平衡計(jì)分卡在績效管理中的應(yīng)用

李江俊

近幾年，平衡計(jì)分卡在企業(yè)的應(yīng)用越來越廣泛。然而在電信企業(yè)中，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用還相對(duì)較少。本文以平衡計(jì)分卡在電信企業(yè)績效管理中的應(yīng)用為研究對(duì)象，探究其應(yīng)用中存在的問題，為電信企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡提供相關(guān)建議，旨在推動(dòng)其績效管理效果更好。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的漫長時(shí)間里，績效管理的內(nèi)涵不斷得到豐富。從小作坊到大企業(yè)，涉及的各項(xiàng)工作都與績效管理相關(guān)。綜合考評(píng)工作成績的過程被統(tǒng)稱為績效管理，其作用一直以來都受到企業(yè)管理者和工作人員的關(guān)注。在現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，績效管理一直是影響企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)和核心。因?yàn)榭冃Ч芾砟苡行?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃，能夠綜合考量企業(yè)人員的綜合素質(zhì)和工作能力。在這種背景下平衡計(jì)分卡應(yīng)運(yùn)而生，開始運(yùn)用于企業(yè)的績效管理方面。

電信企業(yè)作為服務(wù)業(yè)中較為特殊的一種企業(yè)類型，對(duì)平衡計(jì)分卡各個(gè)維度上的應(yīng)用也展開了相應(yīng)的探索，而當(dāng)前電信企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用還不夠完善，存在著許多問題?，F(xiàn)有研究也較少關(guān)注電信企業(yè)中平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，因此，本文以平衡計(jì)分卡在電信企業(yè)績效管理中的應(yīng)用為研究對(duì)象，探究其在電信企業(yè)應(yīng)用過程中存在的問題，為電信企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡提供一定的借鑒。

一、績效管理概述

（一）內(nèi)容和方法

績效管理是一種循序漸進(jìn)的提升目標(biāo)的過程，具有明顯的周期性，是針對(duì)企業(yè)各級(jí)人員，為了達(dá)到企業(yè)所規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)，來共同組織實(shí)行的績效提升計(jì)劃，并且通過輔助溝通、績效考核評(píng)價(jià)以及相關(guān)績效考核方法的綜合應(yīng)用，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的提升。因此，績效管理是為提升各個(gè)部門績效而建立的，其發(fā)揮作用的過程由低到高覆蓋企業(yè)各個(gè)部門和人員。績效管理是通過企業(yè)個(gè)人及上級(jí)管理者共同制定并加以實(shí)施的溝通計(jì)劃，通過企業(yè)生產(chǎn)實(shí)踐達(dá)成的相關(guān)協(xié)議。它可以對(duì)職工的工作能力和崗位職責(zé)以及績效來產(chǎn)生比較公平的評(píng)價(jià)。所以，電信企業(yè)管理者與員工也應(yīng)積極引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，通過共同的協(xié)作努力，不斷完善提升電信企業(yè)和部門的績效成績。

（二）績效考核的意義

企業(yè)員工的能力極大地影響著部門和企業(yè)的績效。企業(yè)找出績效管理中所存在的問題，并對(duì)其進(jìn)行完善和改正是企業(yè)發(fā)展中必須面對(duì)的實(shí)際問題。就電信企業(yè)來說，在進(jìn)行績效管理的過程中，管理者和員工必須就績效管理的方方面面達(dá)成一致意見。管理者要依靠績效考核不斷督促員工提升個(gè)人工作能力，員工才能夠有效提升個(gè)人績效水平，最終使企業(yè)和部門達(dá)到績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，完成上級(jí)部門下達(dá)的績效考核任務(wù)。

二、平衡計(jì)分卡在績效管理中應(yīng)用的特點(diǎn)和難點(diǎn)

平衡計(jì)分卡主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，企業(yè)組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。但是其在實(shí)際運(yùn)用中面臨一些難點(diǎn)：

（一）實(shí)施難度大

平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要企業(yè)建立起強(qiáng)有力的戰(zhàn)略組織，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層能對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解和溝通，并且有這樣的愿景；企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)新地開展任務(wù)的實(shí)施。這些對(duì)企業(yè)是具有很高要求的，管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)不適合引入平衡計(jì)分卡，這樣的企業(yè)需要不斷提升管理水平方可逐步引入。

（二）指標(biāo)體系的建立較困難

平衡計(jì)分卡對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績評(píng)價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個(gè)方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。

（三）指標(biāo)數(shù)量過多

指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)，按照Kap－klan的說法，合適的指標(biāo)數(shù)目是20—25個(gè)。其中，財(cái)務(wù)角度5個(gè)，客戶角度5個(gè)，內(nèi)部流程角度8—10個(gè)，學(xué)習(xí)與成長角度5個(gè)。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，在評(píng)價(jià)最終結(jié)果的時(shí)候，應(yīng)該選擇哪個(gè)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)的依據(jù)？如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會(huì)導(dǎo)致業(yè)績評(píng)價(jià)的不完整性？這些都是在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)要考慮的問題。

三、平衡計(jì)分卡在電信企業(yè)績效管理中的應(yīng)用意義和現(xiàn)狀

從20世紀(jì)90年代提出平衡計(jì)分卡的理念，至今近30年時(shí)間里，平衡計(jì)分卡一直受到企業(yè)和大眾的廣泛關(guān)注。企業(yè)的盈利與否及企業(yè)的優(yōu)秀程度，不單單從企業(yè)財(cái)務(wù)的指標(biāo)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，還要通過企業(yè)的客戶及內(nèi)部流程、電信企業(yè)業(yè)務(wù)水平、學(xué)習(xí)成長體系來進(jìn)行評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡理念的提出和發(fā)展，除了客觀評(píng)價(jià)企業(yè)的績效水平以外，我們還應(yīng)思考其在電信企業(yè)員工績效評(píng)價(jià)中的作用。

（一）平衡計(jì)分卡在電信企業(yè)績效管理中的應(yīng)用意義

平衡計(jì)分卡在電信企業(yè)績效管理中，通過對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解，管理者和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)其進(jìn)行相關(guān)思考可以更加合理地對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整，然后落實(shí)到各部門的日常工作之中。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用可以使電信企業(yè)有效制定工作路線，從而使領(lǐng)導(dǎo)層更好地指導(dǎo)工作，梳理企業(yè)繁瑣的日常工作，形成清晰的工作規(guī)劃。同時(shí)使電信企業(yè)對(duì)工作中的重點(diǎn)更加明確，合理分配人力資源，更好地謀劃企業(yè)未來發(fā)展和開展個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，激發(fā)職工的工作潛能。通過有效應(yīng)用個(gè)人平衡計(jì)分卡，可以強(qiáng)化電信企業(yè)職工的工作意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)上下級(jí)之間的有效協(xié)調(diào)。同時(shí)通過有效的溝通，來實(shí)現(xiàn)自我控制，保證公司及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃持續(xù)落實(shí)，提升企業(yè)的績效效果。高效的管理可以提升電信企業(yè)職工的責(zé)任感和歸屬感，使得職工與企業(yè)共同成長，促進(jìn)企業(yè)文化的認(rèn)同。

（二）應(yīng)用現(xiàn)狀

當(dāng)前已有電信公司引進(jìn)了平衡計(jì)分卡績效管理方法，在實(shí)際應(yīng)用中，高管和經(jīng)理全過程參與了平衡計(jì)分卡從單項(xiàng)到全面的戰(zhàn)略計(jì)劃表編制，并及時(shí)修正管理過程中的思路和決策，使其與企業(yè)發(fā)展更相符。在平衡計(jì)分卡績效管理中，企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部工作流程再造，重點(diǎn)梳理了匯報(bào)、協(xié)作和戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系，重新規(guī)劃未來發(fā)展。同時(shí)企業(yè)還對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行了設(shè)置，從宏觀戰(zhàn)略、量化指標(biāo)、任務(wù)目標(biāo)、相關(guān)權(quán)重和橫向指標(biāo)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等縱向?qū)用嬖O(shè)計(jì)了平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過幾年的實(shí)踐，越來越多的電信企業(yè)提高了業(yè)務(wù)收入，提高了產(chǎn)出率，通過現(xiàn)金流的觀察總結(jié)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)自身營銷渠道更加精準(zhǔn)的分析。平衡計(jì)分卡為電信企業(yè)的績效考核提供了更直觀的指標(biāo)，有利于確定不同業(yè)務(wù)人員的能力，實(shí)現(xiàn)更全面的分析和評(píng)價(jià)。

四、平衡計(jì)分卡在電信企業(yè)績效管理中存在問題的分析

目前，在我國電信企業(yè)績效管理方面仍存在以下問題：

（一）重視度不夠

不可否認(rèn)的是，企業(yè)中的人力資源管理需要各個(gè)部門和管理層以及領(lǐng)導(dǎo)層來通力合作，相互溝通并取得一致認(rèn)知才能做好。如果單獨(dú)依靠人力資源部門來執(zhí)行，那么這種績效管理流程將太過簡單，并且過于片面，無法形成系統(tǒng)性，也不是真正的績效管理，管理水平達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)效果，最終與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃脫節(jié)。

（二）制度不規(guī)范

制度是保證一切措施實(shí)施的關(guān)鍵，在戰(zhàn)略目標(biāo)的制定上缺乏制度引導(dǎo)。績效管理的關(guān)鍵意義是通過對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，將規(guī)劃的方向由各級(jí)管理者和電信企業(yè)來共同承擔(dān)，并且共同完成。但是，在多數(shù)企業(yè)的績效管理中，往往存在部分部門的績效目標(biāo)完成度較好，但企業(yè)整體的績效目標(biāo)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到初期規(guī)劃的要求。其根本原因在于這些企業(yè)多數(shù)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)各級(jí)組織及電信企業(yè)個(gè)人的績效目標(biāo)未達(dá)成一致。這些電信企業(yè)職工，往往只會(huì)為個(gè)人的績效目標(biāo)而奮斗，但對(duì)于整個(gè)企業(yè)環(huán)境的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，卻沒有什么價(jià)值。

在具體考核中缺乏制度保障。好的績效管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，但是往往在考核的指標(biāo)中存在欠缺?？冃Ч芾聿粌H要為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，還要為員工個(gè)人工作能力及工作行為來提供清晰導(dǎo)向，并且進(jìn)行指導(dǎo)和評(píng)價(jià)。因此，績效考核中的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)就尤為關(guān)鍵。當(dāng)前時(shí)代背景下，在企業(yè)內(nèi)部，無論是出于理論目的還是實(shí)踐目的，績效考核的指標(biāo)往往都局限于表格或者模板內(nèi)，缺乏具體的實(shí)踐性和可操作性。例如設(shè)置的一些考核指標(biāo)，如對(duì)企業(yè)忠誠度、團(tuán)隊(duì)合作程度及個(gè)人貢獻(xiàn)價(jià)值等都是一些無法具體表達(dá)出來的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這種虛無縹緲的考核指標(biāo)基本不具備價(jià)值，往往會(huì)嚴(yán)重影響績效管理和績效考核的效果，使得電信企業(yè)在績效考核中停滯不前。

（三）溝通不暢通

完善的績效考核內(nèi)容，是平衡計(jì)分卡在績效考核管理中最重要的內(nèi)容，需要各部門之間、企業(yè)和員工之間進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通不斷進(jìn)行完善?？冃Э己瞬粌H要包括對(duì)公司戰(zhàn)略計(jì)劃的完成程度，也應(yīng)包含員工的工作能力提升及個(gè)人水平進(jìn)步。并且，在電信企業(yè)出現(xiàn)問題的時(shí)候，要及時(shí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)和加以改進(jìn)，這樣才能有效地實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的互動(dòng)，并全面實(shí)施績效管理工作。而多數(shù)電信企業(yè)在涉及績效管理內(nèi)容時(shí)，往往都忽略了這一點(diǎn)，對(duì)個(gè)人能力和工作素質(zhì)的提升沒有關(guān)注甚至沒有考慮。因此，在績效管理內(nèi)容的制定初期，沒有進(jìn)行有效的溝通，造成員工在企業(yè)里找不到個(gè)人價(jià)值和歸屬感，無法通過有效的績效管理來增強(qiáng)自身工作能力和價(jià)值，提升發(fā)展空間。

五、平衡計(jì)分卡在電信企業(yè)績效管理應(yīng)用的優(yōu)化策略

針對(duì)以上幾個(gè)問題，筆者提出針對(duì)性的策略，分析如下：

（一）平衡計(jì)分卡的應(yīng)用要提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和管理層的重視度

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和管理層的重視和參與程度，在應(yīng)用人工平衡計(jì)分卡中是格外重要的。制定電信企業(yè)個(gè)人的平衡計(jì)分卡，是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，僅僅依靠公司戰(zhàn)略目標(biāo)的宣傳及參與往往是不夠的，其他部門為了應(yīng)付企業(yè)的績效指標(biāo)常常會(huì)將平衡計(jì)分卡的應(yīng)用排在管理內(nèi)容之后，導(dǎo)致了平衡計(jì)分卡的規(guī)劃偏離，進(jìn)而不能有效通過應(yīng)用平衡計(jì)分卡提升電信企業(yè)績效。

（二）平衡計(jì)分卡的應(yīng)用需要制度保障

想要有效應(yīng)用平衡計(jì)分卡，提升電信企業(yè)績效，需要完整的戰(zhàn)略規(guī)劃及清晰的應(yīng)用流程。如果沒有這些內(nèi)容的加持，順利應(yīng)用平衡計(jì)分卡是非常難的一件事情。由于平衡計(jì)分卡體系涉及企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略體系，因此必須配備相當(dāng)完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)用制度，才能提供有效保障，并且能夠使平衡計(jì)分卡理念得以落實(shí)實(shí)施。這就要求在企業(yè)的績效管理層面，需要人力資源以及相關(guān)管理部門有效結(jié)合員工個(gè)人情況出臺(tái)平衡計(jì)分卡制度。在企業(yè)的管理層中，應(yīng)挑選出一些對(duì)人力資源管理方向有能力的人才來作為負(fù)責(zé)人，推行公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，并良好地應(yīng)用平衡計(jì)分卡，使平衡計(jì)分卡理念得以真正落實(shí)。

（三）平衡計(jì)分卡的應(yīng)用需要管理者與企業(yè)員工進(jìn)行有效溝通

平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略和愿景而不是以控制為核心，它把財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)方面結(jié)合在一起，使管理者明確其中的相互關(guān)系，幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念，從而更好地做出決策和解決問題。平衡計(jì)分卡的實(shí)行，實(shí)際上是上下連貫的一個(gè)過程。管理者要有著與下級(jí)溝通和分享的理念，需要根據(jù)員工的收入和工作能力及歸屬感、工作價(jià)值等方面來合理制定平衡計(jì)分卡的相關(guān)內(nèi)容，使企業(yè)和員工的關(guān)系更加和諧。

為達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，電信企業(yè)平衡計(jì)分卡的制定規(guī)則，應(yīng)首先考慮企業(yè)員工能否有效實(shí)現(xiàn)自身的工作目標(biāo)，并且考驗(yàn)員工能否為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力工作。平衡計(jì)分卡是一種管理工具，能夠有效幫助電信企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行。如何讓企業(yè)戰(zhàn)略成為電信企業(yè)的個(gè)人工作，不僅僅是管理者的任務(wù)，更是以電信企業(yè)為基礎(chǔ)的意義所在，因此企業(yè)在了解績效達(dá)成情況下，強(qiáng)化各部門的溝通，對(duì)電信企業(yè)現(xiàn)階段的個(gè)人績效做出客觀評(píng)價(jià)。績效考核可以反映出電信企業(yè)績效完成的程度，基于績效考核的結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的表彰或者提出改進(jìn)意見，才能使職工有一定的歸屬感。對(duì)于一些能力較差的員工，要基于他們的日常工作表現(xiàn)，來提出相關(guān)解決辦法和改進(jìn)措施，持續(xù)推進(jìn)績效考核的作用發(fā)揮。

結(jié)語：

平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略和愿景而不是以控制為核心，它把財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)方面結(jié)合在一起，使管理者明確其中的相互關(guān)系，幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念，從而更好地做出決策和解決問題。電信企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡開展績效管理時(shí)，要充分正視其在實(shí)施中存在的困難，制定科學(xué)的實(shí)施計(jì)劃，發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值和作用。

（作者單位：湖北工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）