業(yè)財(cái)融合視角下企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理研究

袁曉燕 浙江一舟電子科技股份有限公司

引言

在業(yè)財(cái)融合的視角下，企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)必須充分融合，為全面預(yù)算管理的實(shí)施創(chuàng)造必要條件。然而在實(shí)踐中，基于部門利益的考量，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門缺乏協(xié)調(diào)性，比如財(cái)務(wù)部門無(wú)法滲透進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)行的前端環(huán)節(jié)，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與控制，業(yè)務(wù)部門缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的理解，缺乏配合財(cái)務(wù)部門的意愿等。因此，開(kāi)展業(yè)財(cái)融合視角下企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的研究具有較強(qiáng)的實(shí)際意義。

一、業(yè)財(cái)融合內(nèi)涵

業(yè)財(cái)融合，顧名思義是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，這是企業(yè)發(fā)展在一定階段的必然產(chǎn)物。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)始終處在相互分離的狀態(tài)，而基于部門利益的沖突，業(yè)務(wù)部門很少能站在財(cái)務(wù)角度去思考問(wèn)題，而財(cái)務(wù)部門則很難滲透進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)行的完整環(huán)節(jié)[1]。隨著信息技術(shù)的發(fā)展以及企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理模式的重視，業(yè)財(cái)融合逐漸成為財(cái)務(wù)管理發(fā)展的方向。一方面，對(duì)于業(yè)務(wù)部門而言，能夠把握運(yùn)營(yíng)效益和合規(guī)性的平衡，并具有相當(dāng)程度的財(cái)務(wù)管理意識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言，要深入到業(yè)務(wù)運(yùn)行中，將財(cái)務(wù)管理滲透進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)行的前端環(huán)節(jié)，并能通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和整理為管理者進(jìn)行決策提供支持[2]。

當(dāng)前業(yè)財(cái)融合已經(jīng)在國(guó)家層面得到了高度重視，2016年財(cái)政部印發(fā)了《管理會(huì)計(jì)基本指引》，文件明確提出單位應(yīng)用管理會(huì)計(jì)應(yīng)遵循業(yè)財(cái)融合的原則，并以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會(huì)計(jì)工具實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有機(jī)融合。而部分企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了業(yè)財(cái)融合模式下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。比如基于業(yè)財(cái)融合的思維，部分企業(yè)開(kāi)始實(shí)施財(cái)務(wù)共享財(cái)務(wù)管理模式，構(gòu)建了功能強(qiáng)大的財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)，將企業(yè)日?；A(chǔ)性和簡(jiǎn)單性的工作納入信息平臺(tái)中，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化處理。同時(shí)，部門企業(yè)也基于業(yè)財(cái)融合的理念開(kāi)始了全面預(yù)算管理體系的探索[3]。

二、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定預(yù)算管理指標(biāo)，并將指標(biāo)逐級(jí)分解至各部門、各科室、各崗位，并實(shí)現(xiàn)對(duì)各責(zé)任部門預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制與考核。2010年財(cái)政部印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)-全面預(yù)算》，文件對(duì)全面預(yù)算管理的概念進(jìn)行了明確，即全面預(yù)算管理是指對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)的投資活動(dòng)、融資活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出的詳細(xì)規(guī)劃和安排，是一種全方位、全過(guò)程、全員參與的預(yù)算管理模式[4]，能夠?qū)⑵髽I(yè)的人力流、資金流、信息流、業(yè)務(wù)流進(jìn)行整合，是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要抓手。全面預(yù)算管理的特征主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

首先，全方位性。全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)，比如原材料的購(gòu)入、產(chǎn)品生產(chǎn)、成本核算、產(chǎn)品銷售和產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)?，并且是由銷售預(yù)算、成本預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的全方位綜合預(yù)算體系。其次，全過(guò)程性。全面預(yù)算管理體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中和事后階段，比如事前階段的預(yù)算目標(biāo)制定、事中階段的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和事后階段的預(yù)算考核等[5]。最后，全員性。全面預(yù)算管理必然是由各部門、各單位、各崗位參加的，包括了企業(yè)的決策層、管理層和執(zhí)行層。

三、業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的原則

在業(yè)財(cái)融合背景下，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的原則主要體現(xiàn)在四個(gè)方面。首先，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。全面預(yù)算管理是企業(yè)重要的戰(zhàn)略工具，因此，企業(yè)全面預(yù)算管理方案和目標(biāo)的制定必須從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)。其次，權(quán)變性原則。全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)、方案和任務(wù)都必須同企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理水平相適應(yīng)，要根據(jù)外部環(huán)境的改變而調(diào)整。再次，成本效益原則。全面預(yù)算管理的主要目標(biāo)是通過(guò)預(yù)算控制助力企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的提升，這一過(guò)程必將耗費(fèi)企業(yè)一定的人力、物力和財(cái)力，但是成本支出不應(yīng)超過(guò)收益，而應(yīng)取得成本與收益的平衡。最后，協(xié)調(diào)性原則。全面預(yù)算管理必須協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)部門和非財(cái)務(wù)部門，比如企業(yè)可以成立全面預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌工作，加強(qiáng)銷售部門和生產(chǎn)部門的溝通，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制和執(zhí)行的協(xié)調(diào)。

四、業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

首先，是提升內(nèi)部控制水平的重要手段。在傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式中，在風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和應(yīng)對(duì)方面，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門缺乏相互之間的交流和溝通，各自采取的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別手段和測(cè)量方法存在較大的差異，所提供的預(yù)算數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)也都有不同。在業(yè)財(cái)融合的背景下，全面預(yù)算管理能通過(guò)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算管理的協(xié)調(diào)與平衡，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的相互滲透。財(cái)務(wù)部門可以基于業(yè)務(wù)角度對(duì)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，防范可能發(fā)生的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)部門可以及時(shí)將信息反饋給財(cái)務(wù)部門，得到財(cái)務(wù)部門的引導(dǎo)和支持。這種方式能將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制在合理容量之內(nèi)。

其次，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理的重要目標(biāo)是助力企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式中，各部門制定的預(yù)算管理目標(biāo)未能考慮到其他部門的運(yùn)營(yíng)能力，脫離了實(shí)際情況，舉例來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)部門制定的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)脫離了業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)能力，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門無(wú)法得到充足的資金預(yù)算，影響了原有目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在業(yè)財(cái)融合的背景下，全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的項(xiàng)目協(xié)調(diào)，能通過(guò)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況的全面把握，有利于制定符合實(shí)際的目標(biāo)，最終助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

最后，有利于實(shí)現(xiàn)相互制約?；跇I(yè)財(cái)融合的思維，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)可以通過(guò)互派工作人員的方式實(shí)現(xiàn)相互之間的制約，比如財(cái)務(wù)部門可以向業(yè)務(wù)部門派駐預(yù)算管理員，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督與控制。同時(shí)業(yè)務(wù)部門可以向財(cái)務(wù)部門派駐會(huì)計(jì)核算員，將真實(shí)、準(zhǔn)確、完整的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)傳遞給財(cái)務(wù)部門，并督促財(cái)務(wù)部門高效審批業(yè)務(wù)預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。

五、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

（一）缺乏全面預(yù)算管理的意識(shí)

當(dāng)前諸多企業(yè)尚未意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性。一方面，管理者認(rèn)為全面預(yù)算管理僅是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，意識(shí)不到自身在預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算任務(wù)分配和預(yù)算考核方面的責(zé)任，對(duì)財(cái)務(wù)部門存在依賴心理。同時(shí)，部分領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為重新進(jìn)行全面預(yù)算管理的調(diào)整必然會(huì)在短期內(nèi)投入大量的人力、物力和財(cái)力，這會(huì)加大企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，因此，對(duì)全面預(yù)算管理體系的調(diào)整存在一定的抵觸情緒。另一方面，業(yè)務(wù)部門對(duì)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不清，認(rèn)為完成預(yù)算任務(wù)是避免受到上級(jí)部門的懲罰，具有較強(qiáng)的被動(dòng)性，無(wú)法真正認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行發(fā)展的意義。最后，企業(yè)普遍缺乏全面預(yù)算管理的文化氛圍。基層員工對(duì)預(yù)算管理漠不關(guān)心，無(wú)法保質(zhì)保量地完成基層的預(yù)算執(zhí)行工作。企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算管理的誤解和忽視阻礙了全面預(yù)算管理職能的發(fā)揮。

（二）全面預(yù)算管理信息化建設(shè)滯后

全面預(yù)算管理涉及的數(shù)據(jù)類型復(fù)雜多樣，需要多個(gè)部門的參與，需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)作為支撐。在實(shí)踐中，諸多企業(yè)全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)還較為滯后。一方面，各部門現(xiàn)行信息系統(tǒng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的傳遞。財(cái)務(wù)部門在收到業(yè)務(wù)部門發(fā)送的數(shù)據(jù)之后需要應(yīng)用Excel表格手工進(jìn)行錄入，這種方式不僅耗時(shí)較長(zhǎng)，而且容易出現(xiàn)人為差錯(cuò)，工作效率較低。另一方面，部分企業(yè)已經(jīng)建設(shè)獨(dú)立的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，卻忽略了同其他系統(tǒng)的兼容性，比如無(wú)法實(shí)現(xiàn)同其他系統(tǒng)在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)口徑方面的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)部門在匯總預(yù)算數(shù)據(jù)時(shí)仍然需要進(jìn)行口徑方面的轉(zhuǎn)換，增加了數(shù)據(jù)的真實(shí)性風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，企業(yè)的信息安全機(jī)制并不完善。預(yù)算數(shù)據(jù)屬于機(jī)密信息，如果信息系統(tǒng)未能嵌入強(qiáng)大的防木馬和防病毒機(jī)制，就很容易發(fā)生數(shù)據(jù)泄露的情況。

（三）全面預(yù)算考核體系不完善

完善的預(yù)算考核體系能實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門預(yù)算執(zhí)行情況的約束與激勵(lì)。在實(shí)踐中，企業(yè)的全面預(yù)算考核體系并不全面，一方面，企業(yè)設(shè)置的預(yù)算考核主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)層面，比如利潤(rùn)總額、利潤(rùn)貢獻(xiàn)度、利潤(rùn)增長(zhǎng)率等。這種單一的考核指標(biāo)容易誘發(fā)各個(gè)部門的短視行為，使其產(chǎn)生盲目追求利益的導(dǎo)向。另一方面，企業(yè)忽略了對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。在得出各部門、各崗位的績(jī)效考核結(jié)果之后，企業(yè)并未實(shí)施與之相匹配的激勵(lì)制度，比如對(duì)于考核結(jié)果為“差”的員工，企業(yè)未能開(kāi)展嚴(yán)厲問(wèn)責(zé)，僅以批評(píng)教育了事。這種方式大大削弱了預(yù)算績(jī)效考核的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

（四）財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)性不足

在全面預(yù)算管理活動(dòng)中，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的協(xié)調(diào)是影響戰(zhàn)略目標(biāo)成敗的關(guān)鍵。事實(shí)上，業(yè)務(wù)部和財(cái)務(wù)部之間缺乏有效的協(xié)調(diào)性。一方面，作為預(yù)算決策層和執(zhí)行層之間的溝通者，財(cái)務(wù)部門未能真正履行其職責(zé)。決策層在下達(dá)預(yù)算目標(biāo)之后，財(cái)務(wù)部門將目標(biāo)傳遞至業(yè)務(wù)層。對(duì)于業(yè)務(wù)層出的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，財(cái)務(wù)部門并未進(jìn)行仔細(xì)評(píng)估，盲目予以拒絕。另一方面，業(yè)務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行中會(huì)面臨一系列的問(wèn)題，但是業(yè)務(wù)管理者因迎來(lái)財(cái)務(wù)部門的稽核與審計(jì)，并不傾向?qū)⑦@些問(wèn)題及時(shí)反饋給財(cái)務(wù)部門，這就導(dǎo)致一些重大的預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題無(wú)法得到事前的控制。總之，在預(yù)算管理活動(dòng)中，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門的協(xié)調(diào)性存在進(jìn)一步提升的空間。

六、業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）增強(qiáng)全面預(yù)算管理的意識(shí)

在業(yè)財(cái)融合的背景下，企業(yè)必須強(qiáng)化全面預(yù)算管理的意識(shí)。首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備終身學(xué)習(xí)的意識(shí)和能力，加緊學(xué)習(xí)有關(guān)業(yè)財(cái)融合和全面預(yù)算管理的制度文件，比如財(cái)政部下發(fā)的《管理會(huì)計(jì)基本指引》，積極學(xué)習(xí)業(yè)財(cái)融合的內(nèi)涵和在財(cái)務(wù)管理制度中的作用，并在單位內(nèi)部大力營(yíng)造全面預(yù)算管理的文化氛圍。其次，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門應(yīng)該提升信息溝通的意識(shí)，定期參加決策層組織的業(yè)財(cái)融合會(huì)議。在全面預(yù)算管理中，業(yè)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)向財(cái)務(wù)部門反饋預(yù)算信息，而財(cái)務(wù)部門也應(yīng)積極配合業(yè)務(wù)部門的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。最后，針對(duì)基層員工，企業(yè)應(yīng)定期召開(kāi)面向全體員工的業(yè)財(cái)融合和全面預(yù)算管理培訓(xùn)會(huì)議，以增強(qiáng)員工對(duì)全面預(yù)算管理的價(jià)值認(rèn)同。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算管理信息化建設(shè)

強(qiáng)大的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)能保證預(yù)算數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性。一方面，基于業(yè)財(cái)融合的視角，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)應(yīng)確定納入共享范圍的子系統(tǒng)，比如企業(yè)可以將會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、賬務(wù)處理系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)納入共享范圍。通過(guò)共享平臺(tái)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)各種基礎(chǔ)性、機(jī)械性、簡(jiǎn)單性工作的集中化處理。另一方面，企業(yè)還應(yīng)該建設(shè)獨(dú)立的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)和共享信息平臺(tái)的數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)，要做到和共享子系統(tǒng)在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一。業(yè)務(wù)部門可以直接將系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳輸至信息平臺(tái)，信息平臺(tái)則可將預(yù)算數(shù)據(jù)自動(dòng)化傳輸至預(yù)算管理系統(tǒng)。

（三）完善全面預(yù)算績(jī)效考核體系

預(yù)算績(jī)效考核體系是實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門制約和激勵(lì)的有效機(jī)制。一方面，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建完善的全面預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)，該指標(biāo)應(yīng)包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)兩個(gè)層面。企業(yè)可以通過(guò)平衡計(jì)分卡考核模式構(gòu)建財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)雙層面的考核指標(biāo)，舉例來(lái)說(shuō)，可以分別從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、顧客等角度設(shè)置一級(jí)考核指標(biāo)。對(duì)于顧客指標(biāo)，企業(yè)引入業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門彼此之間的滿意度作為二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)。另一方面，企業(yè)可以采取層次分析法確定各個(gè)指標(biāo)之間的權(quán)重，并構(gòu)建數(shù)據(jù)考核模型。通過(guò)各考核指標(biāo)值以及權(quán)重之間的乘積得出定量化的結(jié)果。除此之外，企業(yè)應(yīng)該建立與績(jī)效考核相匹配的激勵(lì)機(jī)制，舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)于考核結(jié)果為“優(yōu)”的人員，要在薪酬待遇和崗位晉升方面給予傾斜。

（四）加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)

在業(yè)財(cái)融合的背景下，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)性關(guān)乎全面預(yù)算管理的效果。一方面，在決策層面，企業(yè)可以成立全面管理委員會(huì)，該委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人組成。各負(fù)責(zé)人可以在預(yù)算目標(biāo)的確定，戰(zhàn)略的安排上進(jìn)行協(xié)調(diào)。另一方面，在管理層面，企業(yè)可以成立由財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員共同參與的預(yù)算管理辦公室，該辦公室的主要職責(zé)是完成對(duì)業(yè)務(wù)部門預(yù)算調(diào)整的初步審批、分析業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題，并進(jìn)行針對(duì)性解決、負(fù)責(zé)收集和反饋業(yè)務(wù)部門傳遞的信息等。針對(duì)預(yù)算管理的多數(shù)環(huán)節(jié)都可以調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員的共同參與，這種模式自然會(huì)協(xié)調(diào)各部門之間的利益，形成齊抓共管的合力。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合是構(gòu)建現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的必然要求，同時(shí)也給企業(yè)的全面預(yù)算管理體系帶來(lái)了機(jī)遇。針對(duì)這種情況，企業(yè)必須及時(shí)調(diào)整全面預(yù)算管理的理念，基于業(yè)財(cái)融合的思維，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)，并促進(jìn)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)，構(gòu)建完善的全面預(yù)算績(jī)效考核體系。只有這樣才能夠提升全面預(yù)算管理體系的科學(xué)性。