民營企業(yè)業(yè)財融合存在的問題與優(yōu)化策略分析

文/史文翠（北京全時天地在線網絡信息股份有限公司）

在當前環(huán)境下，民營企業(yè)在發(fā)展過程中不僅需要探索實現(xiàn)規(guī)模擴張的有效手段，還必須提高對內部管理的重視程度，在實現(xiàn)穩(wěn)健長效運行的基礎上建立個性化的核心競爭力。作為一種新的財務管理模式，業(yè)財融合是民營企業(yè)在信息化背景下提升財務管理水平的必然要求，要求企業(yè)必須將財務管理與業(yè)務活動有效融合，這既有利于企業(yè)發(fā)揮財務管理職能，又能夠確保各項業(yè)務活動高效開展，為企業(yè)獲取更高經濟利潤提供保障。

一、加強業(yè)財融合對民營企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實意義

第一，有利于企業(yè)調整資源配置。民營企業(yè)開展一系列經營管理活動，最終的目的是為了獲取更大化的經濟利潤，而要實現(xiàn)這一目標，企業(yè)就必須不斷提高內部管理水平。民營企業(yè)可以通過業(yè)財融合提高內部信息傳遞效率，有依據(jù)地調整內部資源配置，有效減少不必要的成本支出，避免因各部門之間的信息不對稱而致使資源閑置、浪費問題加劇，減少經濟損失，從而實現(xiàn)經濟利潤目標。

第二，是企業(yè)提升管理效率的有效手段。業(yè)財融合的有效實施，有利于民營企業(yè)更加準確地掌握各項經營業(yè)務活動開展情況，及時識別風險與不足，深究原因，針對性予以優(yōu)化調整。同時，強化內部監(jiān)督，避免各種違規(guī)行為，強化經營風險管控，助力企業(yè)加強內部管理，加強風險防控能力，實現(xiàn)穩(wěn)健運行。此外，基于業(yè)財融合，加快轉型步伐，實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，確保民企不被激烈的市場競爭所淘汰[1]。

二、民營企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題

（一）缺少有利于業(yè)財融合的管理環(huán)境

第一，意識。受民營企業(yè)自身行業(yè)特點與運行特點的影響與制約，在業(yè)財融合過程中，大部分民營企業(yè)仍舊將經濟效益最大化作為主要運行管理目標，再加上財務人員對業(yè)財融合的認知存在一定偏頗，或者是認知過少，工作理念薄弱。部分企業(yè)并未在內部開展以業(yè)財融合為主題的宣貫工作，員工的思維認知過于狹隘，局限性地認為業(yè)財融合僅是財務部門的工作任務，加大業(yè)財融合難度。

第二，組織結構。為了充分發(fā)揮業(yè)財融合職能，確保相關工作的順利實施，民營企業(yè)必須根據(jù)業(yè)財融合相關工作要求，針對性地調整內部組織結構。但部分民營企業(yè)由于現(xiàn)有經營規(guī)模較小，并未在內部設立職權劃分明確的組織結構，存在一人多崗現(xiàn)象，極易引發(fā)企業(yè)管理混亂問題，企業(yè)內部凝聚力低下，不利于業(yè)財融合。在以往的發(fā)展過程中，民營企業(yè)主要是以職能為依據(jù)進行部門的劃分，比如采購部門負責采購工作，銷售部門負責銷售工作，財務部門負責資金管理等，這會對企業(yè)推進業(yè)財融合進程產生極大的阻礙[2]。

第三，人才。在業(yè)財融合模式下，民營企業(yè)的財務人員既需要掌握基礎性的財務會計型技能，還需要具備一定的管理能力，以及能夠與其他各部門協(xié)調溝通的能力等，主動學習各業(yè)務內容和技能，了解更多的業(yè)務知識，以確保最終制定的財務管理方案更加科學合理。實際上，民營企業(yè)的財務人員主要從事賬目記錄、核算等基礎性的財會工作，尤其是從業(yè)時間較久的人員，其本身具備較強的財務專業(yè)能力，但計算機操作能力較低，信息處理效率低下，且管理決策能力不足。受資金不足、重視程度薄弱等因素的影響，民營企業(yè)普遍忽視復合型財務人員的引進與培養(yǎng)，導致管理會計型財務人員儲備不足，這是阻礙企業(yè)業(yè)財融合的關鍵性因素。

（二）管理制度不完善

在實施業(yè)財融合時，為了確保相關工作的規(guī)范性與合規(guī)性，民營企業(yè)應當制定配套的管理制度體系，為企業(yè)實現(xiàn)常態(tài)化管理提供制度支持。當前，部分民營企業(yè)雖已順應時代潮流，積極探索財務轉型路徑，有序推進業(yè)財融合，但卻并未制定相應的管理制度，仍舊沿用以往的財務體系；部分企業(yè)的業(yè)財融合制度雖已初步建立，但實用性不足，時常流于形式。具體來講，體現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，制度內容細化不足，過于粗略，與實際業(yè)財融合實施要求出現(xiàn)脫節(jié)問題，既不能在相關人員工作中發(fā)揮應有的指導作用，又阻礙企業(yè)實現(xiàn)精細化管理。另一方面，大部分企業(yè)針對業(yè)財融合所制定的規(guī)章制度都過于基礎，必要的監(jiān)督機制、考核機制、激勵機制等都有待進一步完善，這無疑會影響業(yè)財融合制度的系統(tǒng)性與完整性，在很大程度上弱化了員工的執(zhí)行力度。財務管理制度的不完善，致使業(yè)、財管理陷入封閉性狀態(tài)，靜態(tài)化特點明顯，業(yè)、財工作相互獨立，這不僅會加大企業(yè)內部資源整合難度，還會阻礙企業(yè)實現(xiàn)既定業(yè)務目標，業(yè)財融合實施質量低下[3]。

（三）業(yè)、財部門溝通渠道不暢通

在業(yè)財融合背景下，民營企業(yè)必須積極消除以往管理中業(yè)、財務部門之間的溝通壁壘，依托先進的信息技術積極構建能夠強化業(yè)、財溝通效率的信息化溝通平臺，確保業(yè)、財信息實時對接，實現(xiàn)信息共享。從當前民營企業(yè)發(fā)展情況來看，民營企業(yè)業(yè)、財部門在溝通交流層面普遍存在溝通渠道不暢通問題，信息孤島現(xiàn)象凸顯。這既影響著業(yè)、財部門的信息溝通與交流，影響部門之間的協(xié)作，制約企業(yè)提高內部管理質量，又影響著企業(yè)各項經營數(shù)據(jù)的完整性、準確性與可靠性，導致管理層對企業(yè)實際發(fā)展情況的掌握不充分，從而出現(xiàn)管理決策誤判，加大經營風險。在信息化背景下，民營企業(yè)如果不積極引入信息技術，加強內部信息化建設，與信息數(shù)據(jù)相關的工作仍舊依賴人工，不僅會導致財務人員的工作壓力不斷增加，還會影響財務分析的時效性，不利于企業(yè)充分發(fā)揮財務管理職能，阻礙企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化發(fā)展。

（四）績效考核不到位

民營企業(yè)通過績效考核，有效調動各業(yè)務人員參與財務管理的積極性，是企業(yè)有序推進業(yè)財融合進程的有效手段之一。大部分民營企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)，整體運行規(guī)模相對較小，其本身就缺少完善的內部管理體系，時常忽視績效考核。部分民營企業(yè)雖已推進業(yè)財融合，但卻并未制定相應的績效考核體系，所選用的績效考核方法相對單一，仍舊沿用以往的績效考核指標，并未納入業(yè)財融合相關內容，難以調動員工參與業(yè)財融合相關工作的熱情。尤其是各業(yè)務人員，仍舊注重完成既定業(yè)務目標，被動參與財務管理，再加上考核工作缺位，導致其時常忽視財務管理，成本浪費、預算超支等問題屢見不鮮[4]。財務部門雖按照相關要求制定了可行性較高的預算方案、成本管理方案等，但卻流于形式，執(zhí)行不到位。

（五）風險防控機制缺位

革新內部管理體系并非民營企業(yè)實施業(yè)財融合的最終目標，企業(yè)主要是想通過業(yè)財融合，增強整體競爭實力，以更好地應對內外部發(fā)展風險，在激烈的市場競爭中搶占一席之地，實現(xiàn)企業(yè)價值增長目標。目前，從民營企業(yè)實際業(yè)財融合情況來看，在風險防控方面仍舊存在較多問題，尤其是缺少必要的風險防控機制，使企業(yè)發(fā)展面臨較大風險。風險防控機制的缺位，不僅會對企業(yè)整體風險管理效率產生負面影響，還會對企業(yè)內控體系建設產生消極作用，導致企業(yè)整體的抗風險能力不斷降低，阻礙企業(yè)長遠發(fā)展。當前，隨著我國市場經濟的快速發(fā)展，民營企業(yè)運行不僅需要面臨日益復雜的市場環(huán)境，還要應對日趨激烈的競爭壓力，再加上政策的不斷變化，企業(yè)發(fā)展面臨著更加嚴峻的資金風險。在實際業(yè)財融合過程中，民營企業(yè)大部分人員風險管理理念淡薄，在開展風險管控、貨幣價值管理、信用管理、稅收管理等工作時并未充分發(fā)揮財務管理的導向性作用，導致業(yè)、財部門獨立運行問題加劇，雙方之間的交流匱乏，財務風險發(fā)生的概率增大。

三、民營企業(yè)業(yè)財融合的優(yōu)化策略

（一）優(yōu)化管理環(huán)境

第一，意識。財務人員應樹立主動學習、持續(xù)提升自我意識，隨著企業(yè)業(yè)財融合進程的不斷推進，財務人員也要將工作重點，從以往的事后控制逐漸轉變?yōu)槭虑翱刂?，在思考問題時，不能僅局限于財務角度，需要不斷拓寬自身視角和眼界，從企業(yè)整體發(fā)展層面出發(fā)，只有這樣，才能夠更好地將財務管理延展到各業(yè)務經營環(huán)節(jié)，凸顯財務優(yōu)勢。此外，企業(yè)管理層還應合理選擇傳播媒介和途徑，加強業(yè)財融合宣貫力度，并加強企業(yè)文化建設，在企業(yè)內部營造適合業(yè)財融合的工作環(huán)境。

第二，組織結構。業(yè)財融合的有序實施，拓寬了財務管理范圍，財務管理范圍逐漸擴展到企業(yè)各項業(yè)務活動。因此，企業(yè)必須以滿足業(yè)財融合工作需求為前提，優(yōu)化和調整內部組織框架，在各業(yè)務部門設置專門的財務崗位，比如在資金管理部門增設資金財務崗位。同時，梳理企業(yè)內部組織結構，刪減冗余，逐步實現(xiàn)扁平化管理，助力企業(yè)提高財務水平。

第三，人才。隨著業(yè)財融合進程的持續(xù)推進，以往以財務會計型人才為主的財務人員，已經難以滿足企業(yè)新的財務工作需求，在此情況下，民營企業(yè)必須注重財務人員培養(yǎng)，通過引進或是培養(yǎng)的方式，打造一支管理會計型財務隊伍。一方面，加強外部人才引進。在業(yè)財融合背景下，民營企業(yè)應明確對人才的實際需求，合理制定準入門檻，在拓寬招聘渠道的同時，確保招聘工作的公開性與透明度，有效避免走后門等現(xiàn)象，綜合考量應聘人員的信息化操作能力、溝通交流能力、專業(yè)能力等，擇優(yōu)選聘。另一方面，做好內部人才培養(yǎng)。定期組織財務人員進行專項培訓，全面提高財務人員的綜合能力，確保其能夠滿足業(yè)財融合工作的具體要求，從而不斷提高相關工作質量[5]。

（二）加強管理制度建設

業(yè)財融合的綜合性較強，相關工作相對龐雜，涉及民營企業(yè)的多項管理內容，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會對企業(yè)整體的實施成效產生一定的負面影響。因此，為了確保業(yè)財融合相關工作的順利實施，民營企業(yè)就必須加強制度建設，制定一套可行的業(yè)務融合管理制度。一方面，管理人員應以企業(yè)當前經營情況為依據(jù)，綜合考量內外部發(fā)展環(huán)境，科學詳細分解業(yè)財融合的各個環(huán)節(jié)，不斷細化和完善工作制度，并針對業(yè)財融合，制定統(tǒng)一的工作標準，為企業(yè)實現(xiàn)精細化管理發(fā)揮應有的作用。另一方面，在業(yè)財融合工作制度建設完成之后，民營企業(yè)還應加強配套機制的建設，比如監(jiān)督機制、獎懲機制、考核機制等。這既能夠進一步健全業(yè)財融合的制度體系，還能夠強化業(yè)財融合與員工個人利益之間的內在聯(lián)系，確保員工主動參與相關工作，嚴格執(zhí)行相關決策，凸顯制度的價值作用。

（三）加強信息化建設

為了提高業(yè)財融合的時效性，民營企業(yè)必須確保將各項業(yè)務活動中產生的信息數(shù)據(jù)及時傳遞給財務部門，確保財務分析工作的及時性與準確性。在業(yè)財融合背景下，要求民營企業(yè)實現(xiàn)內部信息數(shù)據(jù)的高效高速流程，實現(xiàn)信息共享，只有在滿足這兩點要求的基礎上，才能夠確保同步開展財務分析工作與企業(yè)生產經營活動。基于此，民營企業(yè)應加強業(yè)財融合學習，明確具體的實施要求，在此基礎上全面引進各種先進的、適用的信息技術，全面推進內部信息化建設。一方面，積極構建業(yè)、財信息共享平臺，有效解決以往存在的信息孤島問題，緩解信息不對稱，強化業(yè)、財部門的協(xié)作配合，促使企業(yè)持續(xù)提高經營管理成效。

（四）健全績效考核機制

民營企業(yè)應正確認識績效考核，明確相關工作的順利落實對企業(yè)實施業(yè)財融合的作用和價值，認知要全面、系統(tǒng)，重視度也要隨之不斷增加。針對業(yè)財融合，民營企業(yè)應建立相應的責任機制，細化業(yè)財融合職責，并將其有效合理分配至各部門，由部門負責進一步細化，并將細化后的責任分配到各崗位、各員工，逐步在內部建立完善的財務管理責任制，確保業(yè)務部門主動配合財務部門相關工作，承擔相應的管理職責。在此基礎上，以現(xiàn)行績效考核體系為依據(jù)，結合業(yè)財融合工作需要，進行相應的優(yōu)化和完善，健全績效考核指標，以準確掌握各業(yè)務人員在財務管理中的實際表現(xiàn)。這既有利于企業(yè)各業(yè)務人員主動參與相關財務活動，提高相關工作行為的規(guī)范性，還有利于其嚴格執(zhí)行財務部門所制定的成本方案、預算規(guī)劃等，為企業(yè)提升財務工作成效夯實基礎。此外，民營企業(yè)還應提高績效考核結果的使用效率，以考核結果為基準，對表現(xiàn)優(yōu)異的員工與部門給予相應的獎勵，對表現(xiàn)較差的部門和員工，尤其是工作態(tài)度消極、被動的人員，應加大懲罰力度，應充分發(fā)揮績效考核的激勵與約束作用。

（五）加強風險防控

加強風險防控機制建設，是民營企業(yè)提高業(yè)財融合實施效用不可缺少的關鍵環(huán)節(jié)之一[6]。在實際工作中，民營企業(yè)應當確定風險防范導向，結合當前實際現(xiàn)狀，合理制定風險防控機制，并做好后續(xù)的優(yōu)化與完善工作，這既可以幫助企業(yè)針對性地完善管理體系，解決以往存在的不足與缺陷，又可以有效降低業(yè)財融合風險發(fā)生的可能性，促使企業(yè)安全運行，實現(xiàn)和諧發(fā)展。舉個例子，民營企業(yè)可以在內部設立專門的內審監(jiān)管部門，專門負責對各項業(yè)、財管理方案進行風險與可行性的全面評估，在評估后，及時匯總編制風險評估報告，為企業(yè)管理層作決策提供支撐的同時，還能夠強化對各部門業(yè)財融合執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)財融合的薄弱環(huán)節(jié)。在此情況下，企業(yè)可以有效強化業(yè)財融合中的風險管控，降低各類風險發(fā)生的不確定性，使風險控制在企業(yè)可承受范圍之內，這既可以進一步增強企業(yè)整體的風險防控能力，強化監(jiān)督約束，還能夠為企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的常態(tài)化夯實基礎。

四、結語

綜上所述，探索業(yè)財融合中存在的問題，對新時期背景下的民營企業(yè)發(fā)展而言極其重要，民營企業(yè)必須以自身實際發(fā)展情況為依據(jù)，準確識別實際工作中存在的不足，深究原因，結合多方面因素，制定可行的應對措施，并積極落實，以確保企業(yè)進一步發(fā)揮業(yè)財融合價值，實現(xiàn)長遠發(fā)展目標。