集團業(yè)財融合推進存在的問題及對策探究

陳慧敏

（中國檢驗認證集團吉林有限公司琿春分公司，吉林 琿春 133300）

1 引言

隨著社會經濟的不斷發(fā)展，集團之間的競爭逐漸激烈，若想在經濟市場占據(jù)一席之地，就必須同時實現(xiàn)集團的內部和外部轉型，從而更好地適應當代市場的變化趨勢。業(yè)財融合作為大數(shù)據(jù)時代背景下優(yōu)化集團自身發(fā)展的有效方式，可以提高集團整體的經濟水平，由此可見，將業(yè)財融合深化落實于集團的財務管理模式中，能夠有效地促進集團的可持續(xù)發(fā)展。

2 集團業(yè)財融合的重要性和必要性

2.1 有利于集團制定戰(zhàn)略目標

在集團經營管理的過程中，財務工作占據(jù)了一定的主導地位，尤其是在集團實現(xiàn)轉型和擴張的關鍵時期，在集團未來發(fā)展方向定位以及戰(zhàn)略部署中，財務部門發(fā)揮著至關重要的作用?？傮w戰(zhàn)略如何選擇、經營戰(zhàn)略如何定位、職能戰(zhàn)略如何協(xié)作，是把控集團計劃經營走向的關鍵。業(yè)務部門是集團創(chuàng)收的主力軍，也是集團能夠持續(xù)發(fā)展的原動力，若業(yè)務與財務互不相融，不溝通、不了解，業(yè)務則無法根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標制定具體的業(yè)務方向，財務也不能根據(jù)業(yè)務的進程隨時調整戰(zhàn)略目標。同時，在計劃實施過程中，業(yè)務部門不能根據(jù)市場或政策的變化同步調整業(yè)務項目，財務部門就無法及時糾正、規(guī)避、評價與考核與業(yè)務部門磨合中出現(xiàn)的問題。待本年度完畢，業(yè)務部門不能根據(jù)財務部門的數(shù)據(jù)制定下一年的計劃，財務部門不能根據(jù)業(yè)務完成情況作出有效評價，且無法規(guī)劃下一年的發(fā)展方向。由此可見，集團實施業(yè)財融合策略可以為集團穩(wěn)步運營保駕護航，提升經營項目的盈利質量，增加集團經營效益，從而為集團制定的戰(zhàn)略目標提供堅實基礎，以達到集團戰(zhàn)略目標的預期效果。

2.2 有利于集團提升風險管控水平

在企業(yè)的發(fā)展過程中，風險管理是一項重要的工作內容。有效地實施風險控制工作，可以幫助集團規(guī)避各類內外部風險，以推動集團長遠發(fā)展。在經濟高速發(fā)展的今天，一個集團會存在多種經營風險，如外部的政策變化、民事法律糾紛、行政法律合規(guī)、市場風險、經營風險等都預示著業(yè)務開展中財務部門對規(guī)避各類風險的重要性。具體來說，事前預判業(yè)務經營時可能存在的風險，并在經營過程中運用風險管理手段進行風險對沖或風險規(guī)避；事后根據(jù)業(yè)務發(fā)展動向調整戰(zhàn)略風險與財務風險，并對風險管理進行監(jiān)督與改進。對于可控風險，財務部門要與業(yè)務運營人員融合協(xié)作，運用風險管理體系與控制方法，使業(yè)務發(fā)展走入正軌。此外，業(yè)財融合能夠幫助財務人員分析業(yè)務工作中可能產生的問題，以便于有效地幫助企業(yè)規(guī)避風險，提升企業(yè)抵御風險的能力，將風險控制在可承受范圍內，從而保障企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。

2.3 有利于集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

業(yè)財融合有利于推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下方面：第一，在集團經營管理的過程中，會消耗大量的資金，而這些資金維持著整個集團的運轉，財務部門根據(jù)業(yè)務部門發(fā)展需要對經營資金進行調度，對閑置資金進行投資，再根據(jù)集團權益與負債比例控制籌集資金的來源與分配。業(yè)務部門根據(jù)財務部門的戰(zhàn)略發(fā)展需求，及時增收節(jié)支。第二，在實施業(yè)財融合后可以解決資源合理配置問題，各個環(huán)節(jié)的各項數(shù)據(jù)可以快速、精準地在財務部門與業(yè)務部門之間傳遞，使財務部門能夠實時掌握業(yè)務部門的發(fā)展動向，從而將資源更合理地分配，實現(xiàn)企業(yè)經濟效益的最大化。第三，風險管理以及內部控制是集團在發(fā)展過程中所需關注的重點內容，在經濟市場快速發(fā)展的背景下，集團所面臨的風險也隨之增加，科學合理的風險管理以及內部控制可以有效地幫助集團規(guī)避財務風險，以達到財務部門與業(yè)務部門之間相互促進的效果，業(yè)務與財務的融合能夠使財務人員及時發(fā)現(xiàn)集團發(fā)展中存在的內控缺陷，及時調整組織架構，從而整體提高風險的管控水平，增強集團的可持續(xù)發(fā)展動力[1]。

3 集團業(yè)財融合推進存在的問題

3.1 傳統(tǒng)管理觀念的制約

業(yè)財融合就是將業(yè)務部門與財務部門之間相互融合，從而有效提高集團的財務管理水平。融合初期會出現(xiàn)中層及執(zhí)行人員對業(yè)財融合重視程度不足的情況，業(yè)財融合的意義和價值得不到體現(xiàn)。部分工作人員對于業(yè)財融合的參與意識薄弱，未能跟上財務管理觀念的創(chuàng)新，這對集團的管理發(fā)展形成了一定的約束作用，從而難以達到集團經營管理的預期效果。在傳統(tǒng)的管理觀念中，普遍認為財務部門與業(yè)務部門是相對獨立的兩個部門，各部門之間必須遵守各自的工作職責，這使各部門之間的工作思維模式固化。其中，財務部門的工作內容側重于報銷、報稅、核算、付款、編制報表等方面，固化的工作方式導致固定的思維模式，使財務與業(yè)務之間脫軌，互相不溝通、不了解，預算不能從實際業(yè)務及戰(zhàn)略層面出發(fā)，決策不能從集團全盤發(fā)展角度進行，輕者不利于集團良性發(fā)展，重則資金鏈斷裂，財務陷入困境。

3.2 信息化建設水平不高

在集團實施改革的過程中，信息技術是推動改革的重要手段，集團需要依據(jù)實際的發(fā)展狀況進行信息化建設，但在這種情況下，仍然存在部分集團信息化建設滯后的情況。在數(shù)據(jù)化時代的背景下，財務管理逐漸形成綜合型的管理模式，需要集團的業(yè)務、財務共同對數(shù)據(jù)進行錄入，再由管理層對信息平臺中的數(shù)據(jù)進行分析和決策，因此，功能齊全、契合集團實際、反應快速的信息技術平臺就顯得格外重要。而在信息化技術平臺的設計及應用均不盡如人意的情況下，便會使集團難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享，若業(yè)務與財務部門相互獨立，便會造成數(shù)據(jù)傳遞不及時、不到位的現(xiàn)象，導致管理層不能根據(jù)分析出的結果作出正確的決策。與此同時，集團普遍缺乏門戶網站、生產系統(tǒng)、企業(yè)內部ERP 系統(tǒng)、客戶系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等各個系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)傳輸途徑，業(yè)財數(shù)據(jù)不能有效轉化，信息化共享平臺建設水平不高，使信息傳遞不能轉化為有效信息。此外，部分集團已經著手于信息化共享平臺建設，但由于技術水平有限，或外包第三方對集團業(yè)務不甚了解，或推行過程不能使集團內的使用者充分理解，便會導致業(yè)財融合效果不佳[2]。

3.3 部門之間缺乏有效的溝通

集團各部門之間若缺乏有效的溝通，便會在業(yè)財融合的推進過程中產生較多的問題。集團在開展項目活動時，各個部門之間相互獨立，但財務部門的工作需要其他部門的支持，若集團內部員工受傳統(tǒng)財務管理理念的影響，極易為財務工作的正常開展帶來一定的困難。業(yè)財融合的出現(xiàn)，為集團的財務管理工作的轉型提供了有力的幫助，若此時部門之間仍然保持相互獨立的狀態(tài)，無法實現(xiàn)及時的溝通交流以及信息的有效傳達，會使集團難以落實業(yè)財融合的推進工作，限制了企業(yè)的發(fā)展。

3.4 集團工作人員的水平有限

目前，集團內的財務人員大多是專注于自身財務領域的人才，而業(yè)財融合不僅需要財務領域的專業(yè)人才，還需要能夠熟知并掌握集團內業(yè)務的復合型財務人才，即主動學習業(yè)財融合軟件功能，了解業(yè)務知識，能夠從財務角度分析業(yè)務發(fā)展方向的高端財務人才。此外，部分財務人員缺乏溝通能力，與業(yè)務人員之間未主動進行溝通，使財務信息和業(yè)務項目無法信息共享，形成信息孤島的現(xiàn)象，導致在實際工作中頻頻出錯。同時，部分工作人員缺乏自主學習的能力，只會按照上級領導規(guī)定的內容開展工作，長此以往，使得工作人員的思維固化，對集團業(yè)財融合的推進工作產生一定的約束作用[3]。

4 集團業(yè)財融合的優(yōu)化對策

4.1 全面強化業(yè)財融合意識

集團為了推進業(yè)財融合工作，應全面強化集團全體員工的業(yè)財融合意識。首先，應提高集團內部人員對于業(yè)財融合的重視程度，對此，應自上而下地從業(yè)務與財務的管理層開始執(zhí)行，聯(lián)動考核機制，上行下效。其次，集團應大力宣傳業(yè)財融合的理念，讓更多員工理解業(yè)財融合的內容，以及業(yè)財融合對于集團發(fā)展的重要性，從而在自身的行為上做出改變，避免出現(xiàn)業(yè)財融合制度落實不到位的現(xiàn)象。最后，集團領導人員可以引導員工之間互相交流學習，并聘請專業(yè)人員對員工進行培訓，強化業(yè)務部門與財務部門之間信息知識共享的意識，從而更好地發(fā)揮業(yè)財融合的實際價值。

4.2 加強對信息系統(tǒng)的整合

集團為了更好地實現(xiàn)業(yè)財融合，應在傳統(tǒng)信息技術的基礎上進行優(yōu)化，從而建立一個適合集團的信息系統(tǒng)，更高效地實施業(yè)財融合一體化體系。集團可以根據(jù)集團特點打造適合集團發(fā)展的業(yè)財共享系統(tǒng)，對信息系統(tǒng)的各個流程進行改善，將財務審核與業(yè)務審核充分融合，實現(xiàn)向系統(tǒng)的使用者傳遞信息，如采購系統(tǒng)、財務報賬系統(tǒng)、物資采購系統(tǒng)、資金結算系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)等。集團可以構建業(yè)財融合信息系統(tǒng)的框架模型，主要分為以下方面：

第一，目標層。集團的發(fā)展目標是實現(xiàn)價值利益最大化，但由于集團內部的部門較多，導致各部門的目標有所差異，互相之間也無法及時取得溝通聯(lián)系，但通過業(yè)財融合信息系統(tǒng)可以打通各部門之間的目標壁壘，建立統(tǒng)一的認知，在相互合作的過程中為集團創(chuàng)造利益。

第二，用戶層。業(yè)財信息系統(tǒng)的用戶涉及集團的各個部門，每個部門都會參與集團的運營，都要參與信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理與資源共享的過程。

第三，操作層。完成數(shù)據(jù)的收集和整合，將復雜的工作簡單化，再提供所需的信息數(shù)據(jù)，為管理層的規(guī)劃和決策提供參考。

第四，內容層。業(yè)財融合應從集團的整體出發(fā)，以企業(yè)的價值為切入點，結合集團的業(yè)務屬性，將戰(zhàn)略規(guī)劃、采購管理、產品管理和績效管理等各個維度貫穿集團的整體發(fā)展過程。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃可以為集團整體發(fā)展指明方向，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃初期就應采用業(yè)財融合信息系統(tǒng)，這有助于幫助集團規(guī)劃未來的發(fā)展方向。采購管理是集團生產的重要一環(huán)，利用業(yè)財信息系統(tǒng)收集到的數(shù)據(jù)信息更加豐富、準確，這些信息可以幫助企業(yè)有效地節(jié)約成本。此外，在產品管理中，通過應用大數(shù)據(jù)技術，基于業(yè)務、財務部門幫助集團對產品需求進行預測和盈利分析，從而打造出更具市場競爭力的產品，并通過業(yè)財融合系統(tǒng)對產品的質量和價格進行嚴格把控?？冃Ч芾戆ńM織績效和員工績效，利用業(yè)財融合信息系統(tǒng)制定績效管理的方法和評定標準，有利于激發(fā)工作人員的工作積極性，引導員工為集團創(chuàng)造更大的發(fā)展價值[4]。

4.3 打通財務部門與業(yè)務部門之間的壁壘

若想健全業(yè)財融合制度，必須將工作重心轉移到內控制度上，構建合理、科學的管理制度，從而保證業(yè)財融合能夠更好地推進。

首先，從業(yè)財融合的角度入手，當財務人員在對數(shù)據(jù)進行收集調查時，應及時對信息進行完善，業(yè)務人員再通過財務人員整合的數(shù)據(jù)，找出工作過程中可能或已經產生的問題，之后對財務人員提出指導性強的可行性建議，從而在相互合作的過程中，有效地提高集團的業(yè)務水平。

其次，為了保證業(yè)務、財務部門之間信息傳遞的完整性與真實性，需要注重業(yè)務部門與財務部門之間的溝通，具體可以從以下幾方面入手：第一，財務人員與業(yè)務人員在溝通的過程中，避免出現(xiàn)專業(yè)性強的表達詞匯，防止因為雙方溝通理解不到位，從而為集團帶來不必要的經濟損失；第二，財務人員與業(yè)務人員需要共同針對近年來集團的經營情況以及市場經濟波動情況做好溝通交流，并且對于集團可能面臨的財務風險進行深入探討，并商討出合理的解決辦法；第三，財務部門和業(yè)務部門可以通過座談會、項目協(xié)調會、總經理辦公會、跨部門聯(lián)席會等多種渠道進行業(yè)務溝通，也可以采用電話、微信、短信、面談等非正式方式進行溝通；第四，財務部門與業(yè)務部門之間應建立反饋機制，財務部門可以向業(yè)務部門提出財務方面的專業(yè)性指導建議，并根據(jù)財務風險給予切實可行的解決方案，而業(yè)務部門可以對財務部門提出客觀公正的看法，并及時溝通，強化雙方之間的良好合作關系，以更好地推動集團的可持續(xù)發(fā)展[5]。

4.4 優(yōu)化人才隊伍

人才是推動集團發(fā)展的核心力量和關鍵因素，若是在業(yè)財融合的推進過程中，缺乏對于人才的培養(yǎng)，會導致業(yè)財融合策略得不到有效落實。業(yè)財融合作為集團發(fā)展的重點內容，要想得到理想效果，就必須建立一支既懂財務又懂業(yè)務的復合型人才團隊。首先，引進高層次、高水平的財務人才，不僅能夠做賬、做統(tǒng)計，更要引進懂得對業(yè)務流程與性質以及業(yè)務數(shù)據(jù)進行局勢分析的復合型人才，進而為管理層的決策提供可靠的支持；其次，集團應通過不定期培訓的方式為財務人員和業(yè)務人員提供交叉知識，財務要懂業(yè)務的項目流程，業(yè)務要懂基礎的財務合規(guī)知識，從而加強兩個部門的工作人員對于業(yè)財融合的理解，進而提升整體員工的專業(yè)素養(yǎng)水平。

5 結語

綜上所述，集團在傳統(tǒng)的管理模式中存在部分不足之處，導致傳統(tǒng)的管理模式已經不滿足當代社會多元化的發(fā)展需求，因此，為了使集團更好地持續(xù)發(fā)展，應重視業(yè)財融合對于集團發(fā)展的重要性，制定集團經營策略，并借助現(xiàn)代化的信息技術對業(yè)務數(shù)據(jù)進行收集和分析，提供更科學、更合理的數(shù)據(jù)報告，再根據(jù)集團的實際發(fā)展狀況制定一套完整的業(yè)財融合管理體制，以更好地將業(yè)財融合理念落實到各個環(huán)節(jié)，從而促進集團穩(wěn)定發(fā)展。