組織用戶參與創(chuàng)新的知識沖突演化機制與策略研究

靖舒婷 于 旭

(1.吉林大學(xué)商學(xué)與管理學(xué)院，吉林 長春 130012；2.長春理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，吉林 長春 130022)

隨著用戶需求的動態(tài)變化及產(chǎn)品技術(shù)要求復(fù)雜性不斷提高，企業(yè)的創(chuàng)新模式持續(xù)轉(zhuǎn)變，從生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品以適應(yīng)用戶普適性需求發(fā)展到為用戶開發(fā)多樣化定制產(chǎn)品，從封閉式自主研發(fā)的創(chuàng)新模式發(fā)展到搜尋個性化潛在用戶、全面利用用戶根據(jù)自身需求為企業(yè)提供的知識或創(chuàng)新資源的用戶參與創(chuàng)新模式[1]。不同于個人用戶，組織用戶也是企業(yè)，在市場和技術(shù)上均具有先進性，為了開發(fā)滿足其超前性需求的創(chuàng)新產(chǎn)品，往往會與多個企業(yè)簽訂合作開發(fā)契約，而各企業(yè)之間將基于技術(shù)質(zhì)量、創(chuàng)新速度、價格等因素競爭用戶的訂單。在這一過程中，企業(yè)試圖引導(dǎo)用戶深入?yún)⑴c創(chuàng)新以獲取用戶異質(zhì)知識資源，因為組織用戶也是專家并了解技術(shù)，擁有豐富經(jīng)驗和知識，并能提出專業(yè)見解和解決方案[2-4]，而用戶則希望通過直接參與可以從該項創(chuàng)新獲益[5]。正是由于用戶和企業(yè)間成員經(jīng)驗、行業(yè)背景和知識技能都存在很大差異，組織間的知識異質(zhì)性不僅能為企業(yè)帶來異質(zhì)性創(chuàng)新資源，而且可以避免企業(yè)陷入技術(shù)創(chuàng)新的“鎖定效應(yīng)”，降低創(chuàng)新風(fēng)險和不確定性，進而影響創(chuàng)新[6]。因此，組織用戶參與創(chuàng)新本質(zhì)上就是企業(yè)和用戶之間的知識共享與互惠過程，而企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵則在于對用戶異質(zhì)知識資源的獲取、利用和整合。

盡管主流觀點認(rèn)為，用戶參與能通過為企業(yè)提供外部知識資源、降低創(chuàng)新不確定性、提高創(chuàng)新產(chǎn)品商業(yè)價值、加快研發(fā)速度等方式對創(chuàng)新起著積極作用。如Bonner J M等[7]探討了現(xiàn)有的和潛在的用戶參與新產(chǎn)品開發(fā)項目對新產(chǎn)品優(yōu)勢的影響，發(fā)現(xiàn)用戶的異質(zhì)知識能為企業(yè)帶來新產(chǎn)品優(yōu)勢；Hargadon A[8]指出了用戶多樣化知識和知識跨領(lǐng)域轉(zhuǎn)移對創(chuàng)新的重要作用。然而用戶參與創(chuàng)新為企業(yè)帶來的知識資源的外部獲取并不一定有助于創(chuàng)新績效的有效提升。有一些研究指出，用戶參與在某些情境下反而會對企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)生負面作用，如戰(zhàn)略選擇的限制[9]，這顯然與用戶參與創(chuàng)新的基本目的是相違背的。本文認(rèn)為，現(xiàn)有研究存在爭議的主要原因是忽視了用戶參與對企業(yè)創(chuàng)新績效產(chǎn)生影響的路徑和內(nèi)在機理，即用戶異質(zhì)知識資源在企業(yè)知識網(wǎng)絡(luò)中的轉(zhuǎn)化過程。由于用戶和企業(yè)擁有不同的知識結(jié)構(gòu)和知識內(nèi)容，在交流時會產(chǎn)生不一致的觀點、爭論或沖突，即在用戶參與創(chuàng)新過程中必然引發(fā)基于知識異質(zhì)性的知識沖突，而知識沖突的績效影響則取決于知識沖突的類型、過程等[10]，這使得組織用戶和企業(yè)間的知識沖突對創(chuàng)新結(jié)果的影響有利也有弊。然而現(xiàn)有研究鮮有關(guān)注企業(yè)在轉(zhuǎn)化組織用戶知識資源時普遍產(chǎn)生的知識沖突問題，因此，探究組織用戶參與創(chuàng)新的知識沖突的根源、演化及其對創(chuàng)新的作用具有十分重要的意義。

綜上所述，本文以用戶參與創(chuàng)新理論、知識基礎(chǔ)觀、沖突管理等相關(guān)理論為分析基礎(chǔ)，在組織用戶參與企業(yè)創(chuàng)新活動的具體情境中，構(gòu)建由組織用戶與企業(yè)間知識異質(zhì)性而引發(fā)的知識沖突的動態(tài)演化過程，探究不同類型知識沖突的發(fā)展規(guī)律，闡釋組織用戶參與創(chuàng)新的“雙刃劍”內(nèi)在影響機理，并提出幫助企業(yè)對用戶異質(zhì)知識資源以及由此引發(fā)的知識沖突進行有效管理的策略，以助推企業(yè)與組織用戶實現(xiàn)雙贏。

1 相關(guān)研究基礎(chǔ)

1.1 組織用戶參與創(chuàng)新的內(nèi)涵與特征

在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，越來越多的企業(yè)在創(chuàng)新過程中打破組織邊界，創(chuàng)建共享的動態(tài)情境，搜尋外部創(chuàng)新源以降低不確定性，獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。Hippel E[5]基于創(chuàng)新源理論的研究提出，用戶是重要的創(chuàng)新源之一，他們可以對產(chǎn)品和服務(wù)提出新設(shè)想或進行改進，并將用戶定義為從該創(chuàng)新中直接獲益的個人或組織，即個人用戶和組織用戶。Fang E[11]認(rèn)為用戶參與指的是用戶參與制造商新產(chǎn)品開發(fā)過程的程度，而用戶既是信息提供者又是聯(lián)合開發(fā)者。用戶參與創(chuàng)新的成果是基于新知識的創(chuàng)新產(chǎn)品，用戶和企業(yè)在創(chuàng)新過程中的交互本質(zhì)上是以知識為核心的解決復(fù)雜問題的動態(tài)過程。本文結(jié)合組織用戶特征和合作創(chuàng)新具體情境，將組織用戶參與創(chuàng)新定義為，組織用戶為滿足自己的使用需求和創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)需求，與企業(yè)建立合作關(guān)系，以知識創(chuàng)新為共同目標(biāo)，在契約框架約束下在不同程度上參與企業(yè)的創(chuàng)新過程，通過知識資源的交互、共享、碰撞與整合，并與企業(yè)共享創(chuàng)新所需的各種資源，實現(xiàn)合作研發(fā)的創(chuàng)新活動。其中，組織用戶是從創(chuàng)新產(chǎn)品的購買和使用中直接獲利的組織。在市場競爭程度的加劇以及賣方市場轉(zhuǎn)變成買方市場的經(jīng)濟環(huán)境下，組織用戶不僅可以作為企業(yè)合作創(chuàng)新項目的來源，還可以作為知識主體參與創(chuàng)新全過程，通過有目的或無目的的組織行為影響企業(yè)運營，并建立和保持良好的長期合作關(guān)系，因此，組織用戶參與往往會伴隨著產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。

組織用戶參與創(chuàng)新與個人用戶參與創(chuàng)新存在著顯著差異，但鮮有學(xué)者加以區(qū)分。本文結(jié)合現(xiàn)有研究和實際調(diào)研，認(rèn)為組織用戶參與創(chuàng)新具有以下特征：

1)組織用戶參與程度高

個人用戶最核心的價值在于向企業(yè)提供他們的需求信息和創(chuàng)新想法，主要參與創(chuàng)新方案確定和研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)，并在技術(shù)不確定性較低時能主導(dǎo)解決方案的設(shè)計，但對于高技術(shù)要求的創(chuàng)新開發(fā)，個人用戶能參與到的企業(yè)創(chuàng)新階段、參與深度以及創(chuàng)新貢獻往往受到很大限制。而組織用戶參與創(chuàng)新主要采用定制型研發(fā)制造項目的形式，用戶需要深入?yún)⑴c創(chuàng)新產(chǎn)品方案確定、研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造和交付等各環(huán)節(jié)。組織用戶預(yù)期從合作中所能獲得的收益對組織用戶參與態(tài)度、參與程度及創(chuàng)新資源投入程度等有重要影響。組織用戶可以在企業(yè)創(chuàng)新決策過程中以正確的方式向企業(yè)提供其知識資源，以幫助企業(yè)高效解決問題、做出最優(yōu)決策，同時企業(yè)必須識別可用的知識資源類型、轉(zhuǎn)化用戶知識，克服企業(yè)自身認(rèn)知、時間和經(jīng)濟限制。

2)組織用戶需求更加清晰、明確

企業(yè)在對用戶需求進行了解、識別和分析后，將用戶需求信息轉(zhuǎn)化為設(shè)計輸入，確認(rèn)預(yù)期創(chuàng)新目標(biāo)，才能設(shè)計出技術(shù)解決方案。相較于個人用戶，組織用戶往往會與企業(yè)簽訂商務(wù)合同及技術(shù)協(xié)議，以較正式的契約形式表達需求，對其創(chuàng)新需求的表述會更加清晰，甚至提供圖紙和資料，使企業(yè)對預(yù)期的創(chuàng)新目標(biāo)更加明確，能減少創(chuàng)新過程中的不確定性帶來的風(fēng)險。再者，組織用戶和企業(yè)都是在各自領(lǐng)域具有一定技術(shù)知識、信息資源的主體，在對創(chuàng)新產(chǎn)品的描述和表達上具有一定的使用專業(yè)術(shù)語準(zhǔn)確表述的能力，能將用戶需求等隱性需求信息進行一定程度地顯性化，即具有對創(chuàng)新產(chǎn)品使用專業(yè)術(shù)語進行詳細說明的能力。雖然不同組織之間存在話語模式、行為慣例等方面的不一致會引發(fā)知識沖突，產(chǎn)生理解歧義，但雙方仍可以通過積極有效的知識沖突管理使隱性需求信息的顯性化過程加速。

3)組織用戶創(chuàng)新能力強

組織用戶不僅能提供創(chuàng)新需求信息，還能依據(jù)它所具有的相關(guān)行業(yè)背景經(jīng)驗和在各領(lǐng)域的專業(yè)知識、產(chǎn)品相關(guān)知識為企業(yè)提供行業(yè)技術(shù)資源、技術(shù)訣竅、專業(yè)咨詢等幫助，對創(chuàng)新開發(fā)提出有重要參考作用的創(chuàng)造性意見，具備提供創(chuàng)新相關(guān)問題解決方案和與企業(yè)積極對話的能力。當(dāng)創(chuàng)新的生產(chǎn)制造工藝極其復(fù)雜時，企業(yè)自身現(xiàn)有的工藝、設(shè)備、技術(shù)難以滿足組織用戶所需創(chuàng)新產(chǎn)品的要求，組織用戶往往會對企業(yè)提供援助，如下派研發(fā)小組與企業(yè)共同研發(fā)，對企業(yè)員工提供教育、培訓(xùn)和發(fā)展計劃以及資金支持。隨著雙方合作的愈加深入，資源共享度會越高。同時，組織用戶會對創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)的每個環(huán)節(jié)進行干預(yù)，充分了解創(chuàng)新產(chǎn)品的來源、研發(fā)、生產(chǎn)、測試等過程。

4)組織用戶與企業(yè)存在一定程度上的利益博弈

合作創(chuàng)新本質(zhì)是由利益驅(qū)動的互惠行為，往往適用于技術(shù)不確定的新產(chǎn)品開發(fā)項目。雖然組織用戶與企業(yè)處在合作的情境中，但雙方都是追求自身利益最大化的經(jīng)濟主體，在實現(xiàn)合作目標(biāo)過程中不可避免有利益、工作分配、決策偏好和行動方式等方面的博弈或?qū)?，容易增加合作的不確定性和風(fēng)險性，進而影響創(chuàng)新績效及開發(fā)速度。

1.2 知識沖突的內(nèi)涵及類型

許多創(chuàng)新型企業(yè)采用開放式外部搜索策略，利用廣泛的外部參與者和資源尋找具有商業(yè)潛力的新想法并實現(xiàn)創(chuàng)新，而這一創(chuàng)新模式的核心是企業(yè)如何在創(chuàng)新過程中充分利用外部參與者的想法和知識[12]。用戶參與創(chuàng)新就是企業(yè)開放式外部搜索策略的方式之一，用戶是企業(yè)重要的外部參與者和創(chuàng)新想法提供者，而用戶參與創(chuàng)新過程是用戶和企業(yè)異質(zhì)性知識資源交互并轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新產(chǎn)品的過程。具體來說，組織用戶與企業(yè)間的知識資源具有異質(zhì)性，即雙方所擁有的知識在內(nèi)容、層次、結(jié)構(gòu)、類型等方面均存在差異，而這種差異反映在雙方團隊成員合作、交流和討論過程中，并發(fā)揮著重要作用[13]。例如，從知識資源分布上看，用戶擁有相比于企業(yè)更準(zhǔn)確的創(chuàng)新產(chǎn)品相關(guān)知識、消費使用知識和用戶自我知識等知識資源[14]，而企業(yè)則具備用戶缺少的專業(yè)方法和技術(shù)知識，那么在創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計階段企業(yè)可以充分利用雙方異質(zhì)知識的交互以加快設(shè)計和解決方案的確定。就其實質(zhì)而言，用戶參與創(chuàng)新下驅(qū)動企業(yè)和組織用戶合作關(guān)系建立的主要原因在于，因雙方所處的市場環(huán)境、行業(yè)狀況、企業(yè)自身發(fā)展路徑等各方面的差異，企業(yè)與組織用戶之間具有高度的知識異質(zhì)性，而用戶參與創(chuàng)新給企業(yè)輸入了來自用戶的異質(zhì)知識資源，能幫助企業(yè)提高競爭力，有實力爭奪市場份額，并獲得由用戶參與創(chuàng)新項目所直接帶來的短期及長期利益。

用戶參與創(chuàng)新要求企業(yè)和組織用戶分別選派人員組成項目團隊，在創(chuàng)新全過程進行深入而密切地知識交流、共享并實現(xiàn)知識增殖，團隊成員以彼此所擁有的知識資源作為杠桿來加強合作創(chuàng)新效率。團隊成員在知識交流和共享過程中經(jīng)常進行頭腦風(fēng)暴，即產(chǎn)生知識性的沖突[15]。這種知識性的沖突是由于知識性任務(wù)的不確定性以及知識主體之間存在知識異質(zhì)性，由此引發(fā)不同主體在行為意向和行為方式上的差異、沖突及其績效結(jié)果，即知識沖突[16]。在組織用戶參與創(chuàng)新情境中，用戶與企業(yè)的團隊成員都有著各自獨立的知識類型和內(nèi)容，同時雙方又必須通過緊密的合作和協(xié)調(diào)才能實現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)，即用戶與企業(yè)之間存在著相互依賴關(guān)系，因此，組織用戶參與企業(yè)創(chuàng)新中知識沖突是普遍存在于合作的全過程的，且又是在知識交互中無法避免的。從某種意義上來說，整個合作創(chuàng)新過程就是一個知識沖突不斷產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化的過程，而知識沖突對用戶參與創(chuàng)新績效的影響同時具有正面和負面作用。一方面，用戶知識越是呈現(xiàn)異質(zhì)性，越會因為知識的共享而產(chǎn)生創(chuàng)造性沖突，從而改進創(chuàng)新績效[17]；另一方面，知識沖突也可能導(dǎo)致知識偏見、知識獲取和轉(zhuǎn)移遲滯、知識共享的困難，甚至是情緒上的抵觸，影響交流并易升級為情緒沖突[18]。因此，從組織用戶與企業(yè)異質(zhì)知識交互過程中的知識沖突的差異性影響闡釋用戶參與創(chuàng)新的“雙刃劍”效應(yīng)，值得深入研究。

知識沖突的根源在于知識本身的差異性，正是由于知識主體之間存在知識異質(zhì)性，才蘊含著潛在沖突的可能性[10]，因此，知識類型直接決定著知識沖突的類型[16]，要分析組織間的知識沖突必須基于企業(yè)知識資源的合理分類。以往知識管理相關(guān)研究對知識資源有許多分類方式，如Henderson R M等[19]將知識分成組件知識和架構(gòu)知識；Long D W等[20]將知識資源劃分為個人知識、交往知識和結(jié)構(gòu)知識，其中，個人知識表現(xiàn)為技能或?qū)I(yè)知識，交往知識存在于個人或群體之間的關(guān)系之中，而結(jié)構(gòu)知識是嵌入在組織的系統(tǒng)、過程、工具和慣例中的知識。本文借鑒Holsapple C W等[21]從決策角度對組織知識資源的分類，即獨立于所屬組織而存在的內(nèi)容知識和依賴于所屬組織而存在的框架知識，將知識差異分解為內(nèi)容知識差異和框架知識差異，由此產(chǎn)生的知識沖突對應(yīng)為內(nèi)容知識沖突和框架知識沖突。

1)內(nèi)容知識沖突

內(nèi)容知識涵蓋了參與者知識和知識的人工制品。一個組織的核心參與者和輔助參與者(如組織的員工、顧問、計算機系統(tǒng)等)所擁有的知識均屬于參與者知識，這部分知識在創(chuàng)新研發(fā)中起到關(guān)鍵作用。而知識的人工制品是易于轉(zhuǎn)移、共享或持有的知識表示形式，如技術(shù)手冊、商業(yè)計劃、專利文件、產(chǎn)品等[21]。本文基于內(nèi)容知識的內(nèi)涵，將內(nèi)容知識沖突界定為，在不同組織間合作過程中，由于各組織之間參與者知識及知識的人工制品內(nèi)容和結(jié)構(gòu)的差異性而激發(fā)的組織之間在行為意向和行為方式上的差異、碰撞及其結(jié)果。內(nèi)容知識沖突包括參與者知識沖突和基于知識的人工制品的沖突。

2)框架知識沖突

除了參與者知識和知識的人工制品外，框架知識也是組織知識資源的重要組成部分，它塑造了一個組織的運行和工作方式，并表現(xiàn)在組織的行為上，其包含了組織的目的、戰(zhàn)略、文化和基礎(chǔ)設(shè)施，它是吸引、組織和部署內(nèi)容知識的基礎(chǔ)。目的表示組織的使命、愿景和目標(biāo)，其通過影響策略制定進而驅(qū)動組織的知識操作活動；戰(zhàn)略作為一種框架知識資源，它定義了實現(xiàn)組織目的的有效方式或計劃；一個組織的價值觀、原則、規(guī)范和不成文的規(guī)則和程序構(gòu)成了文化知識資源，它影響著組織成員的知識使用以及與其他知識主體之間的知識互動行為；基礎(chǔ)設(shè)施是通過組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)和部門設(shè)計、各部門關(guān)系等方面對組織的參與者進行結(jié)構(gòu)化的知識[21]。基于此，框架知識沖突可以界定為，由于組織間的目標(biāo)差異、戰(zhàn)略差異、文化差異和基礎(chǔ)設(shè)施差異，導(dǎo)致組織間的合作目標(biāo)不清晰、戰(zhàn)略不匹配、文化不融合和基礎(chǔ)設(shè)施脫節(jié)，進而產(chǎn)生組織之間在行為意向和行為方式上的差異、不相容、沖突及其結(jié)果?？蚣苤R沖突包括組織間的目標(biāo)沖突、戰(zhàn)略沖突、文化沖突和基礎(chǔ)設(shè)施沖突。

2 組織用戶參與創(chuàng)新的知識沖突演化機理

本文旨在探索組織用戶參與創(chuàng)新的知識沖突演化過程，揭示企業(yè)如何有效獲取、利用、引導(dǎo)和整合用戶知識資源，并同時闡釋用戶參與創(chuàng)新的“雙刃劍”效應(yīng)?；诮M織用戶參與創(chuàng)新的特征，遵循Pondy L R[22]所提出的組織沖突的五階段過程模型，本文建構(gòu)了組織間知識沖突的演化過程框架，包括了企業(yè)最初搜尋市場機會、與用戶建立合作關(guān)系到企業(yè)獲得外部知識資源之后知識沖突產(chǎn)生和不同類型的知識沖突的演化路徑，如圖1所示。

2.1 知識沖突的潛在階段

知識沖突的潛在階段，指的是產(chǎn)生知識沖突的潛在條件已經(jīng)存在，但是還未引起知識沖突發(fā)生的階段。企業(yè)與組織用戶以創(chuàng)新項目為基礎(chǔ)建立合作伙伴關(guān)系，在整個創(chuàng)新過程中雙方共同進行有關(guān)創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)的各種決策，并約定將雙方組織的不同職能部門所擁有的異質(zhì)性、互補性知識資源進行組織間共享，知識沖突的產(chǎn)生根源便存在了，主要在于以下3個方面。

首先是知識任務(wù)的不確定性，這是知識沖突產(chǎn)生的一般條件。組織用戶與企業(yè)的合作創(chuàng)新任務(wù)往往是技術(shù)具有高度不確定性的，需要雙方團隊成員進行知識創(chuàng)新突破的，單靠企業(yè)無法完成的知識任務(wù)。

其次是組織間知識資源異質(zhì)性。組織用戶和企業(yè)擁有不同的知識資源，如目的、策略、文化、參與者知識等，在合作交流過程中，就會產(chǎn)生知識沖突。比如，雙方組織的參與者所具有的背景、經(jīng)驗和技術(shù)專長具有較大差異，就會造成雙方團隊成員對問題的認(rèn)知、提出解決方案的考慮角度、評價標(biāo)準(zhǔn)等不一致，從而產(chǎn)生沖突；處于不同組織文化下的員工具有不同的價值觀，使用不同的話語模式和組織慣例，會形成不同的工作流程，處理問題的方式和路徑存在差異，從而產(chǎn)生摩擦。知識異質(zhì)性是組織間知識沖突產(chǎn)生的決定性條件。

最后是相互依賴性。在產(chǎn)品生命周期不斷縮短和技術(shù)不確定性普遍提高的競爭壓力下，企業(yè)為了挖掘用戶知識資源、維護和建立長期穩(wěn)定的用戶關(guān)系，將以多種方式激勵用戶參與創(chuàng)新活動，并重視組織用戶的意見、反饋與評價，使得組織用戶在創(chuàng)新過程中有較高的話語權(quán)。與此同時，用戶為了獲得滿足其個性化需求的創(chuàng)新產(chǎn)品，也同樣需要依賴企業(yè)的技術(shù)支持和創(chuàng)新開發(fā)能力。因此，在知識異質(zhì)性的前提下，組織用戶與企業(yè)的協(xié)作關(guān)系越密切，知識交流越頻繁，知識沖突的產(chǎn)生就越普遍。

2.2 知識沖突的產(chǎn)生階段

當(dāng)組織用戶與企業(yè)按照約定開始進行基于知識資源的交流和互動時，由于知識異質(zhì)性將會產(chǎn)生持續(xù)的知識性沖突與碰撞即知識沖突，并且合作雙方的團隊成員開始意識和察覺到雙方的知識資源、認(rèn)知等存在差異或不相容，此時處于知識沖突的產(chǎn)生階段。由于與組織用戶的超前性需求相匹配的技術(shù)具有高不確定性和高復(fù)雜性的特征，僅靠企業(yè)自身創(chuàng)新資源和能力難以突破，因此，企業(yè)需要充分利用組織用戶的外部知識資源和創(chuàng)新能力，在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售等創(chuàng)新各個階段與用戶相互協(xié)同的并行或串行地方式進行。用戶作為外部異質(zhì)知識的提供者不僅會直接影響創(chuàng)新產(chǎn)出，其參與行為還會直接或間接地影響企業(yè)的運營。組織用戶參與創(chuàng)新活動主要建立在企業(yè)與用戶之間的知識流動的基礎(chǔ)上，是動態(tài)的、連續(xù)的互動過程。例如，在設(shè)計方案、解決方案制定或決策過程中，當(dāng)企業(yè)接收到組織用戶輸入的市場需求信息、定制產(chǎn)品的詳細描述、技術(shù)意見后，根據(jù)自身的知識和經(jīng)驗進行處理，并將加工過的知識反饋給用戶，雙方在不斷溝通中試圖達成一致意見。在這一過程中，雙方團隊成員都會意識到彼此所擁有的組織知識資源的差異，察覺到雙方成員出現(xiàn)理解、意見和觀點的不一致。

2.3 知識沖突的感覺階段

知識沖突的感覺階段是組織用戶和企業(yè)開始識別和定義知識沖突的類別和范疇，并基于雙方各自的立場和利益確定行為意向和行為方式的階段。當(dāng)企業(yè)意識到與組織用戶發(fā)生了知識沖突，首先需要分析和識別知識沖突的類型，并參照本企業(yè)的沖突處理慣例初步判斷處理方式和方法。

若沖突是源于雙方團隊成員為了共同解決創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)中的某一復(fù)雜問題而產(chǎn)生的意見不一致，那么在爭論過程中雙方都會將屬于個人或各自組織的不同領(lǐng)域的知識、技能、方法和經(jīng)驗貢獻出來，探討新構(gòu)想和解決問題的新思路，集合不同專家的觀點，所產(chǎn)生的沖突是創(chuàng)造性、知識性的摩擦，即內(nèi)容知識沖突中的參與者知識沖突；若沖突是源于組織間知識的人工制品的差異，由于知識的人工制品是知識的物化，如工件、界面、軟件、存檔資料等，是各自組織的技術(shù)知識和生產(chǎn)經(jīng)營的體現(xiàn)，那么當(dāng)組織用戶和企業(yè)在交流和共享時很可能發(fā)生難以充分理解或存在認(rèn)知差異的情況，即知識的人工制品沖突。當(dāng)識別出以上兩類內(nèi)容知識沖突時，組織用戶與企業(yè)不但對此類沖突沒有情緒上的排斥，并且因參與者知識沖突創(chuàng)造了豐富的不同意見和替代方案可供選擇，組織間知識的人工制品沖突促進了異質(zhì)顯性知識的交互，反而能增強組織用戶與企業(yè)成員間的凝聚力。雙方還會試圖激發(fā)內(nèi)容知識沖突以實現(xiàn)深入分析與相互探討，為合作創(chuàng)造價值。

當(dāng)雙方團隊成員發(fā)現(xiàn)沖突是源于組織間目的、戰(zhàn)略、文化和基礎(chǔ)設(shè)施上的差異時，即識別為框架知識沖突，雙方則將基于自身利益和各自立場確定組織的行為意向。這類知識沖突將會引起組織用戶與企業(yè)間的博弈或?qū)?，甚至出現(xiàn)情緒沖突。例如，雙方團隊成員會在交流中意識到彼此間價值觀、原則、規(guī)則等文化知識資源的差異，具體表現(xiàn)為在知識共享與互動過程中對問題的看法、決策偏好或行為意向不一致或沖突，雙方均以自己的信念為出發(fā)點想要說服對方；由于組織用戶同樣也是處在動態(tài)市場中、不斷探索產(chǎn)品新突破的組織，在合作創(chuàng)新過程中組織用戶對創(chuàng)新或新產(chǎn)品或新工藝的開發(fā)要求經(jīng)常會發(fā)生增加或變更，使得組織用戶與企業(yè)對共同的研發(fā)目標(biāo)模糊、不一致。用戶需求的改變將會使得創(chuàng)新目標(biāo)發(fā)現(xiàn)變化，企業(yè)則需要重新調(diào)整方案設(shè)計，增加了企業(yè)的風(fēng)險。

2.4 知識沖突的顯現(xiàn)階段

當(dāng)企業(yè)識別出不同類型的知識沖突后，知識沖突發(fā)展到顯現(xiàn)階段，轉(zhuǎn)化為伴隨著組織實際行為的顯現(xiàn)狀態(tài)，此時知識沖突進入轉(zhuǎn)化過程，而因為不同類型的知識沖突的性質(zhì)和表現(xiàn)形式不同，所以其發(fā)生和發(fā)展的過程及階段特征同樣有很大區(qū)別[16]。

組織用戶和企業(yè)內(nèi)容知識(以參與者知識和知識的人工制品的形式)異質(zhì)性引發(fā)的內(nèi)容知識沖突，產(chǎn)生于雙方關(guān)于創(chuàng)新任務(wù)的深入探討和爭論，能激發(fā)深層次的知識共享活動，拓寬雙方團隊成員的視角和思路，突破企業(yè)固有思維的限制，打破技術(shù)路徑依賴，有利于互相學(xué)習(xí)對方的異質(zhì)知識，并提高企業(yè)的決策速度與決策質(zhì)量，因此往往顯現(xiàn)為組織間的知識互惠與學(xué)習(xí)。首先，組織用戶和企業(yè)的團隊成員之間共享和學(xué)習(xí)對方異質(zhì)、互補性知識、經(jīng)驗和技能等，在交流過程中會產(chǎn)生內(nèi)容知識沖突，并實現(xiàn)組織間知識互惠。組織用戶關(guān)于新產(chǎn)品的超前需求和技術(shù)指標(biāo)要求、市場知識、產(chǎn)品使用知識等是企業(yè)所不具備的知識，這些來自組織用戶的異質(zhì)參與者知識和有效信息成為企業(yè)創(chuàng)新的核心驅(qū)動力；而企業(yè)團隊成員關(guān)于研發(fā)設(shè)計、前沿技術(shù)、生產(chǎn)制造等方面的知識又是實現(xiàn)組織用戶需求所必需的；其次，內(nèi)容知識沖突會轉(zhuǎn)化為辯證性地互動，通過相互質(zhì)疑和評價使解決方案有建設(shè)性修正。組織用戶參與企業(yè)創(chuàng)新的過程，實際上就是雙方共同為解決創(chuàng)新中出現(xiàn)的復(fù)雜問題提出多種方案，在爭論中不斷豐富自己的認(rèn)知，最終完成最優(yōu)方案選擇的沖突產(chǎn)生和消解過程。出現(xiàn)問題后，企業(yè)會轉(zhuǎn)化、利用用戶異質(zhì)知識資源，擴大其知識庫。當(dāng)未有合適的規(guī)則或?qū)嵗鉀Q沖突時，將通過知識選擇、重組，進行知識創(chuàng)新以解決沖突，不斷進行組織學(xué)習(xí)；最后，內(nèi)容知識沖突可以使組織用戶和企業(yè)合作中的潛在問題顯性化、用戶隱性需求顯性化，雙方可盡早解決問題，防止組織間矛盾擴大。內(nèi)容知識沖突的不斷產(chǎn)生能幫助企業(yè)調(diào)整創(chuàng)新目標(biāo)，最大限度地了解組織用戶的需求，減少創(chuàng)新中的“彎路”。組織用戶參與創(chuàng)新越頻繁、越深入，內(nèi)容知識沖突的水平就越高，企業(yè)也在相互學(xué)習(xí)中更具創(chuàng)新能力。因此，企業(yè)快速識別內(nèi)容知識沖突并利用現(xiàn)有知識進行知識學(xué)習(xí)和創(chuàng)造，有效地消解內(nèi)容知識沖突是實現(xiàn)知識互惠和組織學(xué)習(xí)的重要手段。

而框架知識沖突會使雙方組織在溝通交流中產(chǎn)生認(rèn)知偏差、溝通障礙和行為失調(diào)，降低創(chuàng)新效率，此類沖突多會演化為企業(yè)與組織用戶間交流障礙、基于各自利益和立場的討價，當(dāng)沖突水平高時還會引發(fā)情緒沖突。首先，雖然組織用戶能夠為企業(yè)提供一定的異質(zhì)知識資源，但畢竟創(chuàng)新能力有限，往往會出現(xiàn)用戶提供過多的冗雜信息，或因為雙方采用不同的語言表達方式來表達自己的觀點，非但對創(chuàng)新過程沒有幫助，反而需要企業(yè)提供處理這些不必要的知識資源的時間，耽誤開發(fā)進度；其次，組織用戶參與創(chuàng)新比企業(yè)單獨開發(fā)帶來更多合作關(guān)系問題，如在合作創(chuàng)新過程中由于雙方的目的、策略、文化等差異帶來的合作伙伴關(guān)系的緊張、交流的障礙、管理合作伙伴關(guān)系所帶來的額外復(fù)雜性等都會導(dǎo)致合作創(chuàng)新效率降低；最后，組織用戶會干預(yù)企業(yè)在創(chuàng)新中的選擇和決策，會給企業(yè)帶來更多的成本壓力和各種風(fēng)險，雙方會在決策中進行討價還價，為各自組織爭取更多利益，所以與組織用戶合作的創(chuàng)新項目并不一定比內(nèi)部研發(fā)項目完成更快更成功。

知識沖突的演化還受到多種因素的共同影響，如沖突的水平、組織用戶與企業(yè)對待沖突的態(tài)度、企業(yè)的沖突管理策略、契約的完整性等。例如，當(dāng)內(nèi)容知識沖突水平過高，雙方的爭論過于激烈、難以達成一致意見時，可能會帶來情緒的緊張；若框架知識沖突在企業(yè)較好的沖突管理機制下得到妥善解決，會增強雙方的信任，減少框架知識沖突的負面影響，同時使團隊成員更關(guān)注于學(xué)習(xí)對方的知識，追求共同實現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)，建立更緊密的合作關(guān)系，使雙方共同受益。

2.5 知識沖突的結(jié)果

組織用戶參與創(chuàng)新過程中必然會產(chǎn)生知識沖突，而不同類型知識沖突的演化對創(chuàng)新起著“雙刃劍”影響效應(yīng)。組織用戶參與創(chuàng)新中的框架知識沖突降低了企業(yè)利用用戶知識資源的效率，在討價還價的博弈中極易引發(fā)情緒沖突，使得創(chuàng)新過程受到阻礙，帶來產(chǎn)品交付不及時、產(chǎn)品質(zhì)量無法達到用戶驗收標(biāo)準(zhǔn)或用戶滿意度下降等后果；而內(nèi)容知識沖突所激發(fā)的知識互惠和組織學(xué)習(xí)能促進知識創(chuàng)新和知識儲存。

3 管理策略

基于組織用戶參與創(chuàng)新的知識沖突發(fā)展過程和演化機制的剖析，發(fā)現(xiàn)組織用戶參與對合作創(chuàng)新有利也有弊，即“雙刃劍”效應(yīng)，為此，本文圍繞企業(yè)如何有效管理知識沖突提出如下對策建議。

3.1 完善企業(yè)與組織用戶的契約內(nèi)容，保障合作創(chuàng)新的運行

企業(yè)與組織用戶以訂立契約的形式合作，是重要的解決爭議的策略。首先，在正式契約下的合作中，企業(yè)和組織用戶通過規(guī)定合作的預(yù)期產(chǎn)出、責(zé)任分工、權(quán)利和義務(wù)以及合作創(chuàng)新的資源投入等協(xié)調(diào)事項，以法律明文形式明確預(yù)期的技術(shù)成果指標(biāo)和組織用戶應(yīng)提供的產(chǎn)品需求信息資料。契約約束下的合作減少了雙方權(quán)利和義務(wù)的模糊性，從而為知識的獲取和轉(zhuǎn)移提供了良好的環(huán)境，也可以保證組織用戶正確地、積極地參與到企業(yè)創(chuàng)新過程中；其次，從知識交流與分享的角度看，契約機制包含對合作項目進展的匯報制度，以及對偏離原有目標(biāo)行為的及時書面通知，還包括了對合作過程的約定，如合作中爭端解決方案、合作的范圍等，從而為組織用戶參與企業(yè)創(chuàng)新的運行構(gòu)建了一個正式的知識交流網(wǎng)絡(luò)。同時，明確合作溝通程序也能促進知識分享，提高溝通效率；最后，契約也可以約束和保護雙方創(chuàng)新主體，例如在合作中的合作信息和研發(fā)成果的保密、合作終止條件等，契約中的應(yīng)急方案等也可以幫助企業(yè)有效地避免或解決組織用戶參與所帶來的沖突和可能發(fā)生的意外事件。

3.2 提高組織柔性以調(diào)節(jié)知識沖突

組織用戶參與創(chuàng)新采用用戶定制型合作項目的形式，這決定了企業(yè)要以滿足用戶創(chuàng)新需求為基礎(chǔ)，以用戶為中心組織和協(xié)調(diào)創(chuàng)新活動，這對企業(yè)柔性和適應(yīng)性提出了較高要求。首先，提高組織結(jié)構(gòu)柔性。企業(yè)必須打破組織結(jié)構(gòu)的剛性、適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化、具備組織靈活重構(gòu)的能力才能保證用戶持續(xù)、順暢地參與創(chuàng)新全過程。靈活適應(yīng)組織用戶的柔性組織形式，如項目團隊型橫向組織結(jié)構(gòu)，能加強企業(yè)對用戶異質(zhì)性知識資源的吸收與轉(zhuǎn)化，提高組織間知識共享效率，促進內(nèi)容知識沖突的產(chǎn)生，進而加快知識創(chuàng)新進程；其次，設(shè)計柔性化運行流程。企業(yè)在正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化組織流程下運行的同時，應(yīng)適當(dāng)設(shè)計柔性的流程、程序和規(guī)則以迎合組織用戶。因為組織用戶和企業(yè)各自的組織運行流程是基于先前慣例所制定的，在合作中彼此間固定的操作模式和運行流程不一致，由此引發(fā)一系列框架知識沖突，影響項目進度和知識轉(zhuǎn)化效率。適當(dāng)增加設(shè)計柔性化運行流程，既能保障企業(yè)運行的穩(wěn)定性，又可以有效響應(yīng)用戶和協(xié)調(diào)項目；最后，優(yōu)化跨組織研發(fā)團隊。企業(yè)要經(jīng)常與組織用戶協(xié)商創(chuàng)新產(chǎn)品的設(shè)計與研發(fā)，建立有利于用戶參與的組織制度和跨組織研發(fā)團隊，并完善有利于知識共享和組織學(xué)習(xí)的激勵和考核機制。

3.3 建立激發(fā)良性知識沖突的激勵制度

建立開放的規(guī)范并創(chuàng)建良好的組織環(huán)境。鼓勵雙方成員積極表達自己的思考、觀點和對他人的質(zhì)疑，同時也以開放的姿態(tài)接受不同的意見和評論。企業(yè)成員應(yīng)重視用戶提供的異質(zhì)性知識資源，并有意識地進行獲取和轉(zhuǎn)化利用，認(rèn)識到知識沖突對合作創(chuàng)新的戰(zhàn)略意義，能正確識別知識沖突的類型和根源，提高學(xué)習(xí)意識，這對內(nèi)容知識沖突的激發(fā)至關(guān)重要。

建立合理健全的溝通和信任機制。企業(yè)應(yīng)建立合理健全的雙向溝通機制，使得雙方能夠在積極的、公平公開的、和諧的環(huán)境下共同協(xié)作解決問題，同時鼓勵組織用戶的參與，加強組織間信任程度以及雙方行為方式的熟悉度，以實現(xiàn)雙贏為共同原則，降低沖突產(chǎn)生的成本。企業(yè)與組織用戶信任程度的加強，也有利于知識資源在組織間的流動和共享，實現(xiàn)共同的研發(fā)目標(biāo)。

建立知識沖突的處理流程。企業(yè)應(yīng)通過總結(jié)對知識沖突的處理經(jīng)驗進行知識沖突流程設(shè)計，并在實踐中不斷進行細化和完善，建立科學(xué)合理的知識沖突處理流程，并將知識沖突處理過程在不同部門之間進行工作拆分。合理的知識沖突處理流程為知識沖突的快速解決起到很大的作用，從而穩(wěn)定與組織用戶的合作伙伴關(guān)系。

提升快速響應(yīng)能力。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同類型、不同程度及可能的后果對知識沖突采取快速響應(yīng)處理策略，并且，企業(yè)在應(yīng)對用戶需求變化時能夠快速地投放資源，提高企業(yè)對知識沖突的適應(yīng)性和處理速度，快速識別知識沖突的類型并采取適當(dāng)?shù)闹R管理措施，緩解框架知識沖突的沖擊，提高內(nèi)容知識沖突的轉(zhuǎn)化速度。

3.4 促進文化融合，追求組織間價值觀趨同

首先，為了降低企業(yè)和組織用戶團隊成員面對文化沖突的壓力，企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)一種正確的觀念，即文化沖突是企業(yè)與組織用戶合作中不可避免的，與組織用戶團隊成員在價值觀、組織規(guī)范和程序、思維方式等方面的差異和沖突是普遍存在的，并會隨著深入合作經(jīng)常顯現(xiàn)和升級。尊重和理解用戶的組織文化，培養(yǎng)以用戶為中心的價值導(dǎo)向，提高企業(yè)的文化包容度，使企業(yè)成員在面對不同文化時避免出現(xiàn)強硬、反感等負面情緒；其次，營造良好的組織間合作氛圍，鼓勵組織用戶和企業(yè)成員積極表達自己的觀點和感受，并愿意傾聽和正視他人的反饋，構(gòu)建輕松、開放、多元的文化環(huán)境；企業(yè)應(yīng)組織多樣化非正式的交流活動，可以改進企業(yè)與組織用戶成員的關(guān)系，增加雙向溝通交流的機會，及時紓解負面情緒，促進組織間價值觀趨同；最后，雙方認(rèn)識到文化差異后，在互相尊重的前提下進行良性的溝通，求同存異，組織間的文化、價值取向、思維方式等就有可能互相融合或趨同，形成整體的發(fā)展戰(zhàn)略，這有利于協(xié)調(diào)沖突。