集團(tuán)公司多元化產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制方法

■申 毅 京東方科技集團(tuán)股份有限公司

集團(tuán)公司的多元化經(jīng)營(yíng)，是企業(yè)不局限于一種產(chǎn)品或一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而實(shí)行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張。多元化的產(chǎn)品和服務(wù)，可能是產(chǎn)品、服務(wù)模式、系統(tǒng)方案或以上多種組合，無(wú)論是哪種形式，其產(chǎn)品和服務(wù)的形態(tài)已經(jīng)完全不同于以往。這就導(dǎo)致集團(tuán)公司多元化經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)隱含的諸多問(wèn)題，例如：各子公司運(yùn)營(yíng)年限不同，管理水平參差不齊；產(chǎn)品和服務(wù)形態(tài)不同，質(zhì)量控制方式各有差異。在此種情況下，集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)旗下自有品牌的多元化產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)行統(tǒng)一化的質(zhì)量管控，可以維護(hù)集團(tuán)整體的品牌效應(yīng)，發(fā)揮集團(tuán)化管理的優(yōu)勢(shì)和作用。針對(duì)此問(wèn)題，本文從以下幾個(gè)方面進(jìn)行闡述。

一、多元化產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制存在的問(wèn)題

1.產(chǎn)品和服務(wù)的形態(tài)不同

對(duì)于輸出是硬件產(chǎn)品的子公司，可分為重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)兩類。重資產(chǎn)子公司自有廠房和設(shè)備，可以很好地控制產(chǎn)品質(zhì)量；而輕資產(chǎn)子公司，除保留自己的核心業(yè)務(wù)之外，把硬件產(chǎn)品的生產(chǎn)和研發(fā)全部外包出去，其對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量控制就比較難。

有的子公司，輸出的不是有形的硬件產(chǎn)品，而是無(wú)形的服務(wù)組件。不同子公司所能提供的服務(wù)千差萬(wàn)別，無(wú)論是何種輸出形式，均有一個(gè)共同點(diǎn)，就是需要取得集團(tuán)的品牌授權(quán)，使用集團(tuán)共有的品牌和名譽(yù)。這就要求，集團(tuán)對(duì)服務(wù)要有一個(gè)紅線管控，以確保所有的輸出不對(duì)聲譽(yù)和品牌造成影響。

2.忽略集團(tuán)化質(zhì)量經(jīng)營(yíng)

由于不同地區(qū)之間，宏觀政策和微觀環(huán)境均存在一定的差異，質(zhì)量水平也不一致，各子公司都有自己比較明確的定位。雖然在資產(chǎn)和資源上存在關(guān)聯(lián)，但是集團(tuán)化并沒(méi)有形成充分的合作，難以形成統(tǒng)一的市場(chǎng)格局。

集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)有處理好母、子公司之間的關(guān)系，權(quán)責(zé)不清，制約失衡。各子公司仍然沿用之前傳統(tǒng)的管理方式和理念，不接受集團(tuán)的管理和控制。各子公司，雖隸屬同一個(gè)集團(tuán)，但因?yàn)槭仟?dú)立法人組織，容易形成各自為政的局面，有的尋找各種借口，不接受集團(tuán)管理；有的則過(guò)分依賴集團(tuán)公司，沒(méi)有自立的能力。

3.質(zhì)量管控過(guò)程不受控

集團(tuán)化管理制度不規(guī)范，流程不健全，權(quán)責(zé)不清，制約失衡，沒(méi)有形成很好的集合體，難以發(fā)揮集團(tuán)公司的整體組合功能。集團(tuán)總部應(yīng)進(jìn)一步完善對(duì)下屬各子公司的管理要求，嚴(yán)格防范各類質(zhì)量安全風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，結(jié)合各子公司的特點(diǎn)制定不同的專項(xiàng)管理制度，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化管理，從而確保其風(fēng)險(xiǎn)的可控。

各成員公司質(zhì)量管理手段比較單一，對(duì)新的質(zhì)量管理理念和技術(shù)缺乏及時(shí)的培訓(xùn)，如果過(guò)程的監(jiān)視和測(cè)量方法不恰當(dāng)，就容易發(fā)生過(guò)程監(jiān)控不及時(shí)或失控的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)該始終堅(jiān)守產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的核心價(jià)值，不僅要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全生命周期的有效質(zhì)量管控，而且還要對(duì)服務(wù)進(jìn)行全方位的及時(shí)評(píng)價(jià)。

4.質(zhì)量管理體系整合不到位

實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)，往往采用分權(quán)或授權(quán)管理方式，各業(yè)務(wù)之間相關(guān)性較弱，導(dǎo)致集團(tuán)缺乏對(duì)品牌整體的策劃性。集團(tuán)化質(zhì)量管理和專業(yè)技術(shù)人員比較缺乏，不能對(duì)旗下產(chǎn)品和服務(wù)形成有效的質(zhì)量管控，無(wú)法有效履行質(zhì)量管理中心的作用。

集團(tuán)與子公司質(zhì)量管理組織相對(duì)獨(dú)立，無(wú)論是體系的設(shè)計(jì)、執(zhí)行，還是監(jiān)督、控制，都沒(méi)有將兩者很好地聯(lián)系在一起。體系整合不到位，沒(méi)有統(tǒng)一的接口，以及實(shí)施質(zhì)量管理所需的組織結(jié)構(gòu)、程序、過(guò)程和資源等。各子公司制定有自己的質(zhì)量方針和目標(biāo)，雖然與集團(tuán)并不矛盾，但容易造成文化的沖突。

二、解決多元化產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制的基本構(gòu)想

1.統(tǒng)一質(zhì)量管理思路和模式

在集團(tuán)層面，建立統(tǒng)一的質(zhì)量戰(zhàn)略，明確集團(tuán)化質(zhì)量工作的整體戰(zhàn)略和方向，是必要且可行的。集團(tuán)公司的質(zhì)量管理，只有建立統(tǒng)一的工作理念和管理模式，才能發(fā)揮出各子公司深度合作的優(yōu)勢(shì)，提高集團(tuán)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力和信譽(yù)，實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的健康發(fā)展。質(zhì)量管理模式的標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制，也有利于新加入子公司的快速融入，并在其戰(zhàn)略企劃的過(guò)程中，同時(shí)完成組織與人員配置、制度和服務(wù)完善。

集團(tuán)總部和各子公司采取分級(jí)質(zhì)量管理機(jī)制，發(fā)揮各級(jí)管理職能，并通過(guò)信息化手段實(shí)現(xiàn)各級(jí)管理的高度聯(lián)動(dòng)。集團(tuán)總部對(duì)質(zhì)量管理體系運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督，指導(dǎo)各子公司開(kāi)展產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制與持續(xù)改進(jìn)工作。各子公司落實(shí)質(zhì)量管理的主體責(zé)任，建立完善的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量管理規(guī)范體系。

2.強(qiáng)化質(zhì)量紅線管控

集團(tuán)對(duì)于所關(guān)注的重點(diǎn)事項(xiàng)，要建立質(zhì)量紅線規(guī)則。集團(tuán)總部履行制定紅線規(guī)則的管理職責(zé)，嚴(yán)格控制可能對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)造成風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)。下屬單位履行執(zhí)行規(guī)則的基本職責(zé)，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的“事前、事中、事后”全流程質(zhì)量控制。

在質(zhì)量管控過(guò)程中，如果因產(chǎn)品和服務(wù)不符合法律法規(guī)、強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)外承諾的其他質(zhì)量要求，導(dǎo)致嚴(yán)重的品質(zhì)問(wèn)題或誘發(fā)客戶劇烈抱怨，以及發(fā)生政府處罰或警告、質(zhì)量信譽(yù)受損等意外事件時(shí)，應(yīng)使用質(zhì)量紅線規(guī)則，進(jìn)行處理和追責(zé)。

3.建立質(zhì)量預(yù)防體系

對(duì)于知識(shí)密集型企業(yè)，在按照常規(guī)質(zhì)量管理思路開(kāi)展工作時(shí)，其質(zhì)量改進(jìn)的效果往往與目標(biāo)存在較大差距，這反映出傳統(tǒng)的質(zhì)量管理方式已無(wú)法滿足顧客日益升高的需求。為此，需要建立以預(yù)防為主的質(zhì)量保證體系。

建立以預(yù)防為主的質(zhì)量保證體系，需要把產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制前移，不僅僅要事后控制、事中控制，而是應(yīng)做到事前預(yù)防。質(zhì)量的概念不單是一致性，而要關(guān)注預(yù)防性和先進(jìn)性，將質(zhì)量融于管理之中，形成以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)模式，通過(guò)建立完善的質(zhì)量預(yù)防體系而達(dá)到客戶滿意的目的。

4.做好常態(tài)化質(zhì)量監(jiān)管

整合集團(tuán)層面質(zhì)量控制業(yè)務(wù)流程，集團(tuán)總部制定標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量流程，梳理并輸出通用的一級(jí)質(zhì)量管控流程，確保覆蓋到所有多元化的產(chǎn)品和服務(wù)。子公司積極配合集團(tuán)完成流程標(biāo)準(zhǔn)化，并在此基礎(chǔ)上，制定各自產(chǎn)品、服務(wù)相關(guān)的二級(jí)質(zhì)量管控流程。

子公司在執(zhí)行文件時(shí)，應(yīng)清楚與集團(tuán)總部的接口關(guān)系，以及在管理方面的職責(zé)。在實(shí)際工作中，要按照流程和文件執(zhí)行，使產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。集團(tuán)要利用信息化手段，將質(zhì)量管理流程固化到日常業(yè)務(wù)之中，以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)管。

三、多元化產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制方法

1.集團(tuán)公司質(zhì)量管理要求

但凡一個(gè)集團(tuán)化的公司，都需要有共同的管理模式和理念，對(duì)于質(zhì)量管理也是同理。由集團(tuán)總部建立統(tǒng)一針對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量管控要求，可最大程度地將集團(tuán)質(zhì)量文化貫徹于下屬企業(yè)。在保持集團(tuán)主體質(zhì)量戰(zhàn)略高度一致的前提下，允許各子公司保留和發(fā)展具有自身特色的亞文化。

高度集中化的人員架構(gòu)從組織上保證了體系整合的執(zhí)行力。集團(tuán)公司質(zhì)量管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人，須得到最高管理者的充分授權(quán)，對(duì)總部負(fù)責(zé)，對(duì)下屬子公司進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)管，維護(hù)集團(tuán)整體的品牌形象和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。質(zhì)量負(fù)責(zé)人對(duì)于多元化產(chǎn)品和服務(wù)存在的質(zhì)量問(wèn)題，必須持有一票否決權(quán)，堅(jiān)決杜絕為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而犧牲質(zhì)量的短期行為，確保集團(tuán)品牌和利益不受到任何質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和牽連。

集團(tuán)品質(zhì)管理部門(mén)，具有統(tǒng)一監(jiān)管旗下各子公司質(zhì)量管理組織的職權(quán)，負(fù)責(zé)發(fā)布并推廣集團(tuán)統(tǒng)一的質(zhì)量方針、目標(biāo)，牽頭制定可橫向拉通的產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。這種可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量管理體系，又可以被快速推廣到新建的子公司和項(xiàng)目中。

2.子公司質(zhì)量管理要求

各子公司質(zhì)量保證部門(mén)應(yīng)無(wú)條件為集團(tuán)公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人提供技術(shù)和業(yè)務(wù)上的支持，積極配合集團(tuán)宣傳質(zhì)量戰(zhàn)略和目標(biāo)，完成核心質(zhì)量控制文件的標(biāo)準(zhǔn)化。并結(jié)合自身的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，梳理出產(chǎn)線、服務(wù)相關(guān)的下一級(jí)文件和表單。在產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面，按照產(chǎn)品和服務(wù)的不同類別，制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，如作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、產(chǎn)品檢查標(biāo)準(zhǔn)、原材料驗(yàn)收規(guī)則等。

子公司應(yīng)當(dāng)具備與產(chǎn)品和服務(wù)輸出相適應(yīng)的條件，應(yīng)當(dāng)建立健全相適應(yīng)的質(zhì)量管理體系，保證其有效運(yùn)行，并符合產(chǎn)品和服務(wù)相對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)要求；應(yīng)建立售后服務(wù)體系，并確保售后人員具備相應(yīng)的能力，對(duì)于售后體系外包的情況，要提供對(duì)于售后外包能力評(píng)價(jià)的證據(jù)。對(duì)于硬件產(chǎn)品，還應(yīng)具備生產(chǎn)所需要的質(zhì)量檢驗(yàn)部門(mén)、專職檢驗(yàn)人員以及檢驗(yàn)設(shè)備；對(duì)于產(chǎn)品所執(zhí)行的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，必須嚴(yán)格執(zhí)行；建立產(chǎn)品召回相關(guān)制度，當(dāng)有違反法律法規(guī)或可能導(dǎo)致消費(fèi)者人身傷害的情況發(fā)生時(shí)，確保及時(shí)啟動(dòng)產(chǎn)品召回。

3.形成質(zhì)量預(yù)防體系

建立以預(yù)防為導(dǎo)向的質(zhì)量管理體系，總體步驟如下，首先要進(jìn)行信息的收集、整理和分析，明確存在的主要問(wèn)題，提出可行的改進(jìn)目標(biāo)，制訂采取預(yù)防措施的實(shí)施計(jì)劃。然后，應(yīng)用科學(xué)的質(zhì)量工具和方法，保證預(yù)防措施的具體落實(shí)和有效執(zhí)行，確保預(yù)防體系的有效性和適宜性。

質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)防范方面，各子公司應(yīng)當(dāng)建立質(zhì)量安全與風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，加強(qiáng)質(zhì)量重點(diǎn)部門(mén)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度，并采取相應(yīng)的干預(yù)措施；成立突發(fā)事件管理領(lǐng)導(dǎo)小組，規(guī)范應(yīng)急事件處理流程，組織并實(shí)施應(yīng)急演練，對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)急處置實(shí)行規(guī)范化管理；各子公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真遵守質(zhì)量法律法規(guī)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和集團(tuán)規(guī)定，形成質(zhì)量預(yù)防體系，防范質(zhì)量安全風(fēng)險(xiǎn)。

以筆者所在集團(tuán)公司為例，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期探索和總結(jié)，在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建了循環(huán)驅(qū)動(dòng)的質(zhì)量預(yù)防管理模式。循環(huán)驅(qū)動(dòng)指集團(tuán)和子公司根據(jù)各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，劃清管理界限、理清邏輯關(guān)系，形成循環(huán)圈驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。在集團(tuán)層面，從預(yù)防管理、流程管理、問(wèn)題管理三個(gè)方面，全面覆蓋了集團(tuán)化企業(yè)的質(zhì)量管理內(nèi)容，構(gòu)成質(zhì)量預(yù)防管理系統(tǒng)。子公司層面，從風(fēng)險(xiǎn)管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、電算化管理、質(zhì)量問(wèn)題關(guān)閉系統(tǒng)、品質(zhì)技術(shù)應(yīng)用五個(gè)方面，構(gòu)成質(zhì)量預(yù)防管理系統(tǒng)。集團(tuán)與子公司的質(zhì)量系統(tǒng)相互關(guān)聯(lián)、相輔相成、互成動(dòng)力，形成循環(huán)驅(qū)動(dòng)的質(zhì)量預(yù)防管理模式。集團(tuán)主導(dǎo)核心質(zhì)量管理和戰(zhàn)略任務(wù)的評(píng)估監(jiān)督，子公司主導(dǎo)常規(guī)質(zhì)量和日常工作的自評(píng)與監(jiān)督。

4.交付前質(zhì)量審查

新的產(chǎn)品和服務(wù)交付前，子公司應(yīng)當(dāng)向集團(tuán)質(zhì)量管理部門(mén)提交品牌申請(qǐng)的相關(guān)資料。待質(zhì)量審查通過(guò)后，方可給予品牌授權(quán)，需提交資料包括但不限于以下方面。產(chǎn)品類：強(qiáng)制認(rèn)證的證書(shū)和測(cè)試報(bào)告，醫(yī)療器械產(chǎn)品注冊(cè)證和技術(shù)要求，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品規(guī)格書(shū)、關(guān)鍵件清單，型式試驗(yàn)報(bào)告，產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)等。服務(wù)類：服務(wù)清單、提供方式及設(shè)施投入狀況，與服務(wù)有關(guān)的質(zhì)量體系文件，其他可證實(shí)具備相應(yīng)服務(wù)能力的材料等。

集團(tuán)質(zhì)量部門(mén)，收到質(zhì)量審查申請(qǐng)后，參照質(zhì)量紅線規(guī)則進(jìn)行核查。根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，以及質(zhì)量體系文件，審核產(chǎn)品和服務(wù)能否滿足交付要求，是否具備提供全面的、高質(zhì)量的服務(wù)的能力。質(zhì)量審查完成之后，集團(tuán)質(zhì)量部門(mén)出具意見(jiàn)，予以品牌授權(quán)。

5.交付后質(zhì)量監(jiān)督

集團(tuán)質(zhì)量部門(mén)可通過(guò)資料審核、型式試驗(yàn)、工廠檢查和售后服務(wù)保障能力調(diào)查，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，進(jìn)行常態(tài)化的質(zhì)量監(jiān)督檢查，具體抽樣方法如下。

產(chǎn)品類：隨機(jī)抽取各子公司在售型號(hào)產(chǎn)品的相關(guān)資料，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品檢查標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品檢驗(yàn)記錄和客戶投訴記錄進(jìn)行審核，以確保對(duì)產(chǎn)品合規(guī)性、產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)符合性；對(duì)產(chǎn)品的檢驗(yàn)記錄進(jìn)行驗(yàn)證，確認(rèn)產(chǎn)品的性能指標(biāo)、抽樣規(guī)則、檢驗(yàn)周期、檢驗(yàn)方法等是否滿足產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)或技術(shù)要求；現(xiàn)場(chǎng)抽取產(chǎn)品，依照標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定的檢測(cè)方法進(jìn)行測(cè)試，確認(rèn)產(chǎn)品性能是否滿足標(biāo)準(zhǔn)要求。如現(xiàn)場(chǎng)不具備測(cè)試條件，可抽取樣品送到具有檢測(cè)資質(zhì)的外部機(jī)構(gòu)。

服務(wù)類：對(duì)服務(wù)清單、消費(fèi)者投訴處理情況、服務(wù)人員資質(zhì)和服務(wù)能力進(jìn)行抽查，以及服務(wù)熱線的接聽(tīng)情況進(jìn)行調(diào)查和暗訪，以確?？蛻粢蟮玫綕M足、服務(wù)體系有效運(yùn)行、服務(wù)保障能力充足齊備。

6.產(chǎn)品和服務(wù)信息監(jiān)測(cè)

集團(tuán)公司對(duì)多元化產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)施全流程質(zhì)量監(jiān)控，對(duì)負(fù)面的質(zhì)量信息進(jìn)行監(jiān)測(cè)。當(dāng)發(fā)生以下情況時(shí)，要立即進(jìn)行處理。

發(fā)生影響商譽(yù)的質(zhì)量事件、客戶端發(fā)生重大質(zhì)量事故時(shí)；發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品違反法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)及技術(shù)要求，或者存在安全隱患、可能對(duì)人體健康和生命安全造成損害時(shí)；產(chǎn)品所獲得的強(qiáng)制性認(rèn)證被注銷(xiāo)、暫停或者撤銷(xiāo)認(rèn)證證書(shū)；發(fā)現(xiàn)所生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的醫(yī)療器械產(chǎn)生不良事件或者可疑不良事件時(shí)。

集團(tuán)總部對(duì)問(wèn)題處理和整改措施執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，并在各子公司之間進(jìn)行橫向拉通、舉一反三，以避免同類問(wèn)題重復(fù)發(fā)生。

7.實(shí)施集團(tuán)化的評(píng)價(jià)和監(jiān)督

集團(tuán)質(zhì)量部門(mén)，對(duì)多元化的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量水平進(jìn)行管控，并將質(zhì)量績(jī)效指標(biāo)的完成情況，作為各子公司業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)。集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)整體交付結(jié)果進(jìn)行管控，要明確各子公司向集團(tuán)報(bào)送質(zhì)量指標(biāo)的名稱、規(guī)則。各子公司要保證統(tǒng)計(jì)資料的準(zhǔn)確性、連續(xù)性和及時(shí)性，各項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)應(yīng)有原始記錄。

建立質(zhì)量監(jiān)督評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，定期對(duì)各子公司進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督評(píng)價(jià)，以確保多元化產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量保證體系的受控性和符合性，督促其提升質(zhì)量管理體系自我發(fā)現(xiàn)問(wèn)題自我改進(jìn)的能力。監(jiān)督評(píng)價(jià)內(nèi)容包括：為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量方針而在相關(guān)職能、層次、過(guò)程上建立的質(zhì)量目標(biāo)是否適用、可測(cè)量并得到傳達(dá)和監(jiān)視；對(duì)質(zhì)量管理體系覆蓋的過(guò)程和活動(dòng)，其管理及控制情況；如何識(shí)別或制定產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，確保其滿足客戶和法律法規(guī)要求；如何確保產(chǎn)品和服務(wù)評(píng)價(jià)項(xiàng)目滿足標(biāo)準(zhǔn)要求；交付品質(zhì)及改善情況，如何對(duì)不合格產(chǎn)品進(jìn)行徹底改善；如何確保員工持續(xù)符合崗位能力的要求，包括認(rèn)證、考核和繼續(xù)教育等。

在集團(tuán)層面，建立專家?guī)?，以進(jìn)行質(zhì)量績(jī)效評(píng)價(jià)和監(jiān)督評(píng)價(jià)等工作。針對(duì)專家?guī)斐蓡T，應(yīng)開(kāi)展定期的專業(yè)培訓(xùn)，使之熟悉集團(tuán)質(zhì)量管控的要求，確保有能力建立、維護(hù)和改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量管控體系。集團(tuán)公司和專家成員應(yīng)在質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)方面給予各子公司必要的協(xié)助，以確保其可以得到所需要的技術(shù)指導(dǎo)和資源支持。

四、結(jié)語(yǔ)

本文重點(diǎn)討論了集團(tuán)公司多元化產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量控制方法，論述了實(shí)施集團(tuán)化質(zhì)量管控的必要性和可行性。建立對(duì)多元化產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量控制體系，是集團(tuán)化企業(yè)自身發(fā)展、自我完善的需要，為集團(tuán)化企業(yè)提供了一個(gè)有效的管理途徑，對(duì)于快速建立完善的標(biāo)桿管理體系，提升集團(tuán)公司質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)力和品牌形象具有積極作用。

無(wú)論何種產(chǎn)品和服務(wù)形態(tài)，集團(tuán)化的質(zhì)量管控理念和方法要統(tǒng)一。通過(guò)開(kāi)展集團(tuán)質(zhì)量戰(zhàn)略、流程建設(shè)等層面的整體策劃，可以充分體現(xiàn)集團(tuán)化的質(zhì)量管理理念，對(duì)內(nèi)可進(jìn)行技術(shù)、管理、人員等資源的有效整合，利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，形成對(duì)子公司的驅(qū)動(dòng)力；對(duì)外可提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量水平，并借助集團(tuán)平臺(tái)進(jìn)行更廣泛的業(yè)務(wù)拓展。

集團(tuán)公司要強(qiáng)化質(zhì)量管控紅線，建立預(yù)防性的質(zhì)量保證體系，做好常態(tài)化質(zhì)量監(jiān)管。同時(shí)，集團(tuán)和子公司要明確內(nèi)部不同層級(jí)的質(zhì)量管理要求，通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)交付前質(zhì)量審查、交付后質(zhì)量監(jiān)督、質(zhì)量信息監(jiān)測(cè)、實(shí)施集團(tuán)化的評(píng)價(jià)和監(jiān)督等方面的措施，實(shí)現(xiàn)對(duì)多元化產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的有效控制和持續(xù)改進(jìn)。在加強(qiáng)多元化產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí)，還需注重質(zhì)量業(yè)務(wù)流程的體系化和標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)一體化的流程來(lái)固化質(zhì)量控制方法。