chǎn)原材料、 元器件進口替代廠家。 通過提前進行產(chǎn)品驗證和能力認定， 形成后備供應商名錄。 并根據(jù)單機研制全過程中存在的產(chǎn)品風險、 管理風險、 供應商風險， 形成風險清單。 圖4 為宇航單機產(chǎn)品三維風險管控網(wǎng)思路。

圖4 宇航單機產(chǎn)品三維風險管控網(wǎng)思路

4 結(jié)束語

本文以實現(xiàn)單機產(chǎn)品“高質(zhì)量保成功、 高效率完成任務” 為目標導向， 構(gòu)建了供應商統(tǒng)一管理、分級管控的方法。 單機產(chǎn)品按照設計、 生產(chǎn)、 試驗、 驗收等研制流程構(gòu)建產(chǎn)品／過程樹， 同時建立產(chǎn)品的過程節(jié)點并收集相關供應商信息； 逐層梳理和提煉單機產(chǎn)品外包過程中的風險點， 再通過三維管控網(wǎng)對單機產(chǎn)品的研制進行全過程的技術管理和風險管控。 保證產(chǎn)品風險清楚、 供應商責任清楚，為單機產(chǎn)品建成覆蓋 “全級次、 全過程、 全要素”的供應商管理體系提供堅實、 有效的數(shù)據(jù)支撐。