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    醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控中全面預(yù)算管理的運用分析

    2023-03-06 14:24:01臧蕾萊西市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)衛(wèi)生院
    財會學(xué)習(xí) 2023年2期
    關(guān)鍵詞:科室考核財務(wù)

    臧蕾 萊西市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)衛(wèi)生院

    引言

    對于現(xiàn)代醫(yī)院運營來說,財管的價值不言而喻,為了強化醫(yī)院管控力度,使自身保持發(fā)展穩(wěn)態(tài),需提高對財管的關(guān)注度,控制某些風(fēng)險問題的爆發(fā)概率。并且財務(wù)內(nèi)控和預(yù)算管理具有密切聯(lián)系,可以說,只有高效執(zhí)行全面預(yù)算,才能為醫(yī)院優(yōu)化自我管理提供助力。但全面預(yù)算管理內(nèi)容復(fù)雜,運行流程煩瑣,容易出現(xiàn)諸多阻力因素,削弱財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行成效。所以,本文對醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控下,運用全面預(yù)算管理的路徑展開討論,期望對醫(yī)院平穩(wěn)經(jīng)營有所幫助。

    一、醫(yī)院內(nèi)控下全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

    第一,醫(yī)院部分管理人員預(yù)算認(rèn)識淡薄,使預(yù)算管理落實力度不足。為了在財務(wù)內(nèi)控中發(fā)揮出全面預(yù)算的作用,讓資金使用率與決策準(zhǔn)確性平穩(wěn)上升,應(yīng)該有全體管理者的支持。而現(xiàn)實卻是部分人員被過去預(yù)算觀念影響,忽略全面管理,加之醫(yī)院在此類工作上投入的人力和物力較少,進一步限制預(yù)算管理落實效果的發(fā)展。以整個管理組織體系來講,包含決策、計劃和執(zhí)行三個層面,其中決策應(yīng)當(dāng)處于核心位置,預(yù)算管理需以全局角度協(xié)助醫(yī)院作出決策。

    第二,基于醫(yī)院財管普遍現(xiàn)狀來看,很多管理人員相對強調(diào)經(jīng)濟效益,看輕財管工作,甚至直接把預(yù)算管理安排給普通財會人員,很顯然這會降低預(yù)算編制和管控的實效性。同時,醫(yī)院預(yù)算管理未能嚴(yán)格根據(jù)設(shè)定流程協(xié)調(diào),使管理過程混亂,編制方法滯后,工作者專業(yè)水平差。再加上一些制度方面的缺失,導(dǎo)致在實際管理中忽略對預(yù)算方案的可行性評估,現(xiàn)實資源消耗情況和預(yù)算內(nèi)容產(chǎn)生明顯偏差,這對于醫(yī)院穩(wěn)定運營比較不利[1]。

    二、醫(yī)院全面預(yù)算管理運用價值

    (一)利于完善財務(wù)內(nèi)控

    醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控中,全面預(yù)算管理占據(jù)關(guān)鍵地位,既能優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)控機制,又可以協(xié)助建立內(nèi)控基準(zhǔn)、執(zhí)行考評工作等。過去的內(nèi)控制度不能適應(yīng)當(dāng)代醫(yī)院運營需要,加之現(xiàn)行管理體系不全面,沒有完整的運行程序,相關(guān)工作者也比較懶散,財務(wù)內(nèi)控實際效率也就很難得到提升。但在實行全面預(yù)算管理后,能夠進一步完善財務(wù)內(nèi)控機制,使相應(yīng)內(nèi)控成效與質(zhì)量有效提高。

    (二)規(guī)范財務(wù)內(nèi)控考核

    在醫(yī)院運營中,根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果,可以評價其發(fā)展水平,只有全面、健全考核機制,才能對在職人員工作情況進行合理評估,是人員薪資報酬和職位晉升的重要依據(jù),并且還是激勵人員主動工作、探索的主要方法。所以,醫(yī)院應(yīng)當(dāng)構(gòu)建全面預(yù)算工作機制,其中要涵蓋編制、實施與考評等若干管理環(huán)節(jié),對各個科室、人員行為加以約束,保證工作效率以及經(jīng)濟效益。并且利用全方位評估醫(yī)院運營績效和發(fā)展?fàn)顟B(tài),盡早發(fā)現(xiàn)管理缺陷,使財管人員明確內(nèi)控問題,積極采取應(yīng)對措施,提升財務(wù)內(nèi)控效果。

    (三)加強醫(yī)院成本控制

    財務(wù)預(yù)算管理中,成本是比較重要的分析對象。良好預(yù)算成本管理,有助于優(yōu)化醫(yī)院影響力,增加市場占有率,并且還能為醫(yī)院合理化擴張予以支持。加強成本核算,還可深度執(zhí)行成本責(zé)任制,改善醫(yī)療資源分配方案,控制整體運營成本,優(yōu)化經(jīng)濟效益。全面預(yù)算管理模式下,醫(yī)院能通過招標(biāo)渠道完成物資采購,引入行業(yè)前沿技術(shù),提升各類疾病治愈率,縮短患者入院周期。同時,通過預(yù)算管理,強調(diào)投入和產(chǎn)出,注重庫存管理,合理省去部分存貨成本,使相關(guān)管理工作更加精細(xì)。

    (四)提高部門間協(xié)調(diào)性

    醫(yī)院開展全面預(yù)算管理,包含各項組織工作事項,覆蓋范圍廣。不同于醫(yī)院原本各部門獨立運行的模式,缺少必要交流,使內(nèi)部運行效率低下。在全面預(yù)算支持下,依托于統(tǒng)一規(guī)范,引導(dǎo)財務(wù)內(nèi)控體系下各個部門參與交流溝通,在為醫(yī)院省去更多經(jīng)營投入的同時,提高整體運轉(zhuǎn)效率。除此之外,全面預(yù)算管理起到內(nèi)部協(xié)調(diào)的意義,既滿足了醫(yī)院不同科室的溝通需要,又可以優(yōu)化改善資源分配,使預(yù)算管理得以展現(xiàn)出基本的作用,消除醫(yī)院運營中的某些隱患,提高實際醫(yī)療水平。

    三、醫(yī)院發(fā)揮全面預(yù)算管理在財務(wù)內(nèi)控中作用的路徑

    (一)重構(gòu)管理組織體系

    一方面,統(tǒng)一人員組織認(rèn)識。醫(yī)院實施預(yù)算管理期間,部分工作具有表面化的問題,這主要是由于院內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)對此關(guān)注度不足,未能建立起完善的頂層預(yù)算體系。為消除此類問題,需加緊統(tǒng)一人員意識,了解全面預(yù)算價值與緊迫性,讓院內(nèi)高層參加編制與實施預(yù)算,掌控決策權(quán),變成預(yù)算管理中的關(guān)鍵節(jié)點,借此保證預(yù)算計劃與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)[2]。同時,全員參加是必要的,統(tǒng)籌激發(fā)所有科室開展預(yù)算管理的積極性,從思想意識層面體會預(yù)算管理,在技能維度熟練執(zhí)行全面預(yù)算管理。

    另一方面,構(gòu)建全面預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu),這是落實此項工作的關(guān)鍵保障。對于目前醫(yī)院管理組織體系單一、職能界限模糊等問題,需設(shè)置層次清晰的組織架構(gòu),并確認(rèn)各科室部門的運行程序、工作事項。具體來講,醫(yī)院可以建立三層管理組織結(jié)構(gòu),分別是審議、管理與基礎(chǔ)機構(gòu)。在各機構(gòu)職責(zé)的基礎(chǔ)上,應(yīng)有效落實各自的職能和作用,履行應(yīng)盡義務(wù),給開展全面預(yù)算創(chuàng)造良好的組織環(huán)境。

    (二)引入信息技術(shù)系統(tǒng)

    現(xiàn)代醫(yī)院財管需靈活運用信息技術(shù),引入輔助管理的計算機系統(tǒng)。內(nèi)控體系下,全面監(jiān)測每個科室預(yù)算落實進展,在實際預(yù)算執(zhí)行85%后,系統(tǒng)可以立刻提醒,約束支出會計相關(guān)賬務(wù)處理行為。同時,醫(yī)院還要強化預(yù)算管理機構(gòu)和其他科室部門之間的交流,嚴(yán)苛執(zhí)行預(yù)算變更審批標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院管理系統(tǒng)中要確認(rèn)預(yù)算調(diào)整原則,滿足科室間的協(xié)調(diào),盡可能避免擴大總預(yù)算,并設(shè)置管理者和有關(guān)工作人員操作權(quán)限,形成完善預(yù)算數(shù)據(jù)系統(tǒng),加強風(fēng)險預(yù)警能力。

    一是風(fēng)險識別。醫(yī)院內(nèi)部預(yù)算管理機構(gòu)可以負(fù)責(zé)風(fēng)險決策,根據(jù)醫(yī)院面對的系統(tǒng)化隱患加以識別,分出風(fēng)險主次,確定管理方案,制定風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)、風(fēng)險級別、管控舉措等,分解到具體的部門,全方位、動態(tài)化控制預(yù)算實施過程。醫(yī)院按照預(yù)算編制計劃,綜合每項管理指標(biāo)的干擾條件、大概率結(jié)果和誘因等,盡量把風(fēng)險隱患提前識別與解決。二是風(fēng)險控制。醫(yī)院預(yù)算并不是萬無一失的,也有一些風(fēng)險問題,所以應(yīng)該進行有效控制。為此,醫(yī)院各科室需定期分析預(yù)算完成進度和計劃指標(biāo)的出入,把所得結(jié)果上傳到內(nèi)部管理機構(gòu),對于建議調(diào)整的部分,需根據(jù)程序完成審批。依托于管理系統(tǒng),執(zhí)行有效的風(fēng)控舉措,使預(yù)算和風(fēng)險管理都能及時、高效開展。三是風(fēng)險處理。在發(fā)現(xiàn)運營風(fēng)險后,醫(yī)院需立刻啟動應(yīng)急方案,盡快查明誘因與風(fēng)險級別、發(fā)展趨勢等,做到耗用較短時間解決風(fēng)險。具體可利用指標(biāo)預(yù)警、動態(tài)監(jiān)測、預(yù)算管控等方式處理風(fēng)險點,必要時可使用專項基金,保持醫(yī)院正常運營狀態(tài)。

    (三)健全預(yù)算管理內(nèi)容

    醫(yī)院發(fā)展過程中,為了運用好全面預(yù)算管理,應(yīng)健全管理內(nèi)容事項,對此要考慮兩個方面的問題。第一,分析過去全面預(yù)算的實際工作事項,嘗試參考其他同類型醫(yī)院的管理經(jīng)驗,利用此種方法,盡量維護預(yù)算管理的全面性。財務(wù)內(nèi)控中,可以把業(yè)務(wù)支出以及資金流動等信息歸納到預(yù)算工作中。例如,有關(guān)人員需詳細(xì)、完整記錄業(yè)務(wù)支出涉及科室、實際流向、經(jīng)手人員等。后續(xù)倘若業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題,便可根據(jù)記錄鎖定責(zé)任人,縮短事件調(diào)查的時間,并能預(yù)防濫用資金等類似的行為[3]。對于資金流動管理,側(cè)重于記錄和跟蹤管理資金應(yīng)用,假設(shè)有異常會立即制止。第二,全面預(yù)算應(yīng)和醫(yī)院當(dāng)前相關(guān)管理需求相適應(yīng),基于此實現(xiàn)管理內(nèi)容定制化設(shè)計。

    如今很多醫(yī)院預(yù)算工作主要包含財務(wù)與簡單業(yè)務(wù),為真正實現(xiàn)全面預(yù)算,建議基于業(yè)務(wù)預(yù)算與資本預(yù)算,將財務(wù)預(yù)算當(dāng)成終極結(jié)果體現(xiàn)。分別來講,其一,業(yè)務(wù)預(yù)算可包含醫(yī)療收入與業(yè)務(wù)成本、管理費用。醫(yī)療收入就是從日常運營服務(wù)中獲得資金流入,主要來源于住院部與門急診,相關(guān)算法分別是:住院收入由每個床位日均收入和病床使用數(shù)量之間的乘積;門急診是門急診人次均收入和人次的成績。業(yè)務(wù)成本是按照不同科室特征,確認(rèn)具體成本數(shù)值,包含藥品費用、工作者經(jīng)費、固資折舊和攤銷等??剖也块T管理費用由維修費、宣傳費、保潔費、辦公費等構(gòu)成。其二,資本預(yù)算包含購置固資、基建項目兩類預(yù)算。固資購置主要是具體科室根據(jù)醫(yī)療服務(wù)需要,申請購入儀器設(shè)備等,總務(wù)科安排匯總管理,通過主管審批后,組織招標(biāo)采購?;椖縿t是基建辦按照醫(yī)院實際規(guī)劃而實施的一系列管理活動。其三,財務(wù)預(yù)算。該項預(yù)算內(nèi)容能體現(xiàn)出醫(yī)院預(yù)計財務(wù)與運營情況、現(xiàn)金流量,涵蓋科教項目收支、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債、財政補助等。

    (四)合理設(shè)置流程方法

    全面預(yù)算編制程序可分成“自上而下”“從下至上”以及“上下結(jié)合”三種,前兩種分別是相對集權(quán)與分權(quán)管理的模式,第三種則整合前兩者的特征,由高層確立醫(yī)院整體目標(biāo),基層則按照該目標(biāo)與自身特征、客觀環(huán)境等制定本部門目標(biāo),逐層上報給預(yù)算管理機構(gòu)細(xì)化協(xié)調(diào)。由此來看,“上下結(jié)合”模式可以在滿足醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的同時,保障基層科室的管理積極性。

    良好的預(yù)算編制流程,可以保障管理工作的基本秩序性,選用適宜編制方法則是確保工作結(jié)果合理性與精準(zhǔn)性的基礎(chǔ)。此處建議結(jié)合實際特色,靈活選擇編制方法,提升預(yù)算計劃的可行性。第一,對于醫(yī)院幾乎每年都會產(chǎn)生的成本,可以選擇固定成本支出方法,其和本年實際業(yè)務(wù)量沒有太大關(guān)聯(lián),如固定資產(chǎn)折舊以及無形資產(chǎn)攤銷,直接按照各自存量與增量,實現(xiàn)精準(zhǔn)預(yù)算。第二,變動成本可在一定區(qū)間內(nèi),由于業(yè)務(wù)量變化出現(xiàn)相應(yīng)變動,例如藥品費與衛(wèi)生材料費等。針對該類不穩(wěn)定的成本支出,建議選擇彈性預(yù)算法。第三,醫(yī)院運營中產(chǎn)生的經(jīng)常性支出部分,可以考慮運用增量預(yù)算法,如水電費與辦公費等。在常規(guī)運營狀態(tài)下,各個周期內(nèi)通常不會有大幅度變動,直接參考最近幾年數(shù)據(jù),預(yù)測當(dāng)前年度金額即可[4]。第四,極少產(chǎn)生、沒有明顯規(guī)律的成本,如儀器使用費與咨詢費等,該類支出是否產(chǎn)生以及發(fā)生后帶來的影響均存在不穩(wěn)定性,有關(guān)科室部門對此可選擇零基預(yù)算方式。

    (五)健全預(yù)算管理制度

    通過考核各科室預(yù)算計劃的落實效果,促使人員有意識落實追求預(yù)算目標(biāo),為全面預(yù)算構(gòu)建制度保障體系。另外,獎罰分明的激勵體制可給之后年度的管理工作積累示范經(jīng)驗,這是該項管理工作的終極環(huán)節(jié)。

    一方面,考核制度。有效運用預(yù)算管理制度,不僅能激勵和約束人員行為,還有利于達成價值最大化的目的。醫(yī)院預(yù)算機構(gòu)需完成年末預(yù)算考核任務(wù),按照各科室實際預(yù)算執(zhí)行進度和設(shè)定目標(biāo),利用財務(wù)信息統(tǒng)計整理,得到整體性評估結(jié)果,形成書面報告進行審核,與院內(nèi)人事部門聯(lián)合落實獎懲方案。此處建議選擇BSC(平衡計分卡)與KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))相結(jié)合的方式,將整體考核內(nèi)容分成內(nèi)外部、財務(wù)和非財務(wù)幾個類別,把預(yù)算實施期間的反饋時效性、精準(zhǔn)率、預(yù)算差異當(dāng)成修正參數(shù),面向醫(yī)院整體、醫(yī)療科室與機關(guān)部門,分別設(shè)立考核機制。

    另一方面,激勵機制。關(guān)于考核激勵機制,可從時間與空間兩個層面詳細(xì)闡述。時間維度上,分成季度與年度,實現(xiàn)縱向評價醫(yī)院預(yù)算。其中,通過季度考核,督促與檢查預(yù)算按照計劃實施;利用年度考核選出優(yōu)秀科室與個人,樹立學(xué)習(xí)榜樣??臻g層面上,根據(jù)對醫(yī)院整體預(yù)算考核結(jié)果,把控總投入與業(yè)務(wù)動態(tài),此部分需將財務(wù)指標(biāo)作為主體,配以業(yè)務(wù)指標(biāo)。而醫(yī)療科室是醫(yī)院運營活動的關(guān)鍵部分,對財務(wù)水平具有直接性的干擾,所以該類科室預(yù)算考核應(yīng)需綜合運用財務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)。醫(yī)院內(nèi)機關(guān)部門主要是一些管理服務(wù)類科室,對其的考核可側(cè)重于業(yè)務(wù)指標(biāo)。相關(guān)全面預(yù)算考核指標(biāo)機制具體內(nèi)容為:醫(yī)院整體考核方面需包含患者維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)(即預(yù)算準(zhǔn)確率與藥品周轉(zhuǎn)率等)、學(xué)習(xí)和發(fā)展(指的是內(nèi)部人員培訓(xùn)活動成效);醫(yī)療科室考核要按照自身工作與人員特點,設(shè)置財務(wù)和學(xué)習(xí)發(fā)展類的指標(biāo),而內(nèi)部業(yè)務(wù)則應(yīng)圍繞住院與門診經(jīng)營項目設(shè)計,患者方面可設(shè)置“滿意度”指標(biāo);院內(nèi)機關(guān)部門的考核指標(biāo)可包含員工滿意度、工作效率、學(xué)習(xí)和發(fā)展。全面預(yù)算考核結(jié)果計算可細(xì)化分成基本指標(biāo)與輔助指標(biāo)兩類,前者類別權(quán)重為80%,后者是20%。最終考評分值計算等式如下:

    A=∑(m/n)×Z×L×100%

    B=∑(m/n)×Z×L×100%

    C=A+B

    D=∑(J×Z)/100

    E=C×D

    G=E×F

    其中,A是指基本指標(biāo)分值;m為實際數(shù)值;n為預(yù)算數(shù)值;Z是指標(biāo)權(quán)重;L為類別權(quán)重;B是輔助指標(biāo)分值;C表示兩類指標(biāo)的綜合得分;D為修正系數(shù);J是指修正值表數(shù)值;E為修正后的得分;F是否定指標(biāo)分值,取值為1或是0;G代表考評的最終得分。醫(yī)院可按照預(yù)算考核結(jié)果,對具體科室與個人作出調(diào)節(jié)薪資水平、職位晉升等處理[5]。

    結(jié)語

    對于醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控來說,全面預(yù)算管理是一項重要工具手段,其可以優(yōu)化醫(yī)院整體與具體科室的管理實效。在醫(yī)院走上現(xiàn)代化道路后,過去的預(yù)算管理模式與方法都很難滿足實際需要。所以,醫(yī)院需重構(gòu)自身的管理體系,嘗試更新管理流程及方法,根據(jù)科室類別,進行預(yù)算考核,使全面預(yù)算管理得以有序?qū)嵤?/p>

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