房地產(chǎn)企業(yè)成本管理強(qiáng)化對(duì)策研究

張燃

摘要：在我國(guó)“房住不炒”的主基調(diào)下，房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過(guò)多年的快速發(fā)展，逐漸結(jié)束暴利時(shí)代進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期。同時(shí)，隨著近年來(lái)全球經(jīng)濟(jì)下行趨勢(shì)的持續(xù)，以及人們對(duì)房屋的需求逐漸向功能性、智能性及美觀性轉(zhuǎn)變，致使房屋建設(shè)投資成本增加，加上人工和材料成本的上升，房產(chǎn)企業(yè)無(wú)論是項(xiàng)目建設(shè)工期、產(chǎn)品銷(xiāo)售數(shù)量還是銷(xiāo)售價(jià)格都受到很大程度影響，更加劇了企業(yè)資金緊張、生存困難的局面。因此，房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要強(qiáng)化成本管理。本文探討了當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題，并針對(duì)性地提出了對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本管理；成本控制

成本管理的目標(biāo)是通過(guò)控制成本，致使在收入彌補(bǔ)成本后，企業(yè)能夠獲得最高的收益。前期投資決策、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工及銷(xiāo)售是產(chǎn)生房地產(chǎn)企業(yè)成本費(fèi)用的主要階段。由此可見(jiàn)，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的環(huán)節(jié)較多，投資規(guī)模較大，內(nèi)容比較復(fù)雜煩瑣，而且開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)，稍有不慎，就可能帶來(lái)投資成本的增加，影響企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，房地產(chǎn)企業(yè)需要在滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的情況下，堅(jiān)持以“市場(chǎng)為導(dǎo)向”，對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)實(shí)施全員全過(guò)程的成本控制戰(zhàn)略管理，并貫穿執(zhí)行于房屋開(kāi)發(fā)建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，比投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、材料采購(gòu)、項(xiàng)目施工等，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本控制的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題

（一）企業(yè)成本管理水平粗放，缺少組織和制度方面的保證

由于領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)成本控制不夠重視，從組織和制度方面缺乏一整套組織架構(gòu)體系。許多中小企業(yè)或新開(kāi)工企業(yè)在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目之初，沒(méi)有成立專(zhuān)門(mén)成本管理部門(mén)，讓財(cái)務(wù)部門(mén)兼顧成本管理?？梢?jiàn)，這些地產(chǎn)公司要想實(shí)現(xiàn)全員全過(guò)程成本管理，從組織架構(gòu)和制度方面難以支撐其需求。他們?cè)诔杀竟芾硪庾R(shí)上沒(méi)有目標(biāo)成本的概念，對(duì)市場(chǎng)行情和同類(lèi)項(xiàng)目歷史資料沒(méi)有進(jìn)行深入研究分析，就開(kāi)始進(jìn)行房地產(chǎn)市場(chǎng)，沒(méi)法落實(shí)全員全過(guò)程成本管控，同時(shí)這些企業(yè)在決定進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)時(shí)，對(duì)開(kāi)發(fā)過(guò)程的各種風(fēng)險(xiǎn)重視不夠，如：戰(zhàn)略、市場(chǎng)，財(cái)務(wù)、法律風(fēng)險(xiǎn)等等，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)中困難重重。

（二）成本管理思路不夠清晰

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的思路是先制計(jì)切實(shí)可行的目標(biāo)成本，然后根據(jù)導(dǎo)致目標(biāo)成本變化的因素實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)分析原因并糾偏。許多地產(chǎn)公司對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)度、質(zhì)量比較重視，對(duì)成本控制重視不夠，導(dǎo)致投資未做項(xiàng)目目標(biāo)成本規(guī)劃，或已做目標(biāo)成本規(guī)劃但與實(shí)際相差較大，沒(méi)有根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致目標(biāo)成本沒(méi)有參考意義，就別提動(dòng)態(tài)成本控制了，達(dá)不到及時(shí)糾偏與成本控制

的目的。

（三）數(shù)據(jù)收集與積累不夠重視

房地產(chǎn)企業(yè)不重視成本數(shù)據(jù)的收集和整理，由于領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)不夠重視，造成管理跟不上，在一個(gè)項(xiàng)目完工后，不及時(shí)總結(jié)分析項(xiàng)目盈虧原因及提升空間，造成經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)無(wú)法沉淀下來(lái)為企業(yè)下一個(gè)項(xiàng)目所用，導(dǎo)致再開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目時(shí)，同類(lèi)已開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的數(shù)據(jù)不能為新項(xiàng)目服務(wù)，所有工作仍需從頭做起，造成效率低下不說(shuō)，而且對(duì)新項(xiàng)目成本測(cè)算的指導(dǎo)作用不大。

（四）欠缺專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)的成本管理人員，造成各個(gè)環(huán)節(jié)成本管理不到位

由于前期成本控制意識(shí)缺乏，房地產(chǎn)公司在項(xiàng)目啟動(dòng)之前，沒(méi)有引進(jìn)專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)、工程造價(jià)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、法律等專(zhuān)業(yè)人才對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)分析等等，造成各個(gè)環(huán)節(jié)成本控制不到位。比如，在投資階段，由于對(duì)不確定因素考慮不周可能造成決策失誤，沒(méi)有對(duì)成本預(yù)算、成本控制進(jìn)行精細(xì)化管理，導(dǎo)致成本控制沒(méi)有事前預(yù)算、事中控制，只有事后核算，成本管理處于無(wú)序狀態(tài)，對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目不能起到成本控制應(yīng)有的作用。比如，在項(xiàng)目管理過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)層只重視工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全方面的管理，忽視設(shè)計(jì)、招標(biāo)、工程變更、合同等方面影響成本的因素，導(dǎo)致項(xiàng)目雖然能夠在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按質(zhì)完成，但由于成本控制工作做得不好，每次項(xiàng)目算賬就會(huì)與預(yù)期目標(biāo)利潤(rùn)相差較多，到后期發(fā)現(xiàn)既定利潤(rùn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)而于事無(wú)補(bǔ)的現(xiàn)象。比如對(duì)變更的過(guò)程難以進(jìn)行有效控制，由于變更其時(shí)效性較強(qiáng)，變更之前難以進(jìn)行精準(zhǔn)的測(cè)算，為房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理帶來(lái)較大的風(fēng)險(xiǎn)。比如，在合同管理方面，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在簽訂合同的過(guò)程中，并沒(méi)有從成本費(fèi)用和管理等方面出發(fā)并結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行綜合考慮，沒(méi)有達(dá)到以合同控制成本的目的。

二、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的對(duì)策措施

（一）從組織和制度方面建立健全完整的成本控制體系，為成本控制保駕護(hù)航

房地產(chǎn)企業(yè)成本控制目標(biāo)實(shí)施的關(guān)鍵是從組織和制度方面建立一整套卓有成效的成本控制保障體系，并在實(shí)踐中不斷地予以補(bǔ)充和完善。在具體行為規(guī)范操作方面，房地產(chǎn)企業(yè)可以從重點(diǎn)環(huán)節(jié)制定一系列的強(qiáng)制性規(guī)定：比如，工程的發(fā)包、招標(biāo)、合同管理、預(yù)結(jié)算管理，工程成本定額標(biāo)準(zhǔn)、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等方面，并以行政公文形式下發(fā)，房地產(chǎn)企業(yè)所有項(xiàng)目和部門(mén)，必須嚴(yán)格執(zhí)行。為了更好的貫徹制度的執(zhí)行，各職能部門(mén)都應(yīng)配合企業(yè)的成本控制中心，在質(zhì)量、安全、進(jìn)度、工期等方面制訂一系列的標(biāo)準(zhǔn)文件，作為執(zhí)行的準(zhǔn)繩，并及時(shí)改進(jìn)和調(diào)整。

（二）建立目標(biāo)成本控制體系，解決成本管理流程不清問(wèn)題

為解決目標(biāo)成本控制流程不清問(wèn)題，保證企業(yè)預(yù)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，房地產(chǎn)企業(yè)要建立目標(biāo)成本控制體系。目標(biāo)成本預(yù)測(cè)及控制流程要點(diǎn)：

目標(biāo)成本預(yù)測(cè)是全過(guò)程管理的首要環(huán)節(jié)，首先根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的分析做出可行性研究方案，相關(guān)人員共同參與。在做目標(biāo)成本預(yù)算時(shí)，可以參考同類(lèi)項(xiàng)目歷史資料，并考察當(dāng)時(shí)市場(chǎng)行情得出符合實(shí)際的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本預(yù)測(cè)常用的方法是倒扣測(cè)算法。倒扣測(cè)算法目標(biāo)成本等于預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入減去應(yīng)繳稅金再減去目標(biāo)利潤(rùn)。在目標(biāo)成本制定的過(guò)程中，需要重點(diǎn)把握以下幾個(gè)原則：（1）以市場(chǎng)為導(dǎo)向，充分了解調(diào)研市場(chǎng)需求，確保目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。（2）根據(jù)實(shí)際不斷調(diào)整收入、利潤(rùn)、成本之間的關(guān)系。（3）目標(biāo)成本應(yīng)堅(jiān)持準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的原則，保證每項(xiàng)數(shù)據(jù)來(lái)源都有據(jù)可依，保證目標(biāo)成本預(yù)測(cè)的嚴(yán)肅性。（4）開(kāi)發(fā)建設(shè)的全過(guò)程都要體現(xiàn)目標(biāo)成本管理的思想，成本管理與控制應(yīng)做到以事先控制為主，事中、事后控制為輔，應(yīng)做到在開(kāi)展各項(xiàng)工作之前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，減少不必要成本的發(fā)生。（5）在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)程中，定理整理出動(dòng)態(tài)成本，并分析與目標(biāo)成本的差異，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾偏，確?？偝杀究煽亍＃?）目標(biāo)成本管理相關(guān)資料要及時(shí)收集、整理、存檔。目標(biāo)成本確定后，要縱向與橫向分解?？v向分解是根據(jù)生產(chǎn)成本特點(diǎn)，將目標(biāo)成本核算按照成本核算科目逐級(jí)分解；橫向分解是把目標(biāo)成本按照承擔(dān)成本對(duì)象責(zé)任主體的不同進(jìn)行分解。管理者要進(jìn)一步審核確認(rèn)分解結(jié)果是否合理，并予以調(diào)整，建立責(zé)任主體。然后，再通過(guò)預(yù)算計(jì)劃將分解結(jié)果落實(shí)到部門(mén)與行動(dòng)上，目標(biāo)才具有可操作性，并在執(zhí)行過(guò)程中及時(shí)對(duì)比分析實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)成本產(chǎn)生差距的原因，制定改進(jìn)措施，同時(shí)輔以績(jī)效考核，達(dá)到控制目標(biāo)成本

的效果。

目標(biāo)成本確定后，就要在開(kāi)發(fā)過(guò)程中進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本管理，避免在竣工結(jié)算時(shí)才顯示最終成本，當(dāng)發(fā)現(xiàn)超支時(shí)已不能采取措施。動(dòng)態(tài)成本通過(guò)已產(chǎn)生的成本和待產(chǎn)生的成本和與目標(biāo)成本的比較，找出差異，并通過(guò)合同數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、工程變更數(shù)據(jù)的同步提供，分析原因，為后續(xù)合同簽訂、工程設(shè)計(jì)方案提供參考。

（三）重視數(shù)據(jù)的收據(jù)與整理

在大數(shù)據(jù)時(shí)代，數(shù)據(jù)資源的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值毋庸置疑，許多企業(yè)通過(guò)大數(shù)據(jù)挖掘出有效信息，為領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供服務(wù)。有些中小企業(yè)在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中不重視數(shù)據(jù)的收集、整理與分析，既不能讓無(wú)效成本問(wèn)題得以發(fā)現(xiàn)和整改，也不能為其它項(xiàng)目提供成本預(yù)算基礎(chǔ)，房產(chǎn)企業(yè)應(yīng)重視數(shù)據(jù)的收集與整理，建立成本控制管理信息系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控，重視成本檔案歸檔保存，做到信息共享，更好為成本管理提供服務(wù)。因?yàn)樗粌H僅為其它項(xiàng)目提供數(shù)據(jù)歷史參考資料，更是本企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本控制、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。

（四）引進(jìn)高專(zhuān)業(yè)素質(zhì)人才，做好各個(gè)環(huán)節(jié)成本控制

1.立項(xiàng)階段成本控制要點(diǎn)

立項(xiàng)階段是決定項(xiàng)目成本的源頭，引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才加強(qiáng)對(duì)前期階段投資決策的管理，是有效控制工程總成本的前提，如果前期決策是失敗的，那么后期整個(gè)項(xiàng)目所投入的成本都有可能無(wú)法收回。所以，房地產(chǎn)企業(yè)要成立投資決策部門(mén)，由成本控制人員參與，制定一系列流程。要重視項(xiàng)目的區(qū)位、方案、時(shí)機(jī)選擇，在此基礎(chǔ)上通過(guò)各方盡調(diào)研究，利用專(zhuān)家或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)的研究及反復(fù)論證，根據(jù)項(xiàng)目的收入、成本及費(fèi)用情況，為投資方提供項(xiàng)目調(diào)研報(bào)告。再經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)及專(zhuān)家集體研究，方可做出項(xiàng)目是否立項(xiàng)的決策，避免項(xiàng)目拿地成本較高，成本費(fèi)用控制不力和銷(xiāo)

售不暢。

2.設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本控制要點(diǎn)

設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的成本控制，是項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程成本管理的重點(diǎn)，設(shè)計(jì)費(fèi)用占成本比例雖然只有1.5%～3%，但是其對(duì)項(xiàng)目投資的影響程度達(dá)70％-90％。建筑設(shè)計(jì)不但對(duì)結(jié)構(gòu)專(zhuān)業(yè)的成本，而且對(duì)給排水、電氣、智能化等方面的成本都有重大影響，所以科學(xué)合理的建筑設(shè)計(jì)，對(duì)降低工程造價(jià)有明顯作用。所以建筑設(shè)計(jì)既要考慮美觀舒適又要考慮成本因素。結(jié)構(gòu)是建筑的骨架和主休，在土建中占有很大的比重，嚴(yán)格選擇結(jié)構(gòu)體系和結(jié)構(gòu)方案。公開(kāi)招標(biāo)要結(jié)合工程造價(jià)和設(shè)計(jì)優(yōu)化選擇投標(biāo)方案，通過(guò)成本-效益分析方法，組織工程設(shè)計(jì)管理部門(mén)，召集建筑、結(jié)構(gòu)、水電、經(jīng)濟(jì)方面的專(zhuān)業(yè)人才，加強(qiáng)對(duì)出圖前的審核，根據(jù)需要對(duì)設(shè)計(jì)方案及重要環(huán)節(jié)反復(fù)進(jìn)行論證設(shè)計(jì)的可行性和經(jīng)濟(jì)的節(jié)約性。組建優(yōu)化設(shè)計(jì)方案評(píng)審委員，有工程變更的在施工之前提出并進(jìn)行解決，避免在施工階段才發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)的缺陷，增加不必要的浪費(fèi)。

3.招投標(biāo)階段成本控制要點(diǎn)

招標(biāo)文件是房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施成本控制的綱領(lǐng)性文件，是成本控制的關(guān)鍵因素。因?yàn)檎袠?biāo)文件中的主要條款約定對(duì)成本控制會(huì)產(chǎn)生直接影響。如招標(biāo)文件中某些條款約定內(nèi)容出現(xiàn)模糊不清或?qū)φ袠?biāo)人不利或不明確或有遺漏，就會(huì)被投標(biāo)人利用為自己謀利潤(rùn)。招標(biāo)階段成本控制的難點(diǎn)在于標(biāo)書(shū)的制定，重點(diǎn)在于評(píng)標(biāo)。因?yàn)樗粌H影響項(xiàng)目建設(shè)工期和質(zhì)量，還會(huì)影響項(xiàng)目投資。從以下幾個(gè)方面控制：（1）選擇最有利的發(fā)包模式并合理劃分標(biāo)段。（2）做好工程量清單、招標(biāo)控制價(jià)及招標(biāo)文件的編制。（3）造價(jià)人員要做好造價(jià)控制，平時(shí)應(yīng)收集積累各類(lèi)數(shù)據(jù)并進(jìn)行鑒別，做好預(yù)測(cè)、分析及評(píng)價(jià)工作，對(duì)影響成本的條款要反復(fù)研究，對(duì)日后的造價(jià)起到控制作用。（4）招投標(biāo)階段重視施工方的選擇，如選擇口碑好、技術(shù)力量強(qiáng)、造價(jià)適中、工期短的施工方，中標(biāo)后對(duì)中標(biāo)報(bào)價(jià)要進(jìn)行分析，對(duì)問(wèn)題匯總后編制投標(biāo)分析報(bào)告，在合同談判時(shí)作為參考依據(jù)，這項(xiàng)工作必須在開(kāi)工前修正。（5）對(duì)施工方案或施工技術(shù)措施要分析是否經(jīng)濟(jì)合理，避免其復(fù)雜化，選擇最適宜的施工方案，減少額外增加費(fèi)用。

4.工程管理階段成本控制要點(diǎn)

工程管理環(huán)節(jié)成本控制，建筑安裝成本在房地產(chǎn)企業(yè)的所有成本中，所占比例最大，也是變數(shù)最多的部分，它從項(xiàng)目中標(biāo)簽約到竣工驗(yàn)收都離不開(kāi)成本控制工作。在這個(gè)環(huán)節(jié)要緊緊圍繞目標(biāo)成本開(kāi)展工作，加強(qiáng)全員和全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理，落實(shí)到部門(mén)、班組甚至個(gè)人，即要有工作責(zé)任又要有成本責(zé)任，建立績(jī)效考核制度。工程管理一般從幾個(gè)方面進(jìn)行成本控制：組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等等。（1）首先企業(yè)要建立預(yù)算管理組織架構(gòu)和制度，并在實(shí)踐中不斷完善，根據(jù)整個(gè)項(xiàng)目的盈利目標(biāo)，做好項(xiàng)目的預(yù)算及資金控制工作，推行專(zhuān)業(yè)化預(yù)算管控，并進(jìn)行預(yù)算全面考核。資金是企業(yè)的血液，做好資金預(yù)算及收支安排工作，制定正確的付款流程并嚴(yán)格執(zhí)行。（2）組織措施是控制工程成本的前提和保障，要編制施工成本預(yù)測(cè)目標(biāo)報(bào)告，使項(xiàng)目部人員清楚工程進(jìn)行到何種進(jìn)度及對(duì)應(yīng)的目標(biāo)成本，以便比較與控制，同時(shí)落實(shí)到人，建立成本監(jiān)督考核機(jī)制，堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則，采取獎(jiǎng)懲分明的考核制度，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并改正，發(fā)揮成本管理效應(yīng)。（3）制訂先進(jìn)可行、經(jīng)濟(jì)合理的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)施工方案，優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，改善勞動(dòng)組織從而減少用工量，節(jié)約人工費(fèi)用，材料費(fèi)要按照量?jī)r(jià)分離的原則進(jìn)行控制等等，達(dá)到即能按期保質(zhì)完成工程，又能達(dá)到降低成本的目的。（4）建立變更管理制度，分工明確，防止權(quán)力過(guò)分集中，降低工程成本。要注意變更的合理論證，多方參與，查找原因，引入考核機(jī)制。變更要先辦手續(xù)再施工，避免做完工作后無(wú)法核實(shí)，工作出現(xiàn)被動(dòng)。對(duì)施工方便的變更增賬，應(yīng)不予補(bǔ)償。（5）加強(qiáng)合同管理。房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)于合同的管理過(guò)程實(shí)際上是兌換成本的過(guò)程，房地產(chǎn)企業(yè)要做好合同的會(huì)簽工作，從成本費(fèi)用和法律風(fēng)險(xiǎn)等方面出發(fā)并結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行綜合考慮，比如應(yīng)嚴(yán)格控制招標(biāo)，控制新開(kāi)工的造價(jià)，簽訂合同是關(guān)鍵，就施工方可能產(chǎn)生職責(zé)不清、互相扯皮、影響造價(jià)、延誤工期、付款條件、付款方式、發(fā)票開(kāi)具等相應(yīng)違約責(zé)任經(jīng)法律形式確定下來(lái)，確保雙方按約履行。尤其不要付過(guò)頭款，同時(shí)嚴(yán)格防范款項(xiàng)已付發(fā)票未開(kāi)的情況，這不僅影響工程決算更會(huì)對(duì)公司造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理是自身可持續(xù)發(fā)展的保證。企業(yè)應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)的重視下，在引進(jìn)人才的前提下，在組織和制度保障體系建好后，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、工程管理、經(jīng)營(yíng)管理、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面的綜合運(yùn)作，在以市場(chǎng)為導(dǎo)向的前提下，做好全員全過(guò)程的目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)管理工作，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的健康穩(wěn)定

發(fā)展。

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